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Generation Nachhaltigkeit. Anforderungen junger Führungskräfte im demographischen Wandel Ostdeutschlands

Masterarbeit 2013 77 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Einführung

1 DerdemographischeWandel
1.1 Die Fakten
1.2 Entwicklung des Erwerbspersonenpotentials
1.3 Auswirkungen in Unternehmen
1.4 Anpassungsmechanismen
1.5 Führung als Import - politische Dimensionen

2 Werte-Check
2.1 Werte für Mitarbeiter und Führungskräfte
2.1.1 Die jüngere Generation derBeschäftigten
2.1.2 Die jüngere Generation der Beschäftigten
2.2 Wertewandel? Die Subversion der Unternehmensstrukturen

3 Typisierung von Mitarbeitern
3.1 Stereotypie der„alten“ und „jungen“ Generation aufdem Arbeitsmarkt
3.1.1 Was zeichnet einen „alten“ Mitarbeiter aus?
3.1.2 Was zeichnet einen „jungen“ Mitarbeiter aus?
3.2 Vor- und Nachteile der Stereotypie von Mitarbeitern
3.3 Fit mit 60 - Möglichkeiten des Erhaltes der Leistungsfähigkeit älterer Mitarbeiter
3.4 Die Gefahrder Altersdiskriminierung

4 Altersspezifische Motivationsmöglichkeiten
4.1 Was motiviert / demotiviert ältere, was junge Mitarbeiter?
4.2 Lernprozesse durch Teamwork der Generationen
4.3 Die Mischung macht's - Was Top-Kräfte auszeichnet

5 Der reflektierte Führungsstil
5.1 Den eigenen Führungsstil reflektieren
5.2 Typische Führungsaufgaben hinterfragen
5.3 Die Macht der Kommunikation. Was Feedback, Lob und Kritik

bewirken können

Fazit

Literatur- und Quellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Geburten imZeitverlauf; Statistisches Bundesamt 2012

Abbildung 2: Altersaufbau der Bevölkerung in Ostdeutschland 2002 und 2020

Abbildung 3: Eigenschaften von jüngeren und älteren Mitarbeitern, 2002

Abbildung 4: Zusammenhang zwischen Altersanteilen und Arbeits­produktivität für Betriebe im Dienstleistungssektor

Abbildung 5: Haus der Arbeitsfähigkeit nach Ilmarinen

Abbildung 6: GRID-Modell (Managerial Grid nach Blake/Mouton)..

Abbildung 7: Reifegrad eines Mitarbeiters

Einleitung

,, Die Jüngeren rennen zwar schneller, aber die Älteren kennen die Abkürzung. “ (Ursula von der Leyen, Bundesarbeitsministerin, im Kölner Stadt-Anzeiger) Schon während der industriellen Revolution und auch bereits zuvor wurden sich Horrorszenarien ausgemalt, wie die Welt in ferner Zukunft aussehen könnte, wenn die Bevölkerung weiterhin so rasant wächst.[1] Dass diese Überlegungen zwar immer noch aktuell sind, sich ihr Kern jedoch langsam in das völlige Gegenteil kehrt, ist fast Ironie des Schicksals. Denn der momentane demographische Wandel in Deutschland und vor allem in den neuen Bundesländern zeigt, dass die Bevölkerung nicht nur schrumpft, sondern auch stetig altert. Besonders prägnant zeigt sich diese Entwicklung bei den Personen im erwerbsfähigen Alter zwischen 15 und 64 Jahren. Vordiesem Hintergrund drängen sich zunehmend grundlegende Fragen nach der Lösung ökonomischer, ökologischer, politischer und sozialer Problemstellungen in den Fokus des nachhaltigen Wirtschaftens.[2] Vor allem der soziale Faktor ist hiervon besonderer Bedeutung.

Die Anzahl der älteren Beschäftigten in Unternehmen wird in den kommenden Jahren signifikant ansteigen, die Zahl der nachrückenden jungen Führungskräfte hingegen durch niedrige Geburtenraten weiter sinken. Prinzipiell notwendig wird ein Umdenken auf der Ebene der Unternehmensstruktur und der Arbeitspolitik sein, um eine Basis zu schaffen, die bestehende Arbeitsplätze mit Nachfolgern absichern kann.

Jedoch ist die bewusste Auseinandersetzung mit dem demographischen Wandel nicht allein Aufgabe der Führungsebene, denn durch ihn ergeben sich auch Chancen, die bisweilen für Arbeitnehmer eher schwierig zu erreichen waren - unabhängig von der Größe des Betriebes. Diese beiden Spannungsfelder, die demselben Problem gegenüber stehen, ermöglichen dem Unternehmen zusammen mit den Kompetenzen, der Motivation und dem Erfahrungswissen das entscheidende Humankapital zu schaffen, um trotz alternder Personalstruktur konkurrenzfähig zu bleiben und sich am Markt zu behaupten.

Zunächst soll ein Überblick zum demographischen Wandel im statistischen Rahmen gegeben werden. Ein Vergleich zwischen gesamtdeutschen Werten und denen der neuen Bundesländer wird die Signifikanz in Ostdeutschland verdeutlichen. Welche Auswirkungen diese Entwicklungen auf den Arbeitsmarkt, das Angebotspotential an Arbeitskraft und auf den Umgang der älteren Generation im Unternehmen mit sich zieht, soll folglich in dieser Arbeit analysiert werden. Die Reichweite der Unternehmen bleibt somit auf dem nationalen Bereich. Internationale Bezüge werden in dieser Arbeit nur durch das Anwerben ausländischer Arbeitskräfte geschaffen.

Um sich dem Erfolgsfaktor Mitarbeitermotivation zu nähern, wird ein Blick auf die Werte-Kultur in Unternehmen mit hoher Altersstruktur geworfen, mit denen sich ein Angestellter im besten Fall identifiziert und eben motiviert. Diesbezüglich wird es ebenso notwendig sein, verschiedene Stereotypen der jeweiligen Altersgruppen zu betrachten, die eine Zusammenarbeit zum Teil bedingen und auch Führungsstile prägen können.

Die Chancen des demographischen Wandels zu nutzen, bedeutet, Vorteile in der Zusammenarbeit verschiedener Generationen heraus zu arbeiten und Nachteile zu minimieren oderzu eliminieren.

Aufgrund dessen soll zum Abschluss mit Rückblick auf die Erkenntnisse der vorhergehenden Kapitel darauf eingegangen werden, in wie weit eine Selbstreflexion des Führungsstils hilfreich sein kann, ein altersgemischtes Team mit einem gemeinsamen Ziel zu führen und zu motivieren.

Das gemeinsame Wort all dieser Parteien (Arbeitnehmer/ -geber, Führungskräfte, Personalmanagement usw.) heißt: Verantwortung. Verantwortung älterer Mitarbeiter[3] gegenüber, für die jüngeren Kollegen, für sich selbst, dem unternehmerischen Erfolg, dem langfristigen Fortbestehen des Betriebes, der Arbeitsplätze und sogar zum Teil um Berufe fortbestehen zu lassen.

In der Fachliteratur werden vor allem drei Modelle zum demographischen Wandel angesprochen: Defizitmodell (Altern im Sinn von Leistungsabfall und körperlichen/geistigen Fähigkeiten), Kompetenz- (Entwicklung spezifischer Kompetenzen im Alter und deren Einsatz in den richtigen Unternehmensbereichen) und Kompensationsmodell (Ausgleich von Defiziten mit Kompetenzen und durch Motivation). Auf diese Modelle wird inhaltlich eingegangen, jedoch ist keine explizite Abhandlung dieser vorgesehen, da die Anwendung, vor allem der beiden letzten Modelle, in dieser Arbeit, auf das Individuum (arbeitender) Mensch im Fokus stehen soll.

1 Der demographische Wandel

Die Bevölkerungszahl eines Landes steht unter kontinuierlichen Schwankungen, die verschiedene Ursachen haben können. Durch Epidemien, Kriege, gesellschaftliche oder religiöse Einflüsse, kam es seit jeher zu Völkerwanderungen oder einer rasanten Abnahme oder auch Zunahme der Einwohnerzahlen, aber auch medizinische Errungenschaften können die Demographie eines Landes nachhaltig bedingen. In diesem Zusammenhang ist unter dem demographischen Wandel die Veränderung der Altersstruktur einer Bevölkerung zu verstehen. Vor allem in den neuen Bundesländern muss man einige restriktive Vorannahmen treffen, um eventuellen Verzerrungen des Gesamteindruckes zu entgehen, die jedoch durch empirische Sachverhalte auf natürliche Weise entstehen können. Berlin als Bundeshauptstadt und Metropole kann indes aber nicht repräsentativ in die Überlegungen dieser Arbeit eingebunden werden, da sie eine Außerordentlichkeit in ihrer Gesellschaftsstruktur und Zuwanderungsquote aufweist. Somit verstehen sich alle folgenden statistischen Werte, Annahmen und daraus resultierenden Überlegungen exklusive der Stadt Berlin. Im personalwirtschaftlichen Kontext werden auch Ballungsräume inklusive ihrer sie umgebenden Einzugsbiete betrachtet, da Arbeitswege über die Stadtgrenzen hinaus üblich sind und somit Arbeitnehmer im Unternehmen auch als Einwohner der Umgebung zu bewerten sein müssen. Prinzipiell wird bei der Betrachtung der Auswirkungen des demographischen Wandels auf dem Arbeitsmarkt nur ein Ausschnitt der Gesamtbevölkerung analysiert.

Zum Teil sind im demographischen Wandel der Gesamtbevölkerung andere oder verzögerte Werte zu entdecken, weil sich zum Beispiel ein nicht unerheblicher Teil noch in derSchule oder Ausbildung befindet.

Diese Personen können also erst zwei bis drei Jahrzehnte nach ihrer Geburt zum Arbeitsmarkt gezählt werden. Personen im Rentenalter können ebenso nicht hinein gerechnet werden. Die Folgen auf die Gesamtbevölkerung werden in den folgenden Ausführung also ausgeblendet, um den Fokus auf ökonomisch relevante Sachverhalte legen zu können.

Zwar ist der Anteil der über 55jährigen in Unternehmen noch relativ gering, jedoch begründet sich dies vermutlich durch die Möglichkeit der Frühverrentung, der geburtenschwachen Nachkriegsjahrgänge und der Tatsache, dass Frauen oft keiner Erwerbstätigkeit nachgingen. Dieser Trend wird sich aber in den nächsten Jahren erheblich ändern, da das durchschnittliche Alter in Unternehmen oft zwischen 40 und 45 Jahre liegt, diesen Kernbereich sehr viele Angestellte einnehmen und genau diese Gruppe zukünftig in ihrer Zahl die Altersspitze in Betrieben bilden wird. Wenn diese Generation der damals geburtenstarken Jahrgänge dann aus dem Berufsleben ausscheiden wird, bliebe nur die geringe Nachkommenschaft. Dem entsprechend wird es notwendig sein, ältere Mitarbeiter im Berufsleben zu halten und auch deren Arbeitsleistung zu erhalten.

1.1 DieFakten

Schwankungen der Bevölkerungszahlen eines Landes sind kein neuzeitliches Phänomen. Schon immer gab es sie aufgrund diverser Faktoren - politisch, wirtschaftlich oder ökologisch. Dennoch wuchs die deutsche Bevölkerung seit der Neuzeit signifikant an - vor allem in Zeiten der Industrialisierung und der damit ansteigenden Lebensqualität. Lediglich während der Wirtschaftskrise der 1930er Jahre und natürlich in den beiden Weltkriegen des 20. Jahrhunderts waren erneut Einbrüche der Geburten- und ein Anstieg der Sterberaten zu verzeichnen.

Das Statistische Bundesamt (Destatis) untermauert nun jedoch mit signifikanten Zahlen einen erneuten demographischen Wandel in Deutschland. Trotz politischen Friedens und durchschnittlich wohlhabender Gesellschaft, verändert sich die Bevölkerungspyramide im Diagramm weiter und nähert sich eher einer Pilzform (siehe Abb. 1, S.7). Nach diesen Zahlen von Destatis wird eine Lebenserwartung der derzeit neugeborenen Jungen von 77 Jahren und 9 Monaten prognostiziert; neugeborene Mädchen werden sogar im Durchschnitt 82 Jahre und 9 Monate alt werden.[4] Aber auch die aktuell ältere Generation erfährt eine, statistisch gesehen, höhere Lebenserwartung als noch einige Jahrzehnte zuvor. So sind bei heute 65jährigen Männern noch etwa 17,5 Jahre und bei den derzeit 65jährigen Frauen noch ganze 20 Jahre und 8 Monate weitere Lebenszeit zu erwarten.[5] Das heißt also, dass die hiesige deutsche Bevölkerung im Durchschnitt die 80 Jahre-Altersgrenze deutlich überschreiten wird.

Das dagegen stehende Geburtendefizit wird seit den 1979er Jahren kritisch betrachtet, da die natürliche Bevölkerungsbilanz, also die Differenz zwischen Neugeborenen und Verstorbenen in einem Zeitraum, für Deutschland negativ ausfällt. Grund hierfür ist die niedrige Geburtenrate der letzten Jahrzehnte.

Im Vergleich ist leicht zu erkennen, dass vor allem in den 1970er Jahren von einem Geburteneinbruch zu sprechen ist, der auf das gesamte Bundesgebiet verbreitet ist. Besonders niedrige Geburtsraten sind dahingehend jedoch in den Neuen Bundesländern zu beobachten, die durch die Verteilung auf eine flächenbereinigte Bevölkerung erklärbar, jedoch nach 1990 deutlich gesunken ist:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Geburten im Zeitverlauf; Statistisches Bundesamt 2012, S.6

Durch diese niedrigen Geburtenzahlen und der immer noch recht hohen Abwanderungsquote aus den neuen in die alten Bundesländer, hat der demographische Wandel besonders in diesen Gebieten nachhaltige Auswirkungen in der Ökonomie.

Hinzu kommt, dass aus den neuen Bundesländern vorwiegend jüngere Personen abwandern und diesen Alterungseffekt somit noch verschärfen.

Mit derzeit durchschnittlich 1,36 Kindern je Frau[6], ist auch diese Verhältniszahl rückläufig. Für ostdeutsche Gebiete gelten zudem noch geringere Raten. Auch für das Jahr 2011 ist ein Geburtendefizit gezeichnet wurden. So stehen insgesamt 662.682 Lebendgeburten 852.328 Todesfälle gegenüber.[7] Dieses Defizit von 189.646 Personen konnte durch ein Wanderungssaldo (Zu- minus Abwanderungen) von 279.207 Personen ausgeglichen werden, jedoch haben diese Zuwanderer bereits ein gewisses Alter, sodass ein demographisches Defizit im Durchschnittsalter dennoch anzumerken bleibt.

Da diese statistischen Erhebungen jedoch auch zukünftig drastisch in die negative Richtung abdriften werden, ist besonders auf die derzeitige Entwicklung in den neuen Bundesländern Augenmerk zu legen, da diese prototypisch Szenarien aufzeigen können, die auf andere Bereiche der Bundesrepublik Deutschland und auch auf andere Branchen übergehen können, die im Moment noch keine direkten Auswirkungen des demographischen Wandels bemerken.

Durch die weiter sinkenden Geburtenraten und der gleichzeitig steigenden Lebenserwartung, verändert sich die Bevölkerungspyramide (siehe Abb. 2 auf der folgenden Seite) zunehmend in eine Pilzform und beschreibt somit eine sehr unausgewogene Altersverteilung.

Die Alterung der Gesamtbevölkerung an sich wurde oft hinsichtlich der Rentenpolitik diskutiert, jedoch hat die Frage nach den Folgen auf dem Arbeitsmarkt weitaus gravierende Auswirkungen, da sich auch die Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter insgesamt strukturell verschiebt und sich ein Ungleichgewicht unter den Altersgruppen bildet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Altersaufbau derBevölkerung in Ostdeutschland

Quelle: Statistisches Bundesamt; Berechnungen des IWH[8]

1.2 Entwicklung des Erwerbspersonenpotentials

Unternehmen stellen sich auf dem Bewerbungsmarkt gern innovativ, jung und dynamisch vor. Dass indes die Altersstruktur der Mitarbeiterschaft oft doppelt so alt ist, wie die jungen Neubewerber nach ihren Abschlüssen, wird in diesen Image-Veranstaltungen nicht herausgearbeitet.

Vor allem in den neuen Bundesländern verzeichnen schon heute durch hohe Abwanderungs- und niedrige Geburtenraten signifikante Engpässe bei der Anwerbung qualifizierter Mitarbeiter für offene Stellen.[9] Aufgrund der sinkenden Geburtenraten wird also die Zahl der jungen Erwerbstätigen in den nächsten Jahren gravierend abnehmen. Um diese Bewerberlücke in den Unternehmen überbrücken zu können, ist vermehrt auf ältere, bereits vorhandene Mitarbeiter zu setzen.

Alle verfügbaren Arbeitskräfte im erwerbsfähigen Alter zwischen 15 und 65 Jahren bilden das Erwerbspersonenpotential.[10] Dieses beinhaltet nicht nur die erwerbstätigen Personen an sich, sondern auch jene ohne aktuelles Arbeitsverhältnis und die sogenannte Stille Reserve. Diese beinhaltet bestimmte Personenkreise, die an sich körperlich und geistig potentielle Arbeitnehmer wären, sich jedoch aus diversen Gründen nicht arbeitslos gemeldet haben und/oder durch die Verhältnisse auf dem Arbeitsmarkt entmutigt sind, sich aktiv auf Arbeitssuche zu begeben. Außerdem werden jene erwerbsfähigen Personen zur Stillen Reserve gezählt, die sich sozusagen in „Warteschleifen“ befinden, zum Beispiel durch Weiterbildungsmaßnahmen und jende potentiellen Arbeitskräfte, die vorzeitig aus dem Berufsleben getreten sind.[11]

Da diese Personengruppen weder arbeitslos, noch erwerbstätig sind, müssen auch diese zum Erwerbspersonenpotential gerechnet werden.

Durch die Alterung der deutschen Bevölkerung im Zuge des demographischen Wandels, verändert sich korrelierend das Erwerbspersonenpotential. Die niedrigen Geburtenraten und die diesen gegenüber gesetzten hohen Sterbezahlen führen zwar nicht zwangsläufig zu einem drastischen Abfall des Erwerbspersonenpotentials, da dem gegenüber mehr Erwerbsfähige im Renten- oder Vorrentenalter stehen, jedoch bewirkt genau diese Tatsache, dass es sich in ihrer Altersstruktur verschiebt. So ist auch in der Stillen Reserve nicht mehr zum Großteil an entmutigte Arbeitslose, Studenten, Absolventen und Auszubildende zu denken, sondern zunehmend nun an Personen im Vorruhestand, arbeitswillige Pensionierte und diejenigen, die auf Grund von Altersarmut zu einer Nebenerwerbstätigkeit geneigt wären.

Vor diesem Hintergrund wird es in den kommenden Jahren für die meisten Unternehmen nicht mehr so einfach sein, qualifizierte Arbeitskräfte einfach auf dem Arbeitsmarkt wie angebotene Waren aufzusammeln. Viel mehr wird es notwendig werden, sich zunehmend aktiv um potentielle Bewerber zu kümmern. Einerseits ist also das Altersmanagement und andererseits das Bemühen um eine effiziente Anreizstruktur für neue Arbeitskräfte zukünftige Aufgabe der Unternehmen, die im Fokus für eine nachhaltige Personalstruktur stehen sollte.

1.3 Auswirkungen in Unternehmen

Das nun bekannte demographische Problem in der Bundesrepublik Deutschland, besonders aber im Moment in den neuen Bundesländern, hat natürlich einen starken Einfluss auf die Entwicklung des Angebots an Arbeitskräften, also die Gesamtzahl an Erwerbspersonen an sich und potentielle Arbeitnehmer mit entsprechenden Qualifikationen für bestehende offene Stellen ohne derzeitiges Arbeitsverhältnis. Damit verbunden, werden es Unternehmen zukünftig immer schwerer haben, auf dem binnenländischen Arbeitsmarkt qualifizierte Bewerber zu finden, die für den effizienten Fortbestand der Unternehmensstruktur sorgen sollen.

Laut Aussagen des DIHK (Deutscher Industrie- und Handelskammertag), könnten bereits nur noch 30 Prozent der Unternehmen ihre offenen Stellen ohne gravierende Probleme mit den dafür qualifizierten Arbeitskräften besetzen.[12]

Wichtig erweist sich hier also der interne Blick bereits vorhandener personeller Ressourcen des Unternehmens. Eine strategisch­systematische Analyse der individuellen Kompetenzen ist hierbei notwendig, um diese weiter zu fördern und die Mitarbeiter nachhaltig auf künftige Fachkraftbedürfnisse zu entwickeln.

Dieser Trend wird sich in den kommenden Jahren noch verschärfen, glaubt man den Analysen des DIHK, der der Weiterbildung von Mitarbeitern zur Qualifizierung für höhere Positionen eine zunehmende Bedeutung beimisst.[13]

Jene Sicherung vorhandener Arbeitskräfte lässt sich auch auf bereits etablierte Mitarbeiter ableiten, die durch gezielte Förderung, Fortbildung und Unterstützung trotz des voran geschrittenen Alters, körperlich und geistig für höhere Positionen qualifiziert werden können. Hierbei ist natürlich nicht außer Acht zu lassen, dass hochqualifizierte Fachkräfte keinesfalls aus ausführenden Funktionen in Führungspositionen versetzt werden, wenn sie dann nicht integrativ auf beiden Ebenen wirken können (z.B. als Teamleiter) oder über nur wenige Führungskompetenzen verfügen. Abgesehen von diesen allgemeinen Überlegungen muss an dieser Stelle branchenspezifisch betrachtet werden, ob und wie der Fachkräftemangel für Engpässe in Unternehmen sorgt. So verzeichnete 2011 der Verein Deutscher Ingenieure (VDI) 76.000 offene Stellen für Ingenieure und noch gravierendere Zahlen in der IT-Branche, wie eine Studie der Boston Consulting Group (BCG) und des World Economic Forum darlegte.[14]

Das Stichwort Talentmanagement wird hier besonders deutlich. Viele große Unternehmen betrachten bewusst die Altersstrukturen ihrer Mitarbeiterschaft und sind sich seit Jahren im Klaren, dass der Durchschnitt oft über 40 Jahre liegt und teilweise jeder vierte Mitarbeiter bereits jenseits der 50 ist, wie bei der Deutschen Bank.[15] Der Umgang mit langjährigen Angestellten, die oft in bewährte Mechanismen eingefahren und in höheren Altersgruppen auch verstärkt mit körperlichen und/oder geistigen Einschränkungen konfrontiert sind, wird für die Wirtschaft eine notwendige Investition darstellen, die schon heute in einigen Branchen an essentieller Bedeutung gewonnen hat, jedoch zum Teil auch höhere Kosten mit sich zieht.

Jedoch lohnt sich allein schon die Bewusstmachung des Faktors Alter in der personellen Unternehmensstruktur, um den Anfang für eine nachhaltige Altersstruktur heraus zu bilden. Einerseits bedeutet dies natürlich verstärkt in Weiterbildungen zu investieren, andererseits jedoch, die Unternehmenskultur der sich verändernden Altersstruktur anzupassen. Konkret bedeutet das, dass vermeintlich private Anliegen in den Berufsalltag einfließen müssen. Zum Beispiel Fitnessangebote, neue Arbeitszeitmodelle mit adäquateren Pausenzeiten, ergonomisches Arbeitsmobiliar, aber auch ein aggressives Talentmanagement, das gezielt nach potentiellen Mitarbeitern Ausschau hält, um diese individuell zu fördern. Sogenannte „High Potentials“ müssen nicht zwangsweise junge Mitarbeiter in noch niedrigen Positionen im Unternehmen sein. Auch erfahrene, langjährige Angestellte können sich nach neuen Aufgabengebieten, mehr Verantwortung und Abwechslung sehnen, denn diese finden oft in rein extrinsischen Motivatoren, wie Leistungsboni, nicht mehr den Anreiz für eine hohe Leistungserbringung.

Beachtet man indes die in den kommenden Jahren signifikant ansteigende Zahl an Pensionsgängern und dem gegenüber gestellten Fachkräftemangel durch fehlende nachrückende Jungabsolventen, erkennt man bald ein weiteres Problem: der Kostenfaktor. Hintergrund wird die Hohe Nachfrage an Nachfolgern für offene Arbeitsplätze sein, die durch Pensionierungen der heute über 50jährigen entstehen werden. Da dieser Nachfrage jedoch durch die Zahl an potentiellen Bewerbern bei Weitem nicht nachgekommen werden kann, steigen folglich die finanziellen Anreize und dadurch natürlich die Personalkosten. Zwar sind ältere Mitarbeiter durch die Gehaltsstufen der Betriebszugehörigkeit und die steigende Qualifikation an sich immer noch zunächst teurer, als etwaige Tarifgruppierungen junger Bewerber, jedoch stellt ein höheres Einstiegsgehalt auch eine teurere Basis dar.

1.4 Anpassungsmechanismen

Der fortschreitenden demographischen Entwicklung in Deutschland wird im Moment mit einigen Mitteln versucht, Einhalt zu gebieten. Wirklich langfristige und somit nachhaltige Lösungswege sind jedoch nicht allein auf politischer Ebene, sondern vor allem auch in den Unternehmen selbst zu suchen. Ist im Unternehmen eine überalterte Personalstruktur zu entdecken, werden gern zwei Lösungswege angeboten, die Abhilfe schaffen sollen: „Personalplanung auf jüngere Mitarbeiter ausrichten“ und „Teams mit jungen und alten Mitarbeitern aufbauen“[16]. Wenn auf dem Arbeitsmarkt jedoch gerade die jungen Nachwuchskräfte fehlen, die für die jeweiligen Arbeitsplätze geeignet wären, ist die Umsetzung des ersten Punktes schon schwierig und die Optimierung des zweitens gewinnt zunehmend an Bedeutung.

Neben den betrieblichen Anpassungsmöglichkeiten auf veränderte Gegebenheiten am Arbeitsplatz durch körperliche und geistige Mangelerscheinungen im Alter, gibt es auch Ausweichwege auf individuell personeller Ebene. Das Institut der deutschen Wirtschaft Köln (IW Köln) spricht hierzu von einem Kompensationsmodell, bei dem zum Beispiel körperliche Defizite wie Verluste im Sehvermögen oder die Abnahme der allgemeinen körperlichen Kraft durch die gezielte Stärkung anderer Fähigkeiten ausgeglichen werden können.[16] [17] Ein einfaches Beispiel wäre die Umschulungsmaßnahme eines Angestellten im Distributionslager, der Jahrzehnte lang an der Laderampe die Ware verlud und nun körperlich nicht mehr fähig ist, seine ursprüngliche Arbeitsleistung zu erreichen. Technische Unterstützungen, modifizierte Arbeitsabläufe, Arbeitsteilung oder Versetzung wären hier grundlegende hilfreiche Überlegungen.

Neben den allgemeinen medizinischen und physiotherapeutischen Maßnahmen können erstens technische Erleichterungen wie Förderbänder und Gabelstapler eingesetzt und dem entsprechende Schulungen vollzogen werden. Des Weiteren wäre jedoch eine Umschulung auf andere Aufgabenbereiche denkbar, die er auf Grund seines Erfahrungswissens im Unternehmen mit wenig Umschulungsaufwand übernehmen könnte. Mentoring, Controlling in seiner Abteilung oder auch einfach nur Artikel in die Kartons verpacken, anstatt sie schleppen zu müssen, wären je nach Qualifikationsniveau und Lernbereitschaft Optionen für diesen Mitarbeiter. Ein Talent-Management oder zumindest eine interne Instanz, die Fähigkeiten und Fertigkeiten der Belegschaft, vor allem aber hier der älteren Angestellten, beobachtet, in einer Datenbank strukturiert anlegt und mit dieser Analysen vornimmt, ist diesbezüglich sicher eine sinnvolle Investition, wie sie in einigen großen Unternehmen bereits vorhanden ist.

In Unternehmen mit erhöhtem Durchschnittsalter in deren Altersstruktur, müssen demnach Anreizstrukturen entwickelt werden, die zum Teil eine erhebliche Veränderung des Verhaltens dieser Wirtschaftssubjekte erfordern. Hier werden vor allem drei Zielpunkte deutlich, die es gilt, motivierend herauszuarbeiten:

1. gezielte Anreize zur Erwerbstätigkeit an sich

Das heißt also, für bestehende Beschäftigte Anreize schaffen, die Erwerbstätigkeit auch nach dem Renteneintrittsalter möglichst beizubehalten und deren Leistungsfähigkeit zu fördern. Andererseits für potentielle Arbeitskräfte ein Anreizsystem schaffen, welche qualifizierte Nachwuchskräfte anwirbt und somit die Beschäftigungsdauer im Durchschnitt erhöht.

[...]


[1] Vgl. zum Beispiel die sogenannte Malthus-Falle nach T. Robert Malthus, im Sinne eines ökonomischen Kannibalismus. Weiterführende Literaturzum Beispiel: Malthus, T.R.: Parallel Chapters from the first and second Editions of an Essay on the Principle of Population 1789: 1803, MacMillan &Co.1895.

[2] Vgl.: Dedering, H. (1996), S. 83.

[3] Im Folgenden wird vereinfachend auf geschlechtsspezifische Formulierungen verzichtet. Etwaige maskuline Begriffe, wie Kollegen, Mitarbeiter, Angestellter usw. meinen demnach immer beide Geschlechter.

[4] Vgl. DESTATIS, Pressemitteilung vom 02.Oktober 2012 - 344/12: https://www.destatis.de/DE/PresseService/Presse/Pressemitteilungen/2012/10/PD12_344_12621. html (letzer Aufruf 08.12.2012)

[5] Vgl. ebd.

[6] Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (BMFSFJ), September 2012: http://www.bmfsfj.de/mag/root-september-20,d¡d=188458.html?v¡ew=renderPr¡nt (letzter Aufruf am 13.12.2012)

[7] Vgl. Statistisches Bundesamt (Destatis) 2012: Bevölkerung 2011: https://www.destatis.de/DE/ZahlenFakten/GesellschaftStaat/Bevoelkerung/Bevoelkerung.html (letzter Aufruf am 10.12.2012)

[8] Siehe: Ragnitz, J. et al. (2006), S. 17.

[9] Vgl. http://wirtschaft.t-online.de/demografie-studie-wo-deutschland-vergreist/id_41852254/ index (letzter Aufruf am 10.12.2012)

[10] Vgl.: Heise, A.(2005),S.151.

[11] Vgl.: Fuchs, J. (2002), in: Kleinhenz, G. (Hg.), S. 81.

[12] Pressemitteilung des DIHK vom 24.08.2010 http://www.dihk.de/presse/meldungen/meldung012759?searchterm5 70+Prozent+offene+Stellen (letzter Aufruf am 10.12.2012)

[13] Vgl. ebd.

[14] Vgl. http://www.wiwo.de/erfolg/talentmanagement-kampf-um-die-fuehrungskraefte-von morgen/5155986.html (WirtschaftsWoche Online-Magazin vom 30.08.2011; letzter Aufruf am 10.12.2012)

[15] Vgl. http://www.wiwo.de/erfolg/umfrage-wie-die-dax-konzerne-mit-der-alternden-belegschaft umgehen/5676522.html (WirtschaftsWoche Online-Magazin vom 03.09.2010; letzter Aufruf am 10.12.2012)

[16] Vgl.: Walter, H. (2010), S. 11.

[17] Vgl. Institut derdeutschen Wirtschaft Köln (2005), S. 209.

Details

Seiten
77
Jahr
2013
ISBN (eBook)
9783668186644
ISBN (Buch)
9783668186651
Dateigröße
835 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v319727
Institution / Hochschule
Hochschule für Technik, Wirtschaft und Kultur Leipzig – Fakultät Wirtschaftswissenschaften
Note
1,8
Schlagworte
BWL Management Master demographischer Wandel Demographie Soziologie Personalmanagement Führung Führungskräfte Ostdeutschland neue Bundesländer Wandel Wirtschaft MBA Generationen Alter alternde Gesellschaft Wertesystem Werte Stereotype Arbeiter Angestellter Mitarbeiter Arbeitsmarkt Motivation Lernprozesse Führungsstil Kommunikation Nachhaltigkeit Generation Nachhaltigkeit

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