Beitrag eines ganzheitlichen Gesundheitsmanagements zum Employer Branding

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Megatrends und deren Auswirkungen auf Unternehmen

3. Employer Branding im modernen Personalmanagement
3.1 Begriffsdefinitionen und Abgrenzung zum Personalmarketing
3.2 Ausgangsfragen einer Employer Branding Strategie
3.3 Wirkungsfelder eines erfolgreichen Employer Branding

4. Ganzheitliches Health Management im Kontext zum Employer Branding
4.1 Anforderungen an ein ganzheitliches Gesundheitsmanagement
4.1.1 Gesundheit ist Führungsaufgabe
4.1.2 Angebote des Health Managements sind spezifisch und nachhaltig
4.1.3 Zusammenspiel von Verhältnis-, System- und Verhaltensprävention
4.2 Nutzenanalyse aus Sicht von Arbeitgeber und -nehmer
4.3 Medialer Erfolg von Gesundheitsthemen

5. Schlussbetrachtung und kritische Würdigung

Literaturverzeichnis

Sonstige Verzeichnisse

Anhangsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 - Megatrends mit Auswirkungen auf das Personalmanagement

Abbildung 2 - Zusammenspiel zwischen Verhältnis-, Verhaltens- und Systemprävention im BGM

1. Einleitung

Diverse wissenschaftliche Ausarbeitungen beginnen mit den Schlagworten wie „demo- grafischer Wandel“, „war of talents“, „Globalisierung“, „Wertewandel“ und „Gen Y“. Das vermag aufgrund der ständig gleichklingenden Einleitungen zunächst träge wirken. Doch sie sind Ausdruck einer seit Jahren anhaltenden Diskussion und Auseinanderset- zung mit den gesellschaftlichen und sozialpolitischen Herausforderungen dieser Zeit. Es handelt sich dabei nicht nur um kurzzeitige Phänomene sondern nachweislich um Me- gatrends. Insbesondere das Zusammenspiel der verschiedenen Megatrends und die Überlagerung ihrer Effekte stellen Unternehmen ständig vor neuen Herausforderungen. Unternehmen sehen sich also zunehmend gezwungen, auf reale Gegebenheiten in einer geeigneten Art und Weise zu reagieren, um weiterhin wettbewerbsfähig zu bleiben.

Auf der Suche nach wirkungsvollen und effektiven Instrumenten, mit denen Unterneh- men auf gesamtgesellschaftliche Trends reagieren können, wird immer häufiger mit <<Employer Branding>> geantwortet. Doch was ist Employer Branding und warum ist mit einer ganzheitlichen Employer Branding Strategie ein nicht zu unterschätzender Wettbewerbsvorteil zu generieren? Welche Wirkungsfelder sind bei der Gestaltung ei- ner Arbeitgebermarke zu berücksichtigen und welchen Beitrag vor allem ein ganzheitli- ches Gesundheitsmanagement (auch Health Management genannt) dazu leisten kann, wird Fokus dieser Arbeit sein.

Damit die Notwendigkeit und Bedeutung von einem Health Management in Unterneh- men nachvollziehbar dargestellt werden kann, müssen zunächst im zweiten Kapitel die wesentlichen Megatrends, die Auswirkungen insbesondere auf die Arbeit des Personal- managements haben, vorgestellt und analysiert werden. Dies erfolgt anhand einer aktu- ellen empirischen Studie der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. (im Fol- genden DGFP).

Im dritten Kapitel erfolgt die Erklärung der wesentlichen Aufgaben des Employer Branding im modernen Personalmanagement. Neben der Definition wichtiger Grundbe- griffe und der Darstellung wesentlicher Ziele, die mit der Gestaltung einer Arbeitge- bermarke erreicht werden sollen, erfolgt ebenso die Abgrenzung zum Personalmarke- ting und die Darstellung der fünf Wirkungsfelder erfolgreichen Employer Branding. Das vierte Kapitel beschäftigt sich hingegen mit der Bearbeitung der These, dass ein ganzheitliches Gesundheitsmanagement (im Folgenden BGM) einen wesentlichen Bei- trag zum erfolgreichen Employer Branding leistet. Dies erscheint insofern als erfor-schenswert, da das Thema Gesundheit in der Wahrnehmung von Politik, Wirtschaft und Gesellschaft verstärkt als grundlegende Ressource in Unternehmen erachtet wird und daher von einem reinen Kostenfaktor zu einem nachhaltigen Wachstumstreiber avan- ciert.¹ Die damit verbundenen Anforderungen an ein Gesundheitsmanagement sowie die Analyse der Nutzen aus Sicht von Arbeitgebern und Arbeitnehmern sollen den Bedeu- tungszuwachs in Unternehmen verdeutlichen. Zum Abschluss des vierten Kapitels wird die Arbeit auf die Möglichkeiten und die damit verbundenen Chancen für die interne und externe Kommunikation im Rahmen des Employer Branding eingegangen.

Die Schlussbetrachtung fasst die wesentlichen Ergebnisse dieser Arbeit zusammen und wird die mögliche Entwicklung des Employer Branding im Kontext zum Gesundheitsmanagement kritisch beleuchten.

2. Megatrends und deren Auswirkungen auf Unternehmen

Das folgende Kapitel dient im Rahmen der vorliegenden Arbeit dazu, die wesentlichen Megatrends anhand einer Studie der DGFP vorzustellen und den Zusammenhang zwischen dem wachsenden Bedarf an einem betrieblichen Gesundheitsmanagement und die des Employer Branding herzustellen.

Es geht in erster Linie darum, rechtzeitig und adäquat auf diese Trends zu reagie- ren und Unternehmen wettbewerbsfähig zu erhalten.² Abbildung 1 stellt die we- sentlichen Megatrends dar und verdeut- licht, dass der demografische Wandel für die in der Studie befragten Perso- nalmanager der herausragende Me- gatrend ist. Insgesamt 71% der Befrag- ten prognostizieren dabei einen starken

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Megatrends mit Auswirkungen auf das

bis sehr starken Einfluss auf die zukünfti- Personalmanagement; Quelle: DGFP (2013), S. 4. ge Personalarbeit. Aber auch der Wertewandel (69%), gefolgt von der fortschreitenden Digitalisierung und Virtualisierung der Arbeit (58%) haben maßgeblichen Einfluss auf die zukünftige Personalarbeit.³

Im Vergleich zu den bereits genannten Megatrends bewerteten die befragten Teilnehmer den Einfluss der Globalisierung und der Verknappung von Ressourcen im Gesamtkon- text als weniger signifikant einflussreich auf die Personalarbeit. Sie sind jedoch nicht zu vernachlässigen und können für spezifische Branchen von größerer Bedeutung sein.⁴ Der demografische Wandel beschreibt im Wesentlichen die spezifischen Tendenzen einer Bevölkerungsentwicklung hinsichtlich der Altersstruktur, der Geburten- und Mor- talitätsentwicklung, dem Verhältnis von Fort- und Zuzügen und dem quantitativen Ver- hältnis von Männern und Frauen.⁵ Zusammen mit weiteren Rahmenbedingungen, wie der sukzessiven Anhebung der gesetzlichen Regelaltersgrenze, dem Wegfall der staatli- chen Förderung der Altersteilzeit, dem Anstieg des Durchschnittsalters in Unternehmen und dem parallel verlaufenden Fach- und Führungskräftemangel, führt im Besonderen dieser Trend zu einem verstärkten Reaktionsdruck auf Seiten der Unternehmen.⁶ Aus diesem Grund wurden die Teilnehmer der Studie gefragt, welche Gegenmaßnah- men das Personalmanagement im Kontext zum demografischen Wandel ergreift. Unter den drei häufigsten Antworten wurden unter anderem der Aufbau einer Arbeitgeber- marke (Employer Branding) zur Rekrutierung von Nachwuchskräften (59%) und die Forcierung der strategischen Personalplanung (53%) genannt. Allerdings gaben insge- samt 79% der Befragten an, auf den demografischen Wandel mit der Implemen- tierung eines Gesundheitsmanagements zu reagieren.⁷ Um diesen deutlichen Bewer- tungsabstand in der Befragung erklären zu können, müssen die Auswirkungen des de- mografischen Wandels in Kombination mit den anderen Megatrends gesehen werden. Neben dem Wertewandel, der unter anderem Ausdruck für den Wunsch von Entschleu- nigung, Flexibilisierung von Arbeitszeitmodellen und einer stärkeren Vereinbarkeit von Familie und Beruf ist, nehmen die Trends der Digitalisierung und Technologisierung eine interessante Rolle ein. Einerseits stehen sie für die Vereinfachung vieler Lebensbe- reiche (z.B. Automation von Arbeitsprozessen, schnelle Informationsbeschaffung durch das Internet). Andererseits stehen diese Trends aber auch für ständige Erreichbarkeit, steigende Anforderungen an Qualifikationen, stetig wachsenden Informationsfluten und einer immer geringer werdenden Halbwertszeit von Wissen.⁸ Das führt dazu, dass die Gesellschaft und folglich auch Beschäftigte und Führungskräfte an ihren Arbeitsplätzen einem zunehmenden Druck ausgesetzt werden und damit die psychischen und physischen Belastungen ansteigen.⁹

In einer weiteren Studie des DGFP, die sich speziell auf die psychischen Belastungen von Arbeitnehmern bezieht, wird die Relevanz von diesem Themenkomplex deutlich.

88 % der Befragten gaben an, dass es in ihrem Unternehmen psychisch so stark bean- spruchte Arbeitnehmer gibt und ein auffälliges Arbeitsverhalten an den Tag legen. Die Studie bestätigt, dass Zeitdruck, ständige Erreichbarkeit und hohe Arbeitsverdichtung/ Komplexitätszunahme bei Aufgaben die ursächlichen Faktoren sind.¹⁰ Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass Megatrends mit ihren Ausprägungen und Charakteristika dazu beitragen, dass die täglichen Belastungen von Menschen im Arbeitsleben zunehmen. Folglich entsteht ein Bedarf an Gegenmaßnahmen, die den steigenden körperlichen aber vor allem den psychischen Belastungen entgegenwirken. Viele Unternehmen sehen in der Implementierung eines Gesundheitsmanagements und im Aufbau einer Arbeitgebermarke zukunftsfähige Instrumente. Anhand der Studie ist zu erkennen, dass die Bedeutung eines Gesundheitsmanagements für Unternehmen stark zunimmt (Trendbarometer DGFP - 2011: 42%, 2012: 71%, 2013: 78%).¹¹

3. Employer Branding im modernen Personalmanagement

Nicht nur die Implementierung eines Gesundheitsmanagements, sondern auch die Etablierung eines erfolgreichen Employer Branding wird das Personalmanagement in den kommenden Jahren stark beschäftigen.¹² In diesem Kapitel erfolgen daher die Erklärung grundlegender Begriffe, die Abgrenzung zum Personalmarketing sowie die Darstellung der zu berücksichtigen strategischen Ausgangsfragen und Wirkungsfelder.

3.1 Begriffsdefinitionen und Abgrenzung zum Personalmarketing

Mit einem Unternehmen bzw. einem Produkt (repräsentiert durch eine Marke) assoziiert ein Mensch auf Grundlage eigener Erfahrung und/oder gesellschaftlicher Meinungsbildung innerhalb von Sekunden unterschiedliche Erwartungshaltungen und weist ihm einen bestimmten Grad an Qualität und Attraktivität zu. Nahezu gleiches Muster kann auf Unternehmen in ihrer Funktion als Arbeitgeber übertragen werden.¹³

In vielen Branchen hat sich der Arbeitsmarkt von einem Arbeitgeber- hin zu einem Ar- beitnehmermarkt entwickelt, bei dem die Arbeitnehmer und Bewerber unter bestimmten Voraussetzungen¹⁴ umfangreiche Wahl- und Wechselmöglichkeiten haben - ohne groß- artig auf die individuellen Ansprüche und Präferenzen verzichten zu müssen. Expandie- rende Märkte und hohe Einstellungsbedarfe von Unternehmen (Nachfrageseite) treffen oftmals auf einen hohen Fach- und Führungskräftemangel (Angebotsseite). Die Attrak- tivität und das Anziehungsvermögen von Unternehmen sind für die Entscheidungen von angestellten oder potentiellen Beschäftigten für oder gegen einen Arbeitgeber von gro- ßer Bedeutung. Sie, die Arbeitgeber, sind gefragt, ein Marktversprechen mit einem emotionalen Mehrwert zu schaffen, der gegenüber anderen Arbeitgebern zu klaren, glaubwürdigen, nachhaltigen und positiven Differenzierungsmerkmalen führt.¹⁵ Das ist die Aufgabe des Employer Branding. Grundlage dafür ist eine aus der Unternehmens- strategie gewachsene Arbeitgebermarkenstrategie, die nicht nur Arbeitgeberimage, sondern auch die Arbeitgeberqualität und damit die Wettbewerbsfähigkeit als Arbeitgeber nachhaltig verbessert.¹⁶ Als unternehmensstrategische Maßnahme bedient sich das Employer Branding den konzeptionellen Leitplanken des Marketings und trans- formiert den Marketingmix (4 „P“)¹⁷ auf die personalrelevanten Aspekte.¹⁸

Vergleichbar mit der Unique Selling Proposition (im Folgenden USP), der für die Ein- zigartigkeit eines Produktes oder Dienstleistung aufgrund der spezifischen Merkmale steht, ist die Employee Value Proposition (im Folgenden EVP) das Resultat eines ge- lungenen Employer Branding und bezeichnet eben diese einzigartigen Merkmale eines Arbeitgebers.¹⁹ Im Ergebnis entsteht die Employer Brand, die positiv auf die Unterneh- mensmarke (Corporate Brand) einzahlt. Sie ist die Marke, die die Attraktivität eines Arbeitgebers auf dem Arbeitsmarkt repräsentiert. Ferner verkörpert sie als markenpoliti- scher Ansatz die spezifischen Merkmale eines Arbeitgebers (Nutzenbündel) und sorgt dafür, dass sich relevante Zielgruppen (z.B. potentielle Bewerber/-innen) individuell und erfolgsversprechend angesprochen fühlen bzw. bereits beschäftigte Arbeitnehmer mit dem Unternehmen identifizieren und so langfristig gebunden werden können.²⁰

[...]

¹ Vgl. Al-Omary, F. (2013), S. 3 f.

² Vgl. Prezewowsky, M. ( 2007), S. 39 ff.

³ Vgl. DGFP (2013), Internetverzeichnis, S. 4 f.

⁴ Vgl. DGFP (2013), Internetverzeichnis, S. 4.

⁵ Vgl. Langhoff, T. (2009), S. 8 ff.

⁶ Vgl. Prezewowsky, M. ( 2007), S. 46 f.

⁷ Vgl. DGFP (2013), Internetverzeichnis, S. 4 - 5.

⁸ Vgl. ibi research (2013), Internetverzeichnis, S. 10 - 15.

⁹ Vgl. ibi research (2013), Internetverzeichnis, S. 10 - 15.

¹⁰ Vgl. DGFP (2011), Internetverzeichnis, S. 6 und 14 ff.

¹¹ Vgl. DGFP (2013), Internetverzeichnis, S. 16.

¹² Vgl. DGFP (2013), Internetverzeichnis, S. 4 - 5.

¹³ Vgl. Sponheuer, B. (2010), S. 1 ff.

¹⁴ u.a. zählen hierzu Branchenzugehörigkeit, Qualifikationsniveau, Alter etc.

¹⁵ Vgl. Schuhmacher, F.; Geschwill, R. (2009), S. 40 ff.

¹⁶ Vgl. Schuhmacher, F.; Geschwill, R. (2009), S. 38 f.

¹⁷ Product, Price, Place und Promotion, erweiterbar um weitere P´s wie Processes, Politics, Physical .Facilities, Public Voice etc.

¹⁸ Vgl. Künzel, H. (2013), S. 56 ff.

¹⁹ Vgl. Künzel, H. (2013), S. 51 ff.

²⁰ Vgl. Sponheuer, B. (2010), S. 16 ff.