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Einfluss der Mitarbeiterkommunikation auf die Mitarbeitermotivation

Diplomarbeit 2016 54 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung und Ziel der Arbeit
1.2 Gang der Untersuchung

2. Theoretische Grundlagen Motivation und Kommunikation
2.1 Definitionen
2.2 Motivationstheorien.
2.2.1 Zielinhaltstheorien.
2.2.2 Prozesstheorien
2.2.3 Gemischte Ansätze
2.3 Modelle / Theorien der Kommunikation.
2.3.1 Kommunikationstheorie nach Watzlawick / Beavin / Jackson.
2.3.2 Vier-Seiten-Modell Schulz von Thun

3. Mitarbeitermotivation durch Mitarbeiterkommunikation
3.1 Führungsstiltypologien
3.1.1 Definition.
3.1.2 Führungsstile nach Lewin
3.1.3 Führungsstilkontinuum nach Tannenbaum und Schmidt
3.1.4 Transformationale Führung / Führungsprinzip der Achtsamkeit.
3.1.5 Management-Techniken
3.2 Mitarbeitergespräche
3.3 Anreize zur Mitarbeitermotivation
3.4 Konfliktmanagement
3.5 Intelligenztheorien
3.6 Teamentwicklung / Teamführung

4. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Bedürfnishierarchie nach Maslow

Abbildung 2: Vier-Seiten-Modell von Schulz von Thun

Abbildung 3: Führungsstilkontinuum nach Tannenbaum und Schmidt

1. Einleitung

1.1 Problemstellung und Ziel der Arbeit

Laut einer Studie von Gallup geben 13 Prozent der Mitarbeiter an, hoch engagiert bei der Arbeit zu sein. Der Rest der Mitarbeiter leistet Dienst nach Vorschrift, nicht mehr und nicht weniger. Vor dieser Einstellung bei Mitarbeitern sorgen sich viele Unterneh- men, da Angestellte mit Kunden kommunizieren, mit Geschäftspartnern über Margen und Preise verhandeln und Handelsgüter gestalten. Demotivation und Unzufriedenheit wirken sich auf die Arbeitsleistung aus. Die Loyalität und die Souveränität dem Unter- nehmen gegenüber sinken und die Identifikation des Mitarbeiters mit dem Unternehmen nimmt ab.1 Auch das Betriebsklima wird durch diese Haltung getrübt, da Angestellte sich austauschen und sich dadurch gegenseitig in ihrer Einstellung beeinflussen. Daher ist das Risiko groß, dass sich Demotivation und Unzufriedenheit unter Arbeitnehmern schnell verbreitet. Die Arbeitseinstellung „Dienst nach Vorschrift“ kostet viele Unter- nehmen mehrere Millionen Euro im Jahr. Deshalb wird in der Praxis und in der Wissen- schaft intensiv nach Einflussfaktoren und Voraussetzungen gesucht, welche zur Motiva- tion und zur Zufriedenheit des Mitarbeiters am Arbeitsplatz führen.2

Das Ziel dieser Arbeit ist es theoretisch darzustellen, mit welchen Instrumenten Mitar- beiter im Unternehmen motiviert werden können, qualitativ und quantitativ hochwertige Arbeitsleistung zu erbringen. Es wird aufgezeigt, welchen Einfluss die Kommunikation auf die Beziehung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern nimmt, diese in Motivation wandelt und welche Instrumente Führungskräften dafür in Unternehmen zur Verfügung stehen.

1.2 Gang der Untersuchung

Das zweite Kapitel der Arbeit befasst sich mit den theoretischen Grundlagen der Moti- vation und der Kommunikation. Die Begrifflichkeiten „Bedürfnis“, „Motivation“ und „Kommunikation“ werden erläutert und anhand einer Literaturanalyse wird erforscht welche Zusammenhänge zwischen Bedürfnissen und Kommunikation bei der Mitarbei- termotivation bestehen. Des Weiteren werden im zweiten Kapitel die Formen der Moti- vationstheorien, die Zielinhalts,- und Prozesstheorien sowie die gemischten Ansätze vorgestellt, welche die Beweggründe des menschlichen Verhaltens bilden.3 Auch das Thema Kommunikation wird in diesem Kapitel aufgegriffen. Zwei bedeutende Theorien, Watzlawicks Kommunikationstheorie und das Vier-Seiten-Modell von Schulz von Thun werden durchleuchtet um darzustellen wie Kommunikation funktioniert und welche Schwierigkeiten dabei entstehen.

Der dritte Teil der Arbeit stellt den praktischen Aspekt des Themas dar. Es geht um den Einfluss der Mitarbeiterkommunikation auf die Mitarbeitermotivation. Es werden ver- schiedene Instrumente vorgestellt, welche Führungskräften in Unternehmen zur Mitar- beitermotivation zur Verfügung stehen. Darunter fallen Führungsstiltypologien, welche die heutige Basis für Führungsstile sind. Auch wie die verschiedenen Mitarbeiterge- spräche ablaufen sollen, mit welchen Motivationsanreizen Vorgesetzte arbeiten können und das Thema Konfliktmanagement werden wird in diesem Kapitel erläutert. Außer- dem werden Intelligenztheorien und die Entstehung von Teams sowie deren Entwick- lung dargestellt.

Der vierte Teil beschreibt den direkten Einfluss von Mitarbeiterkommunikation auf die Mitarbeitermotivation und stellt damit das Fazit der Arbeit dar.

2. Theoretische Grundlagen Motivation und Kommunikation

2.1 Definitionen

Im Folgenden werden die Begrifflichkeiten Motivation, Bedürfnis und Kommunikation definiert. Dies ist wichtig um deren Zusammenhänge zu verstehen. In der Psychologie und in der Wirtschaftsliteratur wird der Ausdruck Motivation auf verschiedenste Arten definiert und erläutert. Der Begriff Motivation stammt aus dem Lateinischen und leitet sich von dem Begriff „movere“ - sich in Bewegung setzen - ab. In unserem heutigen Alltag wird der Begriff Motivation zahlreich verwendet und ist in jeder Lebenslage ein wichtiges Element für uns. Motivation tritt in diversen Bereichen auf. Durch die wachsende Komplexität und Facettenvielfalt entwickelt sie sich zu et- was, dass man immer weniger greifen kann.4

Motivation ist der Ansporn beim Menschen etwas Bestimmtes zu tun und ein Ziel erreichen zu wollen.5 So beschreiben Stehle und Mücke den Begriff der Motivation. Motivation wird in der Personalwirtschaft auch als aktiviertes Motiv, um ein bestimmtes Ziel erreichen zu wollen, bezeichnet.6

Graumann erläutert Motivation aus psychologischer Sicht. „Motivation ist dasjenige in uns, was uns dazu bringt, uns so und nicht anders zu verhalten.“7

Eine weitere, ausführlicherer Erklärung der Motivation stammt von Wunderer und lau- tet: „Motivation ist ein Zustand des inneren „Angetriebenseins“ einer Person. Die aktu- ellen Motivationsinhalte basieren auf individuellen Lebens-, Arbeits- und Berufswerten sowie der grundsätzlichen Orientierung an Aufgaben, Personen oder Institutionen. Der Motivationsprozess wird durch Bedeutung, Instrumentalität und Erfolgserwartung be- stimmt.“8

Es existieren zwei Formen von Motivation. Zum einen die innere Motivation des Menschen, die intrinsische Motivation und zum anderen die Motivation, die den Mensch durch äußere Einflüsse motiviert - die extrinsische Motivation.

Die intrinsische Motivation ist der innere Wille eines Menschen zu handeln. Dabei geht es nur um Tätigkeitsanreize, wie z. B., die Freude am Sporttreiben. Die extrinsische Motivation ist eine fremdbestimmte, kontrollierende Form der Motivation. Dies erfolgt durch äußere Anreize, wie z.B. Gehaltserhöhungen oder Statussymbole (z. B. Dienstwagen oder Titel). Das Verhalten des zu Motivierenden wird durch Bestrafung oder Belohnung gesteuert.9

Bedürfnisse werden auch als Triebe bezeichnet, welche als Physiologische Mängel ver- standen werden. Durch diesen Trieb, das Bedürfnis, wird ein Verhalten in Gang gesetzt, welche zur Beseitigung des Bedürfnisses verhilft. Hierbei wird zwischen primär- und Sekundärbedürfnissen unterschieden. Primärbedürfnisse sind angeboren und damit phy- siologische Bedürfnisse wie z. B. Hunger oder Durst und Sekundärbedürfnisse sind Be- dürfnisse die der Mensch im Laufe seines Lebens erwirbt. Diese sind von seinem Um- feld und der Kultur abhängig.10

Motivation bei Mitarbeitern entsteht, wenn der Mitarbeiter ein Bedürfnis empfindet, welches durch einen Anreiz in seinem Umfeld ausgelöst wurde. Dadurch wird dieser zu zielorientiertem Handeln animiert. Zufriedenheit bei Mitarbeitern entsteht, wenn deren Bedürfnisse gestillt werden.11

In den letzten Jahrzehnten hat sich die menschliche Kommunikation enorm weiterent- wickelt. Die Fähigkeit der Menschen ist dahingehend gewachsen, sich im Denken auf sich selbst zu beziehen und sich aus Ausweglosigkeiten zu befreien. Psychologische und soziale Fallen sind der Menschheit heute bewusst und die Fähigkeit diese zu analy- sieren ist bei den Menschen weiter denn je vorangeschritten. Es gelingt uns heute be- stimmte Muster in der Kommunikation zu verstehen und so Fallen und Missverständ- nisse zu vermeiden.12

Kommunikation wird von Friedemann Schulz von Thun als eine Handlung beschrieben, bei dem der Sender und der Empfänger sich verständigen indem sie Nachrichten austauschen. Es geht um die persönliche Bedürfnisbefriedigung der Kommunizierenden, als auch um den Zweck der Kommunikation.13

Die Kommunikation mit dem Mitarbeiter, geprägt durch Zielvorgaben, Leitbildern und / oder Emotionen, hat einen direkten Einfluss auf die Motivation des Mitarbeiters. Von ihr ist es abhängig, wie sich die Motivation des Mitarbeiters entwickelt. Sie kann Bedürfnisse nach Informationen und sozialer Zugehörigkeit beim Mitarbeiter wecken und diese anschließend auch wieder befriedigen.14

Die persönliche Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeiter ist hierbei ein wichtiger Faktor. Negatives sowie positives Kommunikationsverhalten wird in der Interaktion von beiden Parteien wahrgenommen und erlebt. Wird die Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeiter von selbigem als negativ erlebt, führt dies oft zu Demotivation und zur Unzufriedenheit am Arbeitsplatz.15

2.2 Motivationstheorien

2.2.1 Zielinhaltstheorien

Die Grundlage für das Verständnis der Ursprünge und die Beweggründe des menschlichen Verhaltens wird von Motivationstheorien gebildet.16 Diese werden in der Betriebspsychologie als Beschreibungs- sowie Erklärungsansätze dargestellt und sind in der betrieblichen Praxis eine Hilfestellung zur Motivierung von Mitarbeitern.17 Die Theorien lassen sich in drei verschiedene Kategorien einteilen. In den nachfolgenden Punkten wird detailliert auf diese eingegangen.

Zielinhaltstheorien gehören zu den Motivationstheorien und stellen dar, welche Bedürf- nisse und Zielvorstellungen Menschen zu bestimmten Leistungen animieren.18 In den folgenden drei Unterpunkten werden drei aufschlussreich erscheinende Zielinhaltstheo- rien dargestellt. Diese sind, laut Söhnchen, die Zweifaktorentheorie nach Herzberg, Maslows Motivationstheorie und dessen Erweiterung durch Alderfer.19 Maslows Motivationstheorie (1970) zählt zu den Zielinhaltstheorien und ist in der Ma- nagementliteratur20 die einflussreichste Motivationstheorie.21 Die Motivstrukur des Menschen wird bei Maslow22 in fünf Grundbedürfnisse unterteilt. Maslow ging davon aus, dass Motive individuelle Gültigkeit haben, da sie beim Menschen angeboren sind. Die Frage des jeweils aktivierten Motivs, des Bedürfnisses, ist umweltabhängig.23 So besagt Maslows Theorie, dass Handlungsanreize durch unbefriedigte Bedürfnisse ent- stehen. Diese Bedürfnisse haben eine hierarchische24 Rangordnung, dessen Existenz mit empirischen Untersuchungen jedoch nicht nachgewiesen werden konnte.25

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Bedürfnishierarchie nach Maslow

Die essenziellen Bedürfnisse liegen auf der untersten Stufe: die Physiologischen Be- dürfnisse. Grundbedürfnisse wie Nahrung, Sexualität, Schlaf, Ruhe und Sauerstoff fal- len in diese Rubrik. Sind diese Bedürfnisse befriedigt, beginnen auf der zweiten Stufe die Sicherheitsbedürfnisse des Menschen. Dies sind Bedürfnisse zum Schutz vor physi- schen Gefahren, wie den Erhalt der Gesundheit oder einen sicheren Arbeitsplatz. Auch die ökonomische Sicherheit wie das kontinuierliche Einkommen, die Altersversorgung oder das Sparverhalten implizieren diese Stufe. Auf der mittleren Ebene befinden sich die sozialen Bedürfnisse. Freundschaft, Gruppenzugehörigkeit, Geselligkeit, Akzeptanz der Mitmenschen und Zuneigung fallen in diese Sparte. Auf der vierten Stufe befinden sich die Bedürfnisse nach Wertschätzung. Hierbei geht es um die Befriedigung der Ich- Bedürfnisse, welche im Streben nach Selbstwertschätzung, Selbstachtung oder die An- erkennung durch Andere deutlich werden. Prestige, Macht und ein hohes soziales Anse- hen aber auch die Betonung der Persönlichkeitsentwicklung werden von den Ich- Bedürfnissen umfasst. An der Spitze der Pyramide sind die Bedürfnisse nach Selbst- verwirklichung, das Bestreben eines Selbstkonzepts, zu finden. Diese Bedürfnisebene impliziert das Bedürfnis kreativ zu sein und die eigenen Möglichkeiten vollständig zu verwirklichen. Des Weiteren birgt diese Bedürfnisstufe das Motiv im Rahmen der Tä- tigkeit die eigenen Fähigkeiten einzusetzen und weiter zu entwickeln.26

Der Mensch strebt die Bedürfnispyramide von unten nach oben an. Ein Bedürfnis wird erst für das Individuum relevant, wenn das darunter liegende Bedürfnis befriedigt ist.27 Das hierarchisch niedrigste unbefriedigte Bedürfnis bekommt eine hohe Bedeutung.28 Die Handlungen des Individuums fungieren der Befriedigung dieses unbefriedigten Be- dürfnisses. Das Handeln wird weniger von innen getrieben, vielmehr wird das Handeln von Befriedigungsmöglichkeiten bestimmt.29 Verhalten lässt sich über die Befriedigung dominanter Bedürfnisse steuern. Die Befriedigung dominanter Bedürfnisse führt zu dem Drang, das darüber liegende Bedürfnis zu sättigen, wobei das nicht bedeutet, dass das Bedürfnis zu 100 % gesättigt sein muss.30 Ferner geht aus Maslows Theorie hervor, dass hierarchisch tiefliegende Bedürfnisse mit monetären Anreizen zu befriedigen sind. Hie- rarchisch höher liegende Bedürfnisse können jedoch auch ohne Geldanreize, wie z. B. durch persönliche Entfaltung am eigenen Arbeitsplatz oder durch soziale Anerkennung, gestillt werden.31 Besonders betont wird von Maslow das Bedürfnis nach Selbstverwirk- lichung.32 Maslow liefert mit seiner Theorie denkbare Ansatzpunkte wie die Arbeitsleistung und das Arbeitsverhalten des Mitarbeiters beeinflusst werden können. Etwa indem die Arbeit und deren Bedingungen darauf ausgerichtet werden, dominante Bedürfnisse zu befriedigen.33

Aufgrund der mangelnden Nachweisbarkeit von Maslows Theorie entwickelte Clayton P. Alderfer 1969, in Anlehnung an Maslows Motivationstheorie, die ERG-Theorie.34 Er klassifiziert die menschlichen Bedürfnisse nicht in fünf sondern in drei Stufen. Die erste Gruppe sind die Existenzbedürfnisse, welche die physiologischen Bedürfnisse, z. B. Bezahlung und Sicherheit beinhalten. Interpersonelle Beziehungsbedürfnisse implizie- ren Kontakt, Wertschätzung und Achtung und stellen die zweite Bedürfnisgruppe dar. An dritter Stelle stehen die Wachstumsbedürfnisse, die persönliche Entfaltung und Selbstverwirklichung innehaben.35 Für Alderfer hat auch die Rangordnung der Bedürf- nisse keinerlei Relevanz. Sein Ziel dieses Ansatzes besteht darin, die Beziehung zwi- schen Bedürfnisaktivierung und Bedürfnisbefriedigung aufzuzeigen. In seiner Theorie legt er sich auf sieben Aussagen fest:

1. Existenzbedürfnisse werden umso stärker, je weniger sie befriedigt sind.
2. Existenzbedürfnisse werden umso stärker, je weniger Beziehungsbedürfnisse be- friedigt sind.
3. Beziehungsbedürfnisse werden umso stärker, je mehr Existenzbedürfnisse be- friedigt sind.
4. Beziehungsbedürfnisse werden umso stärker, je weniger sie befriedigt sind.
5. Beziehungsbedürfnisse werden umso stärker, je weniger die Wachstumsbedürf- nisse befriedigt sind.
6. Wachstumsbedürfnisse werden umso stärker, je mehr Beziehungsbedürfnisse befriedigt sind.
7. Wachstumsbedürfnisse werden umso stärker, je mehr sie befriedigt werden.36

Alderfer geht nicht davon aus, dass Bedürfnisse hierarchisch befriedigt werden. Er lehnt seine Theorien an bestehende Hypothesen an.

1. Die Frustrationshypothese besagt, dass nichtbefriedigte Bedürfnisse am stärks- ten sind. Seine Aussagen eins und vier basieren auf dieser Hypothese.
2. Nach der Frustrations-Regressions-Hypothese versucht das Individuum auf ein niedrigeres Bedürfnis zurück, wenn es nicht gelingt, das Höhere zu befriedigen. Die Theorie der Aussagen zwei und fünf leiten sich von dieser Hypothese ab.
3. Ist ein Bedürfnis gestillt, wird das nächst höhere Bedürfnis verhaltensrelevant, besagt die Befriedigungs-Progressions-Hypothese. Die Aussagen drei und sechs liegen dieser Theorie zugrunde.
4. Hat das Individuum Erfolgserlebnisse, steigt das Anspruchsniveau und das Ver- halten ändert sich dementsprechend. Dies betrifft die siebte Aussage von Alder- fer.

Diese Theorie ist noch nicht endgültig beurteilt, weil die von Alderfer durchgeführten Tests noch nicht ausreichend sind. Grundsätzlich wird dieser Theorie ein größerer Informationsgehalt als Maslows zugeschrieben.37

Im Jahr 1959 stellte Frederick Herzberg die „Zwei - Faktoren - Theorie“ auf. Diese Theorie stammt aus der betrieblichen Sphäre und wiederlegt frühere Theorien zur Ar- beitsmotivation, bei welchen der Mensch als faul gilt und nur zur Arbeit motiviert ist, wenn ihm Bestrafung droht.38 Die „Zwei - Faktoren - Theorie“ bringt die Arbeitszu- friedenheit von Mitarbeitern mit deren Arbeitsleistung in einen engen Zusammenhang.39 Demnach werden Spannungszustände durch Bedürfnisse erzeugt, welche sich nach de- ren Befriedigung auflösen und Zufriedenheit herbeiführen.40 Durch die Einstellung des Menschen zur Arbeit kommt die Arbeitszufriedenheit zum Ausdruck. Diese, wird durch zwei verschiedene Faktoren beeinflusst. Diese sind nach Herzberg die Hygienefaktoren, die Unzufriedenheitsmacher und die Motivatoren, die Zufriedenheitsmacher.41 Unzu- friedenheit und Zufriedenheit sind als zwei verschiedene Dinge zu betrachten. Hygie- nefaktoren beinhalten alle Umstände in der Arbeitsumwelt. Dies sind unter anderem die Konditionen des Arbeitsvertrags, die Unternehmenspolitik und die Beziehungen zu Kol- legen und Führungskräften.42 Erfüllen die Hygienefaktoren der Arbeitsumwelt die Er- wartungen des Mitarbeiters, so entfällt Unzufriedenheit der entsprechenden Faktoren, es entsteht aber keine Zufriedenheit.43 Geld, Verwaltung und Unternehmenspolitik, Perso- nalführung, Beziehungen zwischen Vorgesetzten, Kollegen und Untergebenen, psychische Arbeitsbedingungen und Arbeitsplatzsicherheit werden als Hygienefaktoren verstanden. Diese stillen besonders extrinsische Bedürfnisse.44 Durch eine Verbesserung der Hygienefaktoren entsteht keine höhere Arbeitsmotivation beim Mitarbeiter. Verschlechtern sich hingegen die Hygienefaktoren oder werden diese ungerecht gestaltet, führt dies zu einer Verschlechterung der Leistung des Mitarbeiters und zu Unzufriedenheit.45 Ändern sich Hygienefaktoren und die Leistung des Mitarbeiters bleibt konstant, ist dies als eine neutrale Auswirkung anzusehen.46

Die zweite Gruppe, die den Hygienefaktoren gegenübersteht, die zur Zufriedenheit am Arbeitsplatz führen, sind die Motivatoren.47 Diese befriedigen vor Allem die intrinsi- schen Bedürfnisse.48 Als Motivatoren werden alle Merkmale der Arbeit selbst und die- se, die etwas mit der Aufgabe des Mitarbeiters zu tun haben, bezeichnet.49 Leistungser- folg, Anerkennung, die Arbeit selbst, Verantwortung am Arbeitsplatz, Aufstiegschancen und Entfaltungsmöglichkeiten sind die entscheidenden Faktoren, die zur Zufriedenheit führen.50 Werden diese Bedürfnisse nicht ganz erfüllt, bedeutet dies für den Mitarbeiter aber keine Unzufriedenheit sondern den Zustand der Nichtzufriedenheit.51

Nach Herzberg hängt die Motivation des Mitarbeiters von der von ihm zu erfüllenden Aufgabe ab. Es geht primär um die Ausgestaltung der Arbeit und nicht um die Arbeits- bedingungen.52 Die verstärkte Beachtung der Motivatoren führt zur Zufriedenheit der Mitarbeiter.53

2.2.2 Prozesstheorien

Prozesstheorien besagen, dass menschliche Handlungen zielgerichtet ausgeübt wer- den.54 Entscheidend ist der Weg der zielführend ist und nicht das Ziel selbst.55 Durch Prozesstheorien wird die subjektive Wahrnehmung des Einzelnen durch kognitive Vor- gänge betont.56 „Kognition“ stellt in der Psychologie einen Sammelbegriff für Erkennt- nisvorgänge, z. B. Lernen und Denken, dar. Diese Erkenntnisse sind jene, die für die Umwelt und der Orientierung des Individuums von Nutzen sind.57 Das Individuum wägt Handlungsalternativen ab und entscheidet sich für die Handlung, bei der das Nutzenprodukt und die Wahrscheinlichkeit von Handlungsergebnissen am Größten sind.58 Prozesstheorien sagen vorher, welche Handlungsalternative für das Individuum den größten Anreiz hat, die Handlungsalternative zu verwirklichen.59 Je nachdem wie hoch die Wahrscheinlichkeit ist, dass das Ziel erreicht wird und wie attraktiv das Ziel ist, führt der Einzelne die Handlung durch oder nicht.60

Vrooms Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungstheorie (VIE-Theorie) entstand im Jahre 1964 und ist eine Prozesstheorie. Sie wird auch als Weg-Ziel-Ansatz bezeichnet.61 Die VIE-Theorie ist für die Führungslehre von Bedeutung, weil sie mit der Arbeitsmotivati- on zusammenhäng. Das Kernstück der Theorie wird von drei Komponenten gebildet.

1. Valenz (V): Durch sie wird die vom Individuum empfundene Stärke der Priori- sierung gewisser Handlungen oder Objekte gegenüber dem zu erreichenden Er- gebnis oder Ziel ausgedrückt.
2. Instrumentalität (I): Sie ist ein vom Individuum empfundener Schätzwert der Wahrscheinlichkeit des Eintretens des Ergebnisses. Das Ergebnis liegt entweder bei -1, was bedeutet, dass die Handlungsalternative nicht zum Ergebnis führt o- der es liegt bei +1, was bedeutet, dass die Handlungsalternative zum gewünsch- ten Ergebnis führt.
3. Erwartung (E): Die Erwartung drückt die Wahrscheinlichkeit mit der das Ergeb- nis erreicht werden kann aus.

Die Stärke des Handlungsergebnisses ist abhängig von der Stärke des Endergebnisses und der Instrumentalität des Handlungsergebnisses. Vrooms Überlegungen lassen sich mit einer Formel berechnen, auf die in dieser Arbeit nicht eingegangen wird. Die Kernaussagen der Resultate der Berechnung lassen darauf schließen, dass der Mitarbeiter hohe Arbeitsleistung erbringt, wenn er62

1. es für sehr wahrscheinlich hält, dass seine Bemühungen zu einer hohen Arbeits- leistung führen werden,
2. es für sehr wahrscheinlich hält, dass qualitative Arbeitsleistungen zur Erfüllung seiner Wünsche und Ziele führt,
3. wenn er diese als attraktiv für sich empfindet.
4. Das Porter/Lawler - Modell ist angelehnt an das Modell Vrooms und beinhaltet weitere Variablen, u. a. Persönlichkeitszüge, Rollenwahrnehmungen, situative Einflüsse und Problemlösungsverhalten.63 Diese Faktoren sind wichtig für die Motivation des Mitarbeiters und sind mit diesem Modell in den Motivationspro- zess integriert. So werden diese auch in Krisensituationen berücksichtigt.64

2.2.3 Gemischte Ansätze

Neben inhalts- und prozesstheoretischen Theorien gibt es außerdem die Ansätze in der Motivationsforschung, die beide Ansätze integrieren. Die Leistungsmotivationstheorie und die Attribuierungstheorie gelten als gemischte Ansätze65 und werden im Nachfol- genden beschrieben.

Die Leistungsmotivationstheorie ist einer der gemischten Ansätze, weil diese das Ziel und den Weg zum Ziel in einer Theorie beinhaltet.66 Leistungsmotivation ist in der Lite- ratur als „Bestreben, die eigene Tüchtigkeit in all jenen Tätigkeiten zu steigern oder möglichst hoch zu halten, in denen man einen Gütemaßstab für verbindlich hält und deren Ausführungen gelingen oder mißlingen können“67 beschrieben.68 Misserfolge und Erfolge sind mit dem Gütemaßstab messbar. Aus einem Konflikt zwischen Vermei- dungs- und Annäherungstendenzen resultiert leistungsorientiertes Handeln69. Dieser besteht einerseits aus der Hoffnung auf Erfolg und andererseits aus Furcht vor Misser- folg.70 Die Leistungsmotivation des Individuums ist abhängig von der Höhe dessen An- spruchsniveaus und ist aufgrund von Erfolgserfahrungen in der Vergangenheit von In- dividuum zu Individuum verschieden. Es existieren drei Determinanten die Erfolgser- fahrungen prägen. Diese sind erstens, Erfahrungen aus der Vergangenheit, die an ähnli- che Aufgaben erinnern. Zweitens besondere Schwierigkeiten, die die aktuelle Aufgabe betreffen, z. B. knappe Ressourcen und drittens das Vertrauen in die eigenen Fähigkei- ten.71

[...]


1 Vgl. Stehle, Mücke (2009), S. 68 - 70.

2 Vgl. Stehle, Mücke (2009), S. 68 - 70.

3 Vgl. Söhnchen (1992), S. 45.

4 Vgl. Niermeyer (2001), S. 10.

5 Vgl. Stehle, Mücke (2009), S. 68 - 70.

6 Vgl. Hentze (1991), S. 26.

7 Vgl. Graumann (1971) S. 1.

8 Vgl. Wunderer (2001), S. 105.

9 Vgl. Brandstätter, Schüler, Puca, Lozo (2013), S. 93 - 95.

10 Vgl. Kroeber-Riel, Weinberg, Gröppel-Klein (2008) S. 169, 170.

11 Vgl. Stehle, Mücke (2009), S. 68 - 70.

12 Vgl. Plate (2015), S. 11.

13 Vgl. Fittkau-Garthe, Müller-Wolf, Schulz von Thun, Warns (1977)

14 Vgl. Stehle, Mücke (2009), S. 68 - 70.

15 Vgl. Stehle, Mücke (2009), S. 68 - 70.

16 Vgl. Söhnchen (1992), S. 45.

17 Vgl. Rosenstiel (1988), S. 214-264.

18 Vgl. Richter (1985), S. 174.

19 Vgl. Söhnchen (1992), S. 47.

20 Vgl. Bleicher, Meyer (1976), S. 162.

21 Vgl. Wunderer, Grundwald (1980), S. 176.

22 Vgl. Maslow (1970), S. 35 ff.

23 Vgl. Wagner (1966), S. 159.

24 Vgl. Wunderer, Grundwald (1980), a.a.O. 183 f.; Weiner (1987), S. 264.

25 Vgl. Maslow (1970), S. 35 ff.; vgl. Pfeiffer, Dörrie, Stoll (1977), S. 45 f.; Vgl. Remer (1978), S. 123.

26 Vgl. Hentze (1991), S. 30, 31.

27 Vgl. Beyer (1986), S. 37; Vgl. Wagner (1966), S. 157.

28 Vgl. Maslow (1954), S. 97.

29 Vgl. Heckhausen (1989), S. 69.

30 Vgl. Maslow (1954), S. 53.

31 Vgl. Stoewer (1986), S. 17; Vgl. Wunderer, Grundwald (1980), S. 185.

32 Vgl. Maslow (1954), S. 39.

33 Vgl. Hentze (1991), S. 31.

34 Vgl. Wunderer, Grundwald (1980), 183 f; Vgl. Weiner (1987), S. 264.

35 Vgl. Hentze (1991), S. 32.

36 Vgl. Hentze (1991), S. 32.

37 Vgl. Hentze (1991), S. 32, 33.

38 Vgl. Zink (1975), S. 34.

39 Vgl. Pulling (1980) S.49.

40 Vgl. Rosenstiel (1987), S. 39ff.

41 Vgl. Herzberg (1988), S. 45 ff.

42 Vgl. Pfeiffer, Dörrie, Stoll (1977), S. 47.

43 Vgl. Nick (1974), S. 85.

44 Vgl. Hentze (1991), S. 33.

45 Vgl. Nick (1974) S. 85.

46 Vgl. Herzberg, Mausner, Snyderman (1959) S.113.

47 Vgl. Pfeiffer, Dörrie, Stoll (1977), S. 47.

48 Vgl. Hentze (1991), S. 33.

49 Vgl. Pfeiffer, Dörrie, Stoll (1977), S. 47.

50 Vgl. Hentze (1991), S. 33.

51 Vgl. Söhnchen (1992), S. 55.

52 Vgl. Neuberger (1974), S. 125.

53 Vgl. Herzberg (1998), S. 48.

54 Vgl. Richter (1985), S. 176.

55 Vgl. Rosenstiel (1987), S. 337.

56 Vgl. Neuberger (1974), S. 30.; Vgl. Berthel (1989), S.18

57 Vgl. Söhnchen (1992), S. 58.

58 Vgl. Rosenstiel (1987), S. 338; Neuberger (1974), S. 84.

59 Vgl. Weiner (1987), S. 276.

60 Vgl. Söhnchen (1992), S. 58.

61 Vgl. Rosenstiel (1987), S. 337.

62 Vgl. Hentze (1991), S. 39, 40.

63 Vgl. Vgl. Rosenstiel (1987), S. 241; Vgl. Weiner (1987), S. 276 ff.

64 Vgl. Söhnchen (1992), S. 61.

65 Vgl. Söhnchen (1992), S. 65.

66 Vgl. Rosenstiel (1987), S 245; Staehle (1990), S. 210.

67 Vgl. Atkinson (1981), S. 261-279.

68 Vgl. Söhnchen (1992), S. 65.

69 Vgl. Weiner (1984), S.152 ff.

70 Vgl. Söhnchen (1992), S. 65.

71 Vgl. Söhnchen (1992), S. 65.

Details

Seiten
54
Jahr
2016
ISBN (eBook)
9783668185685
ISBN (Buch)
9783668185692
Dateigröße
563 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v319257
Institution / Hochschule
Verwaltungs- und Wirtschaftsakademie Frankfurt
Note
2,0
Schlagworte
Kommunikation Motivation Mitarbeiter Führungskraft durch Theorie Praxis Personal

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