Die prozessorientierte Organisation. Begriff, Aufbau und Implementierung

Inhalt

Vorwort

Die prozessorientierte Organisation

Der Begriff Prozess

Prozesse im Unternehmen

Kernprozesse

Managementprozesse

Unterstützende Prozesse

Aufbau / Implementierung einer prozessorientierten Organisation

Change Management

Aufbau

Der Steuerkreis

Prozess-Owner

Prozess-Team

Prozess Improvement Manager

Die Implementierung

Identifikation und Abgrenzung von Prozessen und Prozess- Schritten

Analyse der Ist- Prozesse

Konzeption der Soll- Prozesse

Projekt

Generelles zum Projekt

DEFINE Phase

Die MEASURE- Phase

Die ANALYZE – Phase

Die CONTROL – Phase

Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Vorwort

Stetig wachsendes Qualitätsbewusstsein der Kunden und steigender Kostendruck auf die Unternehmen zwingen zu einer kontinuierlichen Verbesserung und Anpassung der Prozesse sowie der Prozessabläufe entlang der Wert-schöpfungskette.

Es soll ein Beitrag dazu geleistet werden, wie dies zu bewerkstelligen ist.

Aufbau und die Implementierung einer prozessorientierten Organisation eingegangen werden ausführlich beschrieben. Beginnend mit einem Abriss über Change Management wird anhand eines vier Stufen Modells der Aufbau und die Implementierung dargestellt.

Am Schluss befindet sich ein konkretes Projekt. Dieses soll die Brücke zwischen Theorie und Praxis schließen.

Die prozessorientierte Organisation

Der Begriff Prozess

Der Begriff Prozess wird heute weitgehend einheitlich verwendet und gemäß DIN EN ISO 8202 definiert:

„Ein Prozess ist ein von in Wechselbeziehungen stehenden Mitteln und Tätigkeiten, die Eingaben in Ergebnisse umgestalten“

Als Eingabe werden Materialien und/oder Informationen in den Prozess gegeben, welche eine Reihe von Tätigkeiten innerhalb des Prozesses auslösen.

In gleicher Weise werden Materialien / Informationen aus dem Prozess ausgegeben (Ergebnisse des Prozesses).

Kunden und Lieferanten sind als organisatorische Einheiten zu betrachten, die Leistungen empfangen und Leistungen weiterleiten. Es spielt dabei keine Rolle ob sich der Kunde oder Lieferant innerhalb oder außerhalb des Unternehmens befindet.

Prozesse im Unternehmen

Immer mehr setzt sich in Unternehmen die Erkenntnis durch, dass eine Umwelt in der nicht die Produkte sondern die Kunden knapp sind, eine auf den Kunden fokussierte Organisation fordert.

Somit ist die Aufgabe von jedem Unternehmen die Kundenperspektive eizunehmen, und gewinnbringend Kundennutzen zu liefern. Dies erfordert ein Verständnis für die Kernprozesse im Unternehmen.

Kernprozesse

Bei den Kernprozessen handelt es sich um Prozesse welche für das Unternehmen von großer Wichtigkeit sind. Bevor diese Prozesse festgelegt werden können ist die Erstellung eines Prozessplanes notwendig. Dieser Plan ist eine Auflistung sämtlicher Prozesse im Unternehmen bzw. Unternehmensbereich. Aus dieser Auflistung werden dann die Prozesse ausgewählt, die am meisten zum Businesserfolg und Kundennutzen beitragen.

Um Kundennutzen zu liefern sind folgende Aufgaben/Leistungen erforderlich bzw. zu erbringen:

Kundennutzen verstehen sammeln von Kunden und Marktinformationen (VOC), siehe auch unter Prozess Optimierung

Abschätzen der zukünftigen Entwicklung

Kundennutzen kreieren Entwickeln neuer/verbesserter Produkte und /oder Dienstleistungen

Kundennutzen liefern Abwicklung und Lieferung von Kundenaufträgen, also der eigentlichen Fertigung/Dienstleistung

Kundennutzen erreichen Aufbau einer engen Kundenbeziehung und eines Q- Managements

Kundennutzen sichern Pflege der Kundenbeziehungen und erbringen eines Services

Die Erbringung dieser Aufgaben/Leistungen erfolgt durch drei Kernprozesse:

Customer Relationship Management (CRM)

Es geht um die Gestaltung der Kundenbeziehungen

Supply Chain Management (SCM)

Das Merkmal liegt auf der Auftragsabwicklung bzw. Fertigung

Product Life Cycle Management (PLM)

Von der Idee bis zum Auslauf des Produktes/Dienstleistung

Die Kenntnis der Kernprozesse ist unverzichtbar für die Erstellung und Formulierung der Strategie und der Ausrichtung der Prozesse auf den Kunden (intern / extern). Mit den Schlüsselprozessen lassen sich die größten Effekte erzielen.

Die Kernprozesse decken die Prozesslandschaft eines Unternehmens alleine nicht ab. Es sind Prozesse wie Management-, Führungsprozesse und Prozesse, die unterstützend wirken notwendig.

Managementprozesse

Zu den Managementprozessen gehören das Managen von

Investitionen, Informationen, Innovationen, Risiken und Krisen, Mitarbeitern sowie von Prozessen

Managementprozesse haben einen unmittelbaren Einfluss auf die Gestaltung der Kernprozesse.

Will man bei den Managementprozessen von einer Typisierung sprechen, so könnte eine Unterteilung in richtungsweisende Managementprozesse, Verhandlungsprozesse und Überwachungsprozesse vorgenommen werden.

Richtungsweisende Prozesse dienen der Aufstellung/ Implementierung von Zielen und die Ausrichtung der Organisation auf diese Ziele.

Bei den Verhandlungsprozessen geht es in Grunde darum andere für die festgelegten Ziele zu gewinnen.

Überwachung- und Steuerungsprozesse stellen sicher, dass die vereinbarten Leistungen auch erbracht werden, und die Prozesse zur Leistungserbringung wie festgelegt ablaufen.

Unterstützende Prozesse

Diese sind zur Leistungserbringung notwendig aber für den Kunden nicht unmittelbar ersichtlich.

Wichtig ist, dass die unterschiedlichen Prozessarten nicht hierarchisch getrennt werden. Es findet lediglich eine Differenzierung aufgrund der Funktionalität der unterschiedlichen Prozesse statt.

Eine Gewichtung nach der Wichtigkeit der einzelnen Prozesse kann nach folgenden Kriterien erfolgen:

strategische Bedeutung

unternehmensspezifisch

nicht leicht ersetzbar und

schwer imitierbar

Aufbau / Implementierung einer prozessorientierten Organisation

Change Management

Sollen bestehende Organisationen zu einer prozessorientierten Organisation hingeführt werden, ist vorweg ein sorgfältig vorbereitetes Change Management erforderlich. Jegliche Änderung von Organisationsformen bringt zwei Gruppen zum Vorschein:

Pessimisten Sie lehnen alles „Neue“ grundsätzlich ab und verteidigen das Bestehende bis zur letzten Konsequenz. Jede Veränderung begreifen sie als Gefahr.

Opportunisten Sie sehen hinter jeder Veränderung die Chance sich selbst besser positionieren zu können. Es geht um sich und weniger um die Sache selbst.

Diese Gruppen können jede Veränderung zum Scheitern bringen. Es kann so weit gehen, dass ein Mitarbeiterwechsel notwendig wird, um die geplanten Veränderungen zu verwirklichen.

Die Geschwindigkeit ist ein entscheidender Faktor um geplante Veränderungen durchzuführen.

Der aggressive Weg Dies ist der schnellste Weg, er sollte nur in Krisen-situationen angewandt werden. Unter den Mitarbeitern wird bewusst für Unsicherheit und Unruhe gesorgt. Unter diesen Voraussetzungen ist dann eine Veränderung schnell zu bewerkstelligen. Die Folgen daraus können demotivierte und verunsicherte Mitarbeiter sein.

Partizipation Es werden hier die bestehenden Strukturen mit berücksichtigt. Der Wandel verläuft schrittweise. Die Betroffenen sind über alle Vorhaben informiert und nehmen am Veränderungsprozess teil. Sie können ihn selbst mitgestalten. Nur wenn Mitarbeiter erkennen, dass eine Veränderung notwendig ist, sind sie motiviert und arbeiten an dieser konstruktiv mit.

Umerziehung Der Weg über Umerziehung erfolgt durch Schulungen und Seminare. Die grosse Gefahr hier besteht darin, dass das Programm zu friedlich und harmonisch verläuft. Oft ist es weit entfernt von einem Gleichheitsprinzip, wenige bestimmen. Die Ernsthaftigkeit geht leicht verloren.

Einen einzigen Weg gibt es nicht, es sollte ein gesunder Mix aus allen Möglichkeiten sein. Welcher Weg überwiegt ist von der jeweiligen Situation abhängig. Egal welcher Weg, was immer bleibt ist der Durchlauf verschiedener Phasen des Veränderungsprozesses.

Aufweckphase In dieser Phase werden Mitarbeiter über die bestehenden Schwächen des Systems und deren Auswirkungen unterrichtet. Eine notwendige Veränderung wird plausibel, aber eindringlich vermittelt. Ziel ist es die Mitarbeiter wachzurütteln und zum Nachdenken zu zwingen. Emotionale Energien werden freigesetzt. Es wird das Öffnen einer neuen Sichtweise provoziert. Mitarbeiter haben das Gefühl der Dringlichkeit. Ein Hinterfragen der Selbstzufriedenheit wird ausgelöst.

In dieser Phase sich regender Widerstand sollte analysiert und nach Sachlichkeit untersucht werden.

Vermittlungsphase Hier wird das Anliegen einer Veränderung einer breiten Mitarbeiterschaft vermittelt. Konkrete Ideen zur beabsichtigten Veränderung werden dargestellt. Dabei liegt das Hauptaugenmerk nicht auf der Idee selbst, sondern vielmehr auf dessen Akzeptanz durch die Mitarbeiter. Dazu muss eine gewisse Begeisterung geweckt werden. Dies gelingt umso besser und leichter je klarer die Ausgangssituation analysiert und kommuniziert wird bzw. wurde. Die kommunizierte beabsichtigte Veränderung sollte anpassbar, aber im Wesentlichen unveränderbar sein.

Engagementphase Hier geht es darum, die Mitarbeiter in den Veränderungsprozess mit einzubinden. Das „Wir wollen und Wir werden das gemeinsam schaffen“ seht im Vordergrund dieser Phase. Die Mitarbeiter werden zu Mentoren der Veränderung.

Umsetzungsphase Die Leute transferieren das gelernte in die Praxis. Wie gut dies funktioniert hängt stark von den eingesetzten Mentoren und deren Unterstützung durch die Führung ab.

Lebensphase Hier geht es darum, das in der Umsetzungsphase Stattgefundene zu festigen und am Leben zu erhalten.

Das Change Management muss das Unternehmen als ein soziales System betrachten.

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