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"Usage Cente". Charakteristika und Auswirkungen multipersonaler Nutzungsprozesse im B-2-B-Bereich

Bachelorarbeit 2013 38 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Nutzungsprozesse
2.1 Nutzungsprozesse: eine neue Sichtweise auf Nutzen
2.2 Definition des Begriffes „Nutzungsprozesse“
2.3 Charakteristika der Nutzungsprozesse
2.3.1 Multipersonalität
2.3.2 Integrativität
2.3.3 Kontinuität
2.4 Einordnung der Nutzungsprozesse in das organisationale Geschehen
2.4.1 Nutzungsprozess als Teil des Leistungserstellungsprozesses
2.4.2 Beziehung zwischen Nutzungs- und Beschaffungsprozessen

3 „Usage Center“
3.1 Definition des Begriffes und Bedeutung des Konzeptes
3.2 Akteure im Usage Center
3.3 Einflüsse auf das „Usage Center“
3.3.1 Persönliche Einflüsse
3.3.2 Interpersonale Einflüsse
3.3.3 Organisationale Einflüsse
3.3.4 Umwelteinflüsse

4 Auswirkungen der Nutzungsprozesse
4.1 Auswirkungen auf Nachfragerunternehmen
4.2 Auswirkungen auf Anbieterunternehmen

5 Limitationen der Arbeit und Anregungen für zukünftige Forschung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Nutzungsprozesse im Business-to-Business-Marketing (Quelle: Ehret 1998, "Prozessmanagement im technischen Vertrieb", S. 38)

Abbildung 2: Kaufphasenansatz (In Anlehnung an Böcker, 1996, S. 32)

Abbildung 3: „General Model of Organisational Buying Decision Processes“ (Quelle: Webster & Wind, 1972, "Organisational Buying Behavior", S. 31)

Abbildung 4: Beschaffungs-Nutzungskreislauf

Abbildung 5:Einflüsse.auf.Usage.Center

1 Einleitung

Seit Jahrzehnten beschäftigen sich Marketing-Wissenschaftler mit dem Begriff „Nutzen“. Die Anbieter versuchen ihre Produkte und Dienstleistungen so zu gestalten, dass sie ihren Kunden maximalen Nutzen bringen und diese zufrieden stellen, denn trotz der Ansicht einiger Autoren, dass „in industriellen Organisationsbeziehungen [...] 'gezwungenen' [...] Geschäftsbeziehungen eine höhere Bedeutung [zukommt]“ (Foscht 2007), ist Kundenzufriedenheit zumindest eine der Voraussetzungen für Kundenbindung und langfristige Geschäftsbeziehungen, die insbesondere für B-2-B-Märkte, wo die Kundenzahl gering ist, eine große Rolle spielen.

Lange Zeit war die Ansicht vorherrschend, dass der „Nutzen“ beim Leistungserstellungsprozess des Anbieters entsteht und beim Kauf eines Gutes latent vorhanden ist. Jedoch ist diese klassische Sichtweise auf „Nutzen“ in Zeiten zunehmender Individualisierung der Produkte und Leistungen, der Integration der Kunden in den Leistungserstellungsprozess der Anbieter, wachsender Bedeutung der Dienstleistungen, der Leistungsbündel und des Zusatznutzens nicht mehr ausreichend, denn diese ist statisch und im Fokus steht überwiegend die Anbieterseite. Es sind aber doch gerade die Kunden, die den Nutzen, welcher in einem Produkt oder in einer Dienstleistung steckt, durch ihre Nutzung aktivieren. Deshalb wird es immer wichtiger, sich die Kundenseite anzuschauen.

In dieser Arbeit geht es um eine dynamische Betrachtung des Nutzens - um die Nutzungsprozesse. Dabei wird der Schwerpunkt auf den Business-to-Business-Bereich gelegt. Dazu gehören Beziehungen, bei denen sowohl der Anbieter als auch der Nachfrager Unternehmen sind.

Da das Thema noch ziemlich neu und wenig erforscht ist, werden in dieser Arbeit vor allem folgende Fragen beantwortet: Was sind Nutzungsprozesse? Wann und wo finden sie statt? Welche Charakteristiken weisen diese auf? Wie können sie beeinflusst werden? Welche Auswirkungen haben sie auf Anbieter- und Nachfragerunternehmen? In diesem Zusammenhang wird das Konzept des „Usage Centers“ vorgestellt, bei dem es um eine Übertragung des „Buying Center“ - Konzeptes auf die Nutzungsprozesse geht. Am Ende wird die vorliegende Arbeit kritisch gewürdigt und ein Ausblick auf den zukünftigen Forschungsbedarf gegeben.

2 Nutzungsprozesse

2.1 Nutzungsprozesse: eine neue Sichtweise auf Nutzen

Unter Nutzen versteht man „die Fähigkeit eines Gutes, ein bestimmtes Bedürfnis des [Wirtschaftssubjektes] befriedigen zu können“ (o.V.1). Im B-2-B-Bereich wird aber eher von einer Zweckerfüllung oder Zielerreichung als von der Bedürfnisbefriedigung gesprochen. Lange Zeit war im Marketing die Annahme vorherrschend, dass der Nutzen schon bei der Leistungserstellung auf der Anbieterseite entsteht. Kann aber wirklich schon beim Kauf eines Gutes bestimmt werden, welchen Nutzen dieses Gut dem Nachfrager bringen wird? Die Antwort auf die Frage ist offensichtlich: Eine solche Beurteilung ist immer ad hoc. Wo entsteht der Nutzen dann? Viele Autoren, die sich in letzter Zeit mit dem Konzept des „Nutzens“ in ihren Arbeiten beschäftigt haben (z.B. Moller 2006; Vargo & Lusch 2004, 2008a), haben die Bedeutung des „Nutzens“, der während der Kundenprozesse und/oder während gemeinsamer Prozesse der Anbieter und Nachfrager entsteht, erkannt (Macdonald, Wilson et al. 2011). In ihrem Konzept „service-dominant-logic“ (2004) erinnern Vargo und Lusch die Anbieter daran, dass „customer is always the co-creator of value who co-creates value 'in use', as opposed to value being embedded in tangible goods at the facory gate“ (Macdonald, Wilson et al. 2011). Die Unterscheidung von Gebrauchswert („value-in-use“) und Tauschwert („valuein-exchange“) wurde schon im Jahre 1871 von Menger vorgenommen. Menger hat schon damals erkannt, dass der „Gebrauchswert nur entstehen kann, wenn ein Gut in der Verfügbarkeit des Nachfragers eine direkte Verwendung findet“ (Hörstrup 2012). Mit anderen Worten entsteht der Nutzen erst während der Nutzungsprozesse des Nachfragers/Verwenders. Im Marketing hat man sich aufgrund der produktorientierten Sichtweise lange auf den Tauschwert konzentriert. Damit verbunden war auch die Vernachlässigung der Betrachtung der Nutzungsphase und Konzentration auf die der Nutzungsphase vorgelagerten Phasen. Allerdings rückt heute immer mehr der Gebrauchswert in den Vordergrund, denn es ist gerade der „Gebrauchsnutzen“, der „den Vermarktungserfolg bestimmt, denn ohne ausreichenden Nutzen bei der Verwendung eines Gutes kann auch keine Bedürfnisbefriedigung beim Konsumenten erzielt werden. Folglich kann sich auch keine Zufriedenheit mit einer erworbenen Leistung einstellen, Folgekäufe oder Cross-Selling bleiben aus und eines der originären Ziele der

Unternehmenstätigkeit, nämlich die Etablierung langfristiger Beziehungen, kann nicht erreicht werden“ (Hörstrup 2012).

In Anlehnung an andere Autoren definieren Macdonald, Wilson, Martinez & Toossi „value-in-use“ als „a customer’s outcome, purpose or objective that is achieved through service“ und übernehmen dabei die „service“-Definition von Vargo & Lusch, die unter „service“ „the provider’s process of using its resources for the benefit of the customer“ verstehen (Macdonald, Wilson et al. 2011).

Somit wird deutlich, dass der Nutzen einer Leistung im Nutzungsprozess des Nachfragers entsteht oder besser gesagt sich entfaltet, allerdings unter Einbeziehung des Anbieters in die Nutzungsprozesse des Nachfragers. Die Beschäftigung mit den Nutzungsprozessen bedeutet also eine neue dynamische Sichtweise auf den „Nutzen“ und bedarf näherer Auseinandersetzung mit dieser. Dazu sollten aber zuerst der Begriff „Nutzungsprozesse“ definiert und die Nutzungsprozesse charakterisiert werden.

2.2 Definition des Begriffes „Nutzungsprozesse“

Unter einem Nutzungsprozess versteht man im B-2-B im Allgemeinen den Prozess der Nutzung der beschafften Güter in einem Unternehmen. Wichtig ist dabei zu wissen, dass es sich im B-2-B-Bereich meist um Investitionsgüter handelt, d.h. um Güter, die der Produktion und nur mittelbar der Bedürfnisbefriedigung von Endkonsumenten dienen. Eine erweiterte Definition der Nutzungsprozesse stammt von R. Hörstrup (2012): „Unter einem Nutzungsprozess ist die Abfolge von aufeinander bezogenen Aktivitäten zu verstehen, die ein Nutzer selbst ergreift und in deren Verlauf die eigentliche Nutzenentfaltung für den Nachfrager erfolgt (Prozessnutzen) oder sich fortlaufend eine Nutzenstiftung durch die Befriedigung von in einem Nutzungsprozess aneinandergereihter Aktivitäten (Aktivitätsnutzen) ergibt.“ (Hörstrup 2012) Im Fokus dieser Definition steht nunmehr, anders als bei der Definition des Nutzens, der Nachfrager, der durch seine Handlungen den Nutzen generiert.

2.3 Charakteristika der Nutzungsprozesse

Die Nutzungsprozesse selbst unterscheiden sich je nach Unternehmensart und Art des Nutzungsobjektes und lassen sich deshalb kaum allgemein beschreiben. Trotzdem lassen sich aus den Überlegungen zu Nutzungsprozessen, der Definition und einigen anderen (ähnlichen) Prozesskonzepten des Marketings folgende zentrale marketingrelevante Merkmale der Nutzungsprozesse ableiten:

- Multipersonalität,
- Integrativität,
- Kontinuität.

2.3.1 Multipersonalität

Multipersonalität der Nutzungsprozesse bedeutet, dass mehrere Personen an den Nutzungsprozessen beteiligt sind. Das Ausmaß und die Intensität, mit welchen die einzelnen Personen an den Nutzungsprozessen beteiligt sind, sowie der Zeitpunkt der Beteiligung können dabei variieren.

Klassischerweise werden die Nutzungsprozesse mit der Produktion bzw. Produktionsabteilung, in welcher mehrere Mitarbeiter an der Erstellung von Produkten durch Kombination von Produktionsfaktoren arbeiten, assoziiert. Das ist der Fall einer Multipersonalität der Nutzungsprozesse innerhalb einer Abteilung, und zwar der Produktionsabteilung. Ein Beispiel dafür findet sich beim führenden OffsetdruckDienstleister Mohn Media Mohndruck GmbH. Die unterschiedlichen Mitarbeiter der Produktionsabteilung arbeiten an bzw. nutzen Druckmaschinen von Siemens zur Herstellung von Zeitschriften, Prospekten, Büchern etc. für andere Unternehmen.

Insbesondere im Dienstleistungssektor wird aber noch eine andere Art von Multipersonalität der Nutzungsprozesse beobachtet, und zwar eine abteilungs- und hierarchieübergreifende. Folgendes Beispiel aus der Praxis könnte das veranschaulichen: Nutzung der SAP-Software von der Deutschen Postbank AG. Alle Mitarbeiter der Postbank, unabhängig von Geschäftsbereich, Abteilungsart oder Hierarchieebene, arbeiten mit einer Software, die individuell für die Postbank von der SAP entwickelt wurde.

2.3.2 Integrativität

Unter Integrativität stellt man sich üblicherweise die Kundenintegration bzw. Integration externer Faktoren des Kunden in den Leistungserstellungsprozess des Anbieters vor. Diese Art der Integration bezieht sich aber auf die der Nutzungsphase vorgelagerte Kaufphase. Bei den Nutzungsprozessen wird eine andere Art von Integration beobachtet - die sog. Anbieterintegration. R. Hörstrup definiert Anbieterintegration als „Planung, Koordination und Kontrolle der (weitgehend) bedarfs- und ablaufsynchronen sowie kundenaktivitäts- und kundenprofilbezogenen Leistungserbringung eines Anbieters im Verlauf der Nutzungsprozesse eines Nachfragers (point-of-use) mit dem Ziel, Wettbewerbsvorteile durch die Etablierung dauerhafter Geschäftsbeziehungen zu realisieren“ (Hörstrup 2012). Die Anbieterintegration kann dabei kontinuierlich, indem der Anbieter die Nutzungsprozesse des Nachfragers beobachtet und ihn während der gesamten Nutzungsdauer unterstützt (z.B. Systemaktualisierungen), oder bedarfsfallorientiert, indem der Anbieter nur im Bedarfsfall den Nachfrager in seinen Nutzungsprozessen unterstützt (z.B. Wartung von Maschinen), ablaufen. Im Mittelpunkt der Anbieterintegration steht im Gegenteil zur Kundenintegration der Nachfrager.

2.3.3 Kontinuität

Wie viele andere Prozesse zeichnen sich auch die Nutzungsprozesse durch ihre Kontinuität aus, d.h. sie verlaufen kontinuierlich bzw. fortlaufend. Um die Kontinuität in der Produktion zu gewährleisten, ist es notwendig, dass Beschaffungsmanagement und -logistik gut funktionieren. In engem Zusammenhang damit stehen z.B. die Konzepte der Just-in-time- und Just-in-sequence-Produktion.

2.4 Einordnung der Nutzungsprozesse in das organisationale Geschehen

Der Nutzungsprozess kann als ein Teilprozess des gesamten Unternehmensprozesses zur Erreichung der Unternehmensziele betrachtet werden. Aber wo genau lässt sich der Nutzungsprozess im organisationalen Geschehen einordnen? Was löst die Nutungsprozesse aus oder sind die Nutzungsprozesse vielleicht selbst Auslöser für bestimmte Prozesse? In diesem Abschnitt werden vor allem diese Fragen beantwortet.

2.4.1 Nutzungsprozess als Teil des Leistungserstellungsprozesses

Die neue Betrachtung des „Nutzens“ als „value-in-use“ macht deutlich, dass die Wertschöpfung auf Anbieter- und Nachfragerseite stattfindet, d.h. Wertschöpfungsprozesse sind gemeinsame Prozesse von Anbietern und Nachfragern.

Auf B-2-B-Märkten enden diese Prozesse nicht „mit der Schlusssequenz eines Austauschprozesses zwischen Anbieter und Nachfrager, [sondern] setzen sich fort: einerseits bei den Anbietern, die neue Kundenbeziehungen eingehen und dafür Vorbereitungen treffen müssen, andererseits bei den Nachfragern, welche die erworbenen Leistungen in ihre Prozesse [...] integrieren und für die Erreichung ihrer Ziele nutzen“ (Schmitz 2013). Mit anderen Worten kaufen B-2-B-Nachfrager Leistungen von B-2-BAnbietern, die sie in ihre Leistungserstellungsprozesse eingliedern. Die erstellten Leistungen verkaufen sie wiederum an ihre Kunden bzw. weitere (B-2-B)-Nachfrager.

Somit sind die Nutzungsprozesse auf B-2-B-Märkten Teil der Leistungserstellungsprozesse. M. Ehret stellt den Nutzungsprozess als Wertschöpfungsprozess und somit auch als Leistungserstellungsprozess des Nachfragers dar (Abb.1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Nutzungsprozesse im Business-to-Business-Marketing (Quelle: Ehret 1998, "Prozessmanagement im technischen Vertrieb", S. 38)

Da im Leistungserstellungsprozess mehrere interne sowie externe Faktoren kombiniert werden, kann die Nutzung eines von einem Anbieter beschafften Gutes nicht als Leistungserstellung selbst angesehen werden. Der Leistungserstellungsprozess ist eher die Summe der einzelnen Nutzungsprozesse in einem Unternehmen. Deshalb sind die Prozesse der Nutzung eines beschafften Gutes bzw. einer beschafften Leistung nur Teilprozesse des Leistungserstellungprozesses eines Unternehmens.

2.4.2 Beziehung zwischen Nutzungs- und Beschaffungsprozessen

Wie oben bereits erwähnt, werden während einer Leistungserstellung verschiedene Inputfaktoren miteinander kombiniert bzw. genutzt. Da nicht alle dieser Inputfaktoren dem Unternehmen zur Verfügung stehen oder von ihm selbst produziert werden („make“), müssen sie erst einmal extern beschafft werden („buy“). Die Beschaffung ist eigentlich nichts anderes als ein Kaufprozess im B-2-B-Bereich und kann somit als ein 3-Phasen-Modell dargestellt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Kaufphasenansatz (In Anlehnung an Böcker, 1996, S. 32)

In der Vorkaufphase wird der Bedarf nach Beschaffung bestimmter Inputfaktoren erkannt und im Falle einer Neubeschaffung wird nach passenden Lieferanten gesucht. Sobald man die passenden Lieferanten gefunden und gewählt hat, kommt es in der Kaufphase zu Kaufverhandlungen und zum Vertrags- bzw. zum Kaufabschluss. Nach Kaufabschluss werden die Leistungen individuell für Kunden erstellt oder an Kundenwünsche angepasst, dem Kunden bereitgestellt und einsatzbereit gemacht. In der Nachkaufphase werden die beschafften Güter/Leistungen vom Kunden genutzt, wobei während der Nutzung der Kunde in der Regel Zusatzleistungen des Anbieters, wie z.B. Wartung der Maschinen, Softwareaktualisierung, Schulung der Mitarbeiter etc., genießt.

Es ist zu sehen, dass die Nutzung gemäß diesem Modell eine Teilphase der Nachkaufphase ist und somit zum Beschaffungsprozess gehört. Da die Beschaffung in der Realität ein sehr komplexer Entscheidungsprozess ist, ist diese Darstellung zu allgemein und zu einfach und muss weiter spezifiziert werden. Es gibt viele ausführliche Modelle zur Beschreibung des organisationalen Beschaffungsverhaltens und organisationaler Beschaffungsentscheidungsprozesse. Das gängigste Modell ist ein 8Phasen-Modell, welches auf Robinson/Faris/Wind (1967) zurückgeht. Das Modell, welches aber die organisationalen Beschaffungsentscheidungsprozesse am besten beschreibt, ist das „Allgemeine Modell Organisationaler Beschaffungs- Entscheidungsprozesse“ („General Model of Organisational Decision Processes“) von Webster und Wind (Webster and Wind 1972), welches in der Abbildung 3 veranschaulicht wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: „General Model of Organisational Buying Decision Processes“ (Quelle: Webster & Wind, 1972, "Organisational Buying Behavior", S. 31)

Folgt man diesem detaillierten Modell, welches allerdings nicht die Art des Kaufobjektes und des Kaufes selbst berücksichtigt, so stellt man fest, dass die Beschaffung mit der Auswahl des Anbieters endet und die Nutzungsphase aus dem Modell ausgeschlossen wird. Da aber von einer Verknüpfung von Wertschöpfungsaktivitäten auf B-2-B-Märkten ausgegangen wird, wäre es sinnvoll, diese Verknüpfung in einem weiteren Modell darzustellen. Deshalb wird im Folgenden der Versuch unternommen, anhand der beiden oberen Modelle ein Modell zur Einordnung der Nutzungsprozesse in das organisationale Geschehen zu entwerfen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Beschaffungs-Nutzungskreislauf

Die Abbildung 4 zeigt, dass Nutzungsprozesse kein Teil der Beschaffungsprozesse sind, sondern dass Beschaffung und Nutzung zwei selbständige Phasen darstellen, die zusammen einen Kreislauf bilden. Diese Darstellung beendet somit die Diskussion, ob die Nutzungsprozesse eine dem Beschaffungsprozess nachgelagerte Phase sind oder eher „Ausgangspunkt der Beschaffung“ (Kleinaltenkamp). Somit kann einerseits die Beschaffung in Nutzungsprozessen münden, aber andererseits auch die Nutzung, im Sinne von Verbrauch und/oder Gebrauch von Produktionsfaktoren, eine erneute Beschaffung von benötigten Gütern und/oder Leistungen auslösen.

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Details

Seiten
38
Jahr
2013
ISBN (eBook)
9783668182349
ISBN (Buch)
9783668182356
Dateigröße
1.2 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v319019
Institution / Hochschule
Freie Universität Berlin
Note
1,7
Schlagworte
Usage Center Nutzungsprozesse B2B Buying Center Nutzen

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Titel: "Usage Cente". Charakteristika und Auswirkungen multipersonaler Nutzungsprozesse im B-2-B-Bereich