Interkulturelles Management. Grundlagen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Kultur
2.1 Definition Kultur
2.2 Interkulturelles Management
2.3 Kulturelle Unterschiedlichkeit als Herausforderung

3. Interkulturelle Kompetenz
3.1 Grundlagen
3.2 Profil interkultureller Kompetenz
3.3 Kenntnisse über fremde Kulturen

4. Interkulturelle Kommunikation
4.1 Kommunikationsmodell
4.2 Kommunikationsebenen
4.2.1 Inhalts- und Beziehungsebene der Kommunikation
4.2.2 Rolle der verbalen Sprache
4.2.3 Non-verbale Kommunikation

5. Unternehmenskultur

6. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die Kulturzwiebel

Abbildung 2: Fremd- und Autostereotype in Europa

Abbildung 3: Kommunikationsprozess

Abbildung 4: Formen nonverbaler Kommunikation

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

„Die letzten 50 Jahre verzeichnen einen kontinuierlichen Anstieg des Welthandels am Welt-BSP und des Bestandes an Direktinvestitionen“(www.daswirtschaftslexikon.com).

Seit den 50er Jahren gibt es einen stetigen Anstieg der internationalen Beziehungen zwischen verschiedenen Volkswirtschaften weltweit. Ein Beispiel dafür ist die Grün- dung der EGKS, dem Vorläufer der EU, im Jahre 1951. Dies wiederum führte zur schrittweisen Liberalisierung des Marktes und zu grenzüberschreitenden Unterneh- menstätigkeiten.

Unternehmen, die im Inland tätig waren, fingen an i m Ausland zu expandieren, wes- halb „ Unternehmenskäufe, Unternehmensverkäufe und U nternehmensbeteiligungen immer internationaler“ (Blom/Meier 2002, S.2) wurden. Großunternehmen errichteten Niederlassungen und Tochtergesellschaften im Ausland, sodass zwangsläufig meh- rere und verschiedene Kulturen aufeinanderprallten. Heutzutage arbeiten die großen Unternehmen nur mit Zulieferern, welche imstande sind europa- oder weltweit zu lie- fern, allen voran di e Handelsunternehmen und di e Automobilhersteller. Die Zahl der Mitarbeiter in Niederlassungen und Tochtergesellschaften hat rasant zugenommen und der Umsatz der Unternehmen liegt größtenteils im Ausland (vgl. Blom/Meier 2002, S.2).

Ein weiterer Grund für das Aufeinandertreffen verschiedener Kulturen ist die Zuwanderung von sozial benachteiligten Menschen in die Industrieländer. Diese Zuwanderer kommen aus den verschiedensten Teilen der Welt und sind auf dem jeweiligen Arbeitsmarkt tätig. Der große Zustrom von E inwanderern bringt in der Gesellschaft und am Arbeitsplatz jedoch „Integrationsprobleme“ mit sich, die sich sicherlich aus der Unterschiedlichkeit der Kulturen ergibt.

2. Kultur

2.1 Definition Kultur

„Nach ei ner bekannten Metapher i st Kultur für Menschen wie das Wasser für di e Fi- sche. Das Wasser bleibt unbemerkt, solange der Fisch drin bleibt“ (Blom/Meier 2002, S.35).

Die Kultur ist in ihrer Bedeutung umfassend und eine einzige „richtige“ Definition zu fassen ist daher nicht möglich. Man könnte aber sagen, dass die Kultur die Gesamtheit der Normen und der Verhaltensweisen, die sich in einer Gesellschaft abspielen, umfasst. Die Kultur wird erlernt, d.h. sie ist nicht angeboren und ist sozusagen die Summe der von mehreren Generationen weitergegebenen Überzeugungen, Verhaltensweisen und V erhaltensregeln (vgl. Schneider/Hirt 2007, S.47).

Die Kultur hat besondere Merkmale:

1. Die Kultur ist allumfassend, d.h. sie umfasst jeden Lebensbereich.

2. Von Kulturen sind im Regelfall nur Artefakte sichtbar.
3. Die Wahrnehmung von Kulturen ist immer eine Momentaufnahme. Kulturen können sich aber mit der Zeit verändern.
4. Kulturen sind komplex, d.h. sie haben ei nen tieferen S inn, das Beobachten a l- lein reicht zur Wertung nicht a us.
5. Es gibt verschiedene Arten von Kultur. Selbst innerhalb eines Landes können mehrere Regionalkulturen existieren.
6. Kultur kann den Menschen blind machen, indem er nur das wahrnimmt, was ihn d ie Kultur zu s ehen g elehrt hat. D as bedeutet, das s man nicht mehr i n der Lage ist die Unterschiedlichkeit von fremden Kulturen zu verstehen.
7. Menschen verändern Kulturen, d.h. sie sind auch in der Lage die Kultur wei- terzuentwickeln ( vgl. Apfelthaler 1999, S.37 f.).

Abbildung 1: Die Kulturzwiebel entnommen aus: Blom/Meier 2002, S.40

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Vielschichtigkeit der Kultur lässt sich auch anschaulich als Häute einer Zwiebel darstellen. In dem Innersten ist die tiefste Verinnerlichung der Kultur zu finden und an der Oberfläche sind die wenig sichtbaren Artefakte der Kultur zu sehen. Diese Abbil- dung zeigt sehr deutlich, dass die inneren Teile der Kultur erst durch das Schälen der Zwiebel deutlich werden. Dass dabei die Augen gereizt werden und tränen kann auf die Begegnung mit einer fremden Kultur übertragen werden. Eine Begegnung dieser Art ist reizbar, da die tiefen Grundannahmen einer Kultur mit der Eigenen im Gegen- satz s tehen und da durch Konfrontationen unvermeidlich sind (vgl. Blom/Meier 2002, S.40).

2.2 Interkulturelles Management

Das interkulturelle Management wiederum ist ein Teil des internationalen Manage- ments und beschäftigt sich ausschließlich mit dem Segment „Kultur“. Ziel ist der er- folgreiche Umgang mit Managementproblemen in interkulturellen Situationen (vgl. www.wirtschaftslexikon.gabler.de). Ein weiteres Ziel ist es die Werte, Persönlichkei- ten, kulturellen Ausprägungen der Mitarbeiter aus verschiedenen Kulturen gezielt einzusetzen und damit Vorteile für das Unternehmen zu schaffen (vgl. www.wirtschaftslexikon24.net).

2.3 Kulturelle Unterschiedlichkeit als Herausforderung

Die Weltwirtschaft wächst von Jahr zu Jahr immer weiter an. Die Exporte der größten Volkswirtschaften wachsen stetig. Die weltweite Wirtschaft hat sich inzwischen zu einer unüberschaubaren Blase von internationalen Firmenbeteiligungen entwickelt. Vor diesem Hintergrund könnte man meinen, dass die Kulturen dadurch einander näher gek ommen s ind und das Management grenzüberschreitend einfacher geworden ist. Aber in Wahrheit sind die verschiedenartigen K ulturen vielmehr eine Herausforderung für das Management, da sie tiefe Unterschiede haben, beginnend mit der Kommunikation untereinander. Oft sind es solche Barrieren, die nicht sofort erkannt werden und dadurch P robleme entstehen können.

Bei der Zusammenarbeit von Personen unterschiedlicher kultureller Hintergründe kommt es immer wieder zu Anpassungsschwierigkeiten, da die kulturellen Unter- schiede die Handlungsfähigkeit der Betroffenen negativ beeinflusst. Deswegen hat man in der Wirtschaft begonnen sich mit dem Faktor Kultur intensiv zu beschäftigen (vgl. Brück 2002, S.2 f.). Und weiterhin hat man erkannt, „wie wichtig die Auslands- orientierung von Managern für den Exporterfolg ist (…) wird der Ruf nach interkultu- rell erfahrenen Managern (…) immer lauter (Apfelthaler 1999, S.9). Viele grenzüber- schreitende F usionen, Übernahmen, Joint V entures und s trategische A llianzen schlagen fehl, weil Unvereinbarkeit von K ulturen und d as mangelnde Verständnis f ür „das Andere“ Gründe für das Scheitern s ind. D iese und weitere Tatsachen machen deutlich, dass sich die Unternehmen zweifellos mit dem Thema der kulturellen Unterschiedlichkeit befassen müssen (vgl. Apfelthaler 1999, S.12).

Die Globalisierung ist das Schlagwort dieses Prozesses der Internationalisierung.

Des Weiteren ermöglicht uns der „technische Fortschritt die sekundenschnelle Kontaktaufnahme über K ontinente hinweg“ (Brück 2002, S.1). Durch di e Öffnung neuer Märkte entsteht sogleich ein immer größer werdendes Wirtschaftsnetz. Deshalb sind die Unternehmen gefordert, ihre Entscheidungs- und Gestaltungsprozesse nicht allein auf der Basis ihrer eigenen Kultur zu treffen, sondern die Kultur im jeweiligen Umfeld, in der sie operieren, mit einzubeziehen.

3. Interkulturelle Kompetenz

3.1 Grundlagen

International tätige Manager müssen i nterkulturelle Kompetenz vorweisen, um in kul- turell sehr he terogenen Bedingungen zu bes tehen (vgl. www.interkulturell.de). Die interkulturelle Kompetenz i st dabei das Wissen, wie man e rfolgreich mit Menschen aus anderen Kulturen zusammenarbeitet und die Fähigkeit das Wissen in notwendi- gen Situationen zur A nwendung zu bringen. Im Innenverhältnis ist das bei multikultu- rell zusammengesetzten Gruppen erforderlich, im Außenverhältnis bei ausländischen Geschäftspartnern vor Ort. Als Voraussetzung für den Erfolg im Ausland sind 3 Dinge zu erfüllen: die fachliche Qualifikation, Fremdsprachenkenntnisse und di e Landesund K ulturkenntnisse (vgl. Bergemann/Sourisseaux 2003, S.238). Nach B olten umfasst die interkulturelle Kompetenz vier Felder:

1. Markt-, R echts- und B etriebskenntnisse für di e Fachkompetenz
2. Problemlösungs- und E ntscheidungsfähigkeit für di e strategische Kompetenz
3. Teamfähigkeit und E mpathie für di e soziale Kompetenz
4. Eigenmotivation, Fremdsprachenkenntnisse und Belastbarkeit für die indivi- duelle K ompetenz (vgl. Schneider/Hirt 2007, S.136)

Menschen sind Träger von K ulturen, sie ist abhängig von i hrem Geburtsort, ihrem Umfeld und von weiteren sozialen Kontakten i n der Schule oder dem Beruf und von der werden sie geprägt. Die Kultur gehört zur Persönlichkeit und beeinflusst das Denken, die Wahrnehmung und das Verhalten. Man vergisst durchaus, dass man die Welt aus dem Gesichtspunkt der eigenen kulturellen Annahmen betrachtet. Es wird dann problematisch, wenn man mit Menschen aus verschiedenen Kulturkreisen zu- sammenarbeitet und dabei die Tatsache außer A cht lässt, das s die Denk-und Hand- lungsweisen des Gegenübers von ihrer eigenen Kultur geprägt sind. Dies zeigt wie- derum die Notwendigkeit eines kulturellen Bewusstseins und das Verständnis für in- ternationale Geschäftsbeziehungen (vgl. Schneider/Hirt 2007, S.138). Das Bewusst- sein der eigenen K ultur und Offenheit gegenüber fremden K ulturen hilft i nterkulturelle Missverständnisse und S chwierigkeiten aus dem Weg zu räumen.

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