Personalentwicklung: Wie kann Bildungsbedarf ermittelt werden?

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

1 Personalentwicklung in der öffentlichen Verwaltung
1.1 Personalentwicklung im Kontext mit Unternehmens- und Organisations- entwicklung
1.2. Qualifizierung und Personalentwicklung

2 Bildungsbedarfsanalyse als Aufgabe der Personalentwicklung
2.1 Methodik der Bildungsbedarfsanalyse
2.1.1 Job Man Fit-Ansatz der Personalentwicklungsplanung
2.1.2 Strategiegenerierung durch Personalentwicklungs- und Fortbildungsplanung nach Bruns und Ridder
2.1.3 Bedarfsermittlung im Rahmen von Fortbildungskonzepten nach Kühlein und Wohlfahrt
2.2 Instrumente zur Feststellung des Bildungsbedarfs
2.2.1 Stellenbeschreibungen und Anforderungsprofile
2.2.2 Leistungs- und Potentialbeurteilung
2.2.2.1 Mitarbeiterbefragung
2.2.2.2 Mitarbeitergespräche
2.2.2.3 Assessment-Center
2.2.2.4 Deutsche Version des California Psychological Inventory
2.2.3 weitere Instrumente

3 Umsetzung des festgestellten Bildungsbedarfs

Schlusswort

Literaturverzeichnis

Anlagen

Einleitung

„Eine strukturierte und sorgfältige Bedarfsermittlung steht am Anfang jeder auf Ganzheit-lichkeit, Zielorientierung und Kosteneffizienz ausgerichteten Fortbildungsstrategie. Von ihr hängt - und dieser Effekt wird oft unterschätzt - in wesentlichem Maß die Kostenentwicklung im betrieblichen Fortbildungswesen ab.“^[1] Dieser Aussage ist bereits die immer noch weit ver-breitete Haltung vieler Unternehmensführungen zu entnehmen, dass sich ein Bildungsbedarf ausschließlich auf Fortbildungsmaßnahmen der Mitarbeiter^[2] bezieht. Die Personalentwicklung ist hierbei oftmals reduziert auf eine „angebotsorientierte“ Weiterbildung. Eine effektive und effiziente Personalentwicklung fordert aber das Vorhandensein von Wissen durch bedarfsori-entiertes Vorgehen und strategisches Weiterbildungsmanagement, das Wissensvermittlung weder als Reparaturweiterbildung noch als Selbstzweck ansieht.^[3] Dabei zielt Qualifizierung von Mitarbeitern auf die Vermittlung von Kenntnissen, Fähigkeiten und Einstellungen, die für die Erbringung von Arbeitsleistungen in Verwaltungen relevant sind. Entscheidender Faktor für die Bewältigung der betrieblichen Herausforderungen von Morgen ist dabei als strategi-scher Schlüsselfaktor der Aufbau eines Wissens- und Know-how-Managements. Trotz ständig steigender Investitionen in diesem Bereich wird es in einer Zeit, in der sich die Halbwert-zeiten des Wissens ständig verkürzen, das betrieblich notwendige Wissen jedoch gleichzeitig qualitativ und quantitativ immer komplexer wird und darüber hinaus die Angebotsseite im ex-ternen Weiterbildungsmarkt immer diffuser wird, um so wichtiger, neben monetären Investi-tionen, ein internes Wissensmanagement aufzubauen, das gezielt eigene Stärken und Schwä-chen analysiert und auf dieser Grundlage Handlungskonsequenzen ableitet.^[4] Welche Hand-lungskonsequenzen erforderlich sind, wird über die Bildungsbedarfsanalyse ermittelt.

In Kapitel 1 wird zunächst die Bedeutung der Personalentwicklung als Kernbereich einer stra-tegischen Unternehmensführung und der Bereich der Qualifikation vorangestellt, um in Kapi-tel 2 den für Personalentwicklung wesentlichen Bereich des Bildungsbedarfs, seiner Metho-den und Instrumente zur Ermittlung darzustellen. In Kapitel 3 wird erläutert, wie der festge-stellte Bildungsbedarf umgesetzt werden sollte. Ein Resümee schließt die Ausarbeitung ab.

1 Personalentwicklung in der öffentlichen Verwaltung

In der Vergangenheit beschränkte sich die klassische Personalverwaltung auf die „Aufsicht“ des Personals und die Überwachung der Aufgabenerfüllung und Rechtsanwendung. Von einer konsequenten Nutzung des menschlichen Potentials konnte insbesondere im öffentlichen Dienst nicht die Rede sein. Mit der öffentlichen Finanzkrise und der Hinwendung zu neuen Steuerungsformen hat sich diese Situation grundlegend geändert. Inzwischen gilt das Personal als „Schlüsselfaktor für die Effizienzsteigerung“ des Verwaltungshandelns, von dem entschei-dend Umsetzung und Wirksamkeit der neuen Steuerungsmodelle abhängig ist.^[5] Der Einfüh-rungserfolg neuer Steuerungsmodelle wird aber in starkem Maße von der Integration der Mit-arbeiter und deren Engagement für einen unternehmensähnlichen Verwaltungsstil abhängen. Zu wesentlichen Veränderungen im Bereich des betrieblichen Personalmanagements haben seit Beginn der 90er Jahre vor allen Dingen auch die inzwischen erfolgten neuen Ausrichtun-gen im Bereich der Arbeitsorganisation geführt, die auf der veränderten Grundhaltung, weg von der tayloristischen Arbeitsteilung hin zu Human-Relation-Überlegungen basieren. Die Frage nach einer professionellen Umsetzung der Personalarbeit und einer konzeptionell fun-dierten Personalentwicklung wird zu einem Schlüsselbaustein für eine erfolgreiche und inno-vative Unternehmensführung. So werden z. B. auch im Europäischen Qualitätsmodell (EFQM) erste Kriterien für einen Qualitätsstandard definiert, die das zunehmende Gewicht, das der Personalbereich für die Unternehmensführung unter ökonomischen Gesichtspunkten erfahren wird, verdeutlicht.^[6]

1.1 Personalentwicklung im Kontext mit Unternehmens- und Organisationsentwicklung

vor dem Hintergrund neuer Managementkonzepte

Zu den Kernaussagen der Verwaltungsreform gehört, dass ohne eine strategische Ausrichtung der Personalentwicklung organisatorische Entwicklungsprozesse nicht funktionieren können.^[7] Verwaltung kann nur dann effektiv und effizient geführt werden, wenn quantitative und quali-tative Personalkapazitäten vorhanden sind. Dabei ist es Aufgabe der Unternehmensverant-wortlichen und Führungskräfte, das bestehende Spannungsverhältnis zwischen den Produk-tionsfaktoren Kapital und Arbeit durch Einbeziehung der Mitarbeiter so weit als möglich auf-zulösen und die Leistungsfähigkeit und –bereitschaft vollständig zu aktivieren. „Richtige“ Personalentwicklung bedeutet daher auch immer neben der fachlichen Qualifizierung Einzel-ner einen umfassenden Denk- und Entwicklungsprozess in Gang zu setzen. Hierzu passt das Leitbild der „lernenden Verwaltung“. Veränderte Marktstrukturen (Stichwort: Globalisie-rung), veränderte Marktbedürfnisse (Stichwort: Kundensegmentierung, Kundenorientierung) und der Einsatz neuer Technologien (Stichwort: IuK- Technologien) haben viele Vorteile der tayloristischen Arbeitsteilung aufgehoben.^[8] Bedingt durch die schon angesprochene sich durch alle Bereiche ziehende Krisensituation kam es zum sog. Paradigmenwechsel und zu neuen Formen der Arbeitsorganisation, mit denen die vollständige Trennung zwischen Pla-nung und Ausführung im Sinne des tayloristischen Systems aufgehoben werden sollte. Durch Einführung neuer Managementkonzepte kam es in diesem Zusammenhang in vielen Behörden zu einem erheblichen Abbau von Hierarchiestufen und damit verbundener Stärkung der Ei-genverantwortung der Mitarbeiter. Ein Kernpunkt der organisatorischen Neuausrichtung be-trifft dabei die verantwortungsvolle kreative Einbindung der Mitarbeiter unter Nutzung der Mitarbeiterpotentiale durch Erweiterung von Handlungs- und Kompetenzspielräumen (z. B. job enrichment, teilautonome Arbeitsgruppen). Letztendlich soll durch die Integration solcher Maßnahmen die Motivation der Mitarbeiter erhöht, deren Kompetenz in den Produktionspro-zess (z. B. durch ein Verbesserungsvorschlagswesen) stärker einbezogen sowie die Fehlerrate durch Integration der Qualitätssicherung in den Produktionsprozess gesenkt werden, damit so in der Summe ein sich ständig verbesserndes und „hinzulernendes“ Unternehmen realisiert werden kann. Dies kann jedoch nur dann umgesetzt werden, wenn die Mitarbeiter in entspre-chende Entscheidungsprozesse eingebunden und eine ausreichende Kommunikation zwischen Unternehmensführung, Führungskräften und Mitarbeitern erfolgt. Fehlende Kommunikation führt dazu, dass oftmals an sich positive Vorhaben der Unternehmensführung mangels Akzep-tanz bei den Mitarbeitern (aus Unwissenheit, wofür Neuorganisationen von Arbeitsabläufen erforderlich sind) ins Gegenteil umschlagen.

1.2 Qualifizierung und Personalentwicklung

Die Qualifizierung bildet ein zentrales Element der Personalentwicklung, um Mitarbeitern im Rahmen der Verwaltungsmodernisierung eine umfassende Qualitätsverantwortung übertragen zu können. Ihr Ziel ist die Verbesserung des Leistungsvermögens des Personals im Abstim-mungsprozess zwischen Zielen und Bedarfen der Verwaltung, den beruflichen Perspektiven und den Interessen der Mitarbeiter. Als zentrale Zielvorstellung von Personalentwicklung for-muliert die KGSt im Jahr 1994 „das Leistungs- und Lernpotential von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu erkennen, zu erhalten und in Abstimmung mit dem Verwaltungsbedarf ver-wendungs- und entwicklungsbezogen zu fördern.“ Während bislang davon ausgegangen wur-de, dass sich Personalentwicklung ohne weiteres mit den Aufstiegsperspektiven des Personals verbinden ließ, führt die im Rahmen der Verwaltungsmodernisierung geforderte Verbesse-rung der zielorientierten Zusammenarbeit und Personalführung zum Erfordernis eines stärker personenbezogenen, individuellen Beurteilungsverfahrens. In dessen Verlauf ist insbesondere ein individueller Qualifizierungsbedarf zu ermitteln und die Zielperspektiven des Personals mit einzubeziehen. In praktischer Hinsicht liegt auf der Hand, dass eine umfassende Konzep-tion von Qualifizierungsprozessen als Ergebnis einer durchgeführten Bildungsbedarfsanalyse in konkreten Reformprozessen in Widerspruch gerät zu der zugleich angestrebten Haushalts-konsolidierung. Aus dem engen Zusammenhang von aktiver Personalpolitik, Personalqualifi-kation und beruflicher Fortbildung ergibt sich die Notwendigkeit, die Gestaltung des Fort-bildungsetats als gezielte Investition in die für die Modernisierung der Verwaltungspraxis notwendigen Qualifizierungsprozesse zu begreifen.^[9] Letztendlich obliegt es der Verwaltungs-führung als Akteur, die Erfolgsfaktoren entsprechend den situativen Einflüssen und den Interessen der Anspruchsgruppen zu variieren. Zum anderen stellt in der Praxis der Formulie-rung von Qualifikationszielen (Strategiegenerierung) die Akzeptanz der Qualifizierungs-strategie und ihrer methodischen Vorgehensweise das zentrale Problem der Strategieimple-mentierung sowohl auf Ebene der Verwaltungsführung als auch bei den betroffenen Mitar-beitern dar.^[10] Unabdingbar ist hierfür eine störungsfreie Kommunikation zwischen Verwal-tungsführung und Mitarbeitern und die Schaffung entsprechender motivationsfördernder Anreizsysteme, wie z. B. mögliche Beförderungen, Leistungszulagen, Job enrichement oder Job enlargement etc..^[11]

Durch die gegebenen Rahmenbedingungen stößt dabei die Personalentwicklung auf rechtliche Rahmenbedingungen, die die Entwicklung und Implementierung eines modernen Personalent-wicklungskonzepts behindern bzw. blockieren können. Im öffentlichen Dienst gehört hierzu das „starre Laufbahnprinzip“, das die vertikale und horizontale Mobilität erschwert.^[12] Wäh-rend in neuerer Zeit hierzu die Reformdiskussion zum Beamtenrecht in Bezug auf eine leis-tungsgerechte Bezahlung laut wird, wurde bereits 1973 von der Studienkommission für die Reform des öffentlichen Dienstrechts als Ziel Folgendes gefordert: „Die öffentliche Kritik richtet sich vor allem gegen die mit der Vielfalt der Verwaltungsaufgaben nicht mehr zu ver-einbarende Uniformität des Laufbahngruppensystems. [...] Dies habe einerseits die Personal-steuerung erschwert, andererseits den beruflichen Werdegang der Beamten behindert.“^[13] Be-dingt durch den Modernisierungsdruck und die Finanzknappheit der öffentlichen Haushalte wird durch neue Personaleinsatzkonzepte versucht, den Bedarf der Verwaltungen nach einer sowohl mobiler einsetzbaren als auch leistungsstärkeren und besser motivierten Belegschaft zu entsprechen. Das Personalentwicklungskonzept der Stadt Bochum sieht z. B. wie folgt aus: „Die Personalentwicklung zielt darauf ab, die notwendige Anzahl an Mitarbeitern einer ge-forderten Qualifikation bereitzustellen sowie den Mitarbeitern aller hierarchischen Ebenen Qualifikationen der gegenwärtigen und zukünftigen Anforderungen zu vermitteln. Sie bein-haltet damit die individuelle Förderung der Anlagen und Fähigkeiten der Mitarbeiter. ...“^[14]

Trotz der weitgehend geteilten Einsicht, dass Personalentwicklung sich konsequent auf alle Mitarbeiter beziehen muss, um deren Lern- und Leistungspotentiale optimal fördern und ein-setzen zu können, erfolgt in vielen Verwaltungen mit Blick auf die schon angesprochene Fi-nanzsituation eine Prioritätensetzung zu Gunsten der Führungs(nachwuchs)kräfte. Erst im Zu-sammenhang mit der bestehenden Haushaltskrise und einem häufig einhergehenden Einstel-lungsstopp bzw. Stellenabbau setzt sich die Einsicht durch, dass Strategien entwickelt werden müssen, die eine Vergrößerung der horizontalen und vertikalen Flexibilität aller Beschäftigten zum Ziel haben.^[15]

2 Bildungsbedarfsanalyse als Aufgabe der Personalentwicklung

Die Ermittlung des Bildungsbedarfs stellt eine schwierige Aufgabe dar. Nicht nur zur Er-schließung des externen Personalmarktes, sondern auch zur Erschließung des internen Perso-nalmarktes, der Förderung von und der Forderung nach Mobilität und Flexibilität – beides wichtige Ziele der 1997 beschlossenen Dienstrechtsreform – sowie zur Ausschöpfung des Motivationspotentials bedarf es der Umsetzung aktuellen Methoden- und Verfahrenswissens. Die jeweils am effektivsten handelnden Personen müssen identifiziert, entwickelt und für ent-sprechende Herausforderungen gewonnen werden. In Zeiten, in denen der Erfolg einer öffent-lichen Verwaltung wesentlich mit durch das Leistungspotential der Mitarbeiter bestimmt wird, ist eine umfangreiche Eignungsdiagnostik gefragt, um das vorhandene Humanpotential früher und besser erkennen und erschließen zu können.^[16] Im Vergleich zu anderen europäi-schen Ländern hinkt die gezielte Personalrekrutierung in Deutschland methodologisch der Entwicklung hinterher. Es ist zu erwarten, dass im Zuge der Ökonomisierung der öffentlichen Verwaltung hierzu eine Blickfeldverschärfung eintritt und die zum Teil recht zeitintensiven Verfahren nicht nur unter Aufwandsgesichtspunkten gesehen werden.^[17]

[...]

^[1] S. www.bwv-verlag.de/download/kolb/abb7-02.ppt, Stand: 29.07.2004.

^[2] Mit der Begriffsbezeichnung der männlichen Form ist im Nachfolgenden zur besseren Lesbarkeit auch immer die weibliche Form mit inbegriffen.

^[3] Touet, M.: Lieber Dienstleister als Business-Partner; in: Personalwirtschaft; Heft 12/2002, S. 35.

^[4] Mühlemeyer, P.: Überblick über Instrumente der Personalentwicklung – Einsatzfelder und Anwendungs-beispiele; 3. Aufl., Technische Akademie Wuppertal e. V. 2002, S. 50.

^[5] Kühnlein, G./Wohlfahrt, N.: Leitbild lernende Verwaltung?; Berlin Ed. Sigma, Sonderband 2 1995, S. 125.

^[6] Mühlemeyer, P./Flenner,V.: Umsetzung des Managementinstruments Personalentwicklung in der betrieblichen Praxis; in: Personal; Heft 07/2002, S. 21.

^[7] Kühnlein, G./Wohlfahrt, N.: Leitbild lernende Verwaltung?; Berlin Ed. Sigma, Sonderband 2 1995, S. 135.

^[8] Vgl. nachfolgend Mühlemeyer, P.: Professionelle Personalarbeit und Personalentwicklung als Grundlage einer modernen und innovativen Unternehmensführung; 3. Aufl., Technische Akademie Wuppertal e. V. 2002, S. 34 ff. .

^[9] Bruns, H.-J./Ridder, H.-G.: Qualifizierung und Fortbildung; in: Blanke, B. u.a. (Hrsg.): Handbuch zur Verwal-tungs-Reform; 2. Aufl., Opladen 2001, S. 190.

^[10] A.a.O., S. 188.

^[11] Heitmann, H./Hoffmann,F.-P./Mattuschak, N.: Grundlagen der Personalentwicklung II; 21. Jahrgang, München Juni 2002, S. 47/48.

^[12] Kühnlein, G./Wohlfahrt, N.: Leitbild lernende Verwaltung?; Berlin Ed. Sigma, Sonderband 2 1995, S. 135/136.

^[13] Schelo, P.: Ansätze zur Fortentwicklung des Laufbahnrechts im öffentlichen Dienst; in: Die Personalvertretung; 2/1982, S. 353-362

^[14] Stadt Bochum, Mai 1992, S. 3, zitiert in: Kühnlein, G./Wohlfahrt, N.: Leitbild lernende Verwaltung?; Berlin Ed. Sigma, Sonderband 2 1995, S. 137.

^[15] Kühnlein, G./Wohlfahrt, N.: Leitbild lernende Verwaltung?; Berlin Ed. Sigma, Sonderband 2 1995, S. 138/139.

^[16] Gonschorrek, U.: Personalmanagement; 2. Aufl., Berlin 2001, S. 244.

^[17] Mauch, S.: Neue Wege der Personalrekrutierung; in: Blanke, B. u.a. (Hrsg.): Handbuch zur Verwaltungs-Reform; 2. Aufl., Opladen 2001, S. 173.