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Motivations- und Persönlichkeitsmerkmale als Erfolgsfaktoren von Start-ups

Bachelorarbeit 2015 57 Seiten

BWL - Unternehmensgründung, Start-ups, Businesspläne

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung und Zielsetzung
1.1 Motivation und Problemstellung der Arbeit
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2. Theoretischer Hintergrund
2.1 Was ist Entrepreneurship, wer sind Entrepreneure?
2.2 Motivations- und Persönlichkeitsfaktoren von Gründern mit Einfluss auf den Unternehmenserfolg
2.3 Motivationsmerkmale
2.3.1 Vision
2.3.2 Self-efficacy
2.3.3 Ziele
2.4 Charaktereigenschaften
2.4.1 Leidenschaft & Hartnäckigkeit
2.4.2 Innere Kontrollüberzeugung
2.4.3 Risikoneigung
2.4.4 Leistungsorientierung
2.4.5 Charisma & Extraversion
2.5 Fähigkeiten
2.5.1 Erkennen von Geschäftschancen
2.5.2 New Resource Skill

3. Bekannte Modellansätze zur Beschreibung des Unternehmenserfolgs
3.1 Auszug aus Baum, Locke (2004)
3.2 Auszug aus Baum, Locke & Smith (2001)
3.3 Auszug aus Frese (2009)
3.4 Auszug aus Jain (2011)

4. Modellvorschlag auf Basis der Ergebnisse
4.1 Modellempfehlung in der Form eines Rahmengerüstes
4.2 Begründung für die Modellzusammenstellung

5. Diskussion und Konsequenzen der Empfehlung
5.1 Handlungsempfehlung auf Basis des Modells
5.2 Einschränkungen und Schwächen des Ansatzes

6. Schlussfolgerungen
6.1 Zusammenfassung der Ergebnisse und des Vorgehens
6.2 Ausblick für zukünftige Forschungsarbeiten

Literatur- und Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Konzeptioneller Aufbau der Arbeit

Abb. 2: “Entrepreneurship: What Sometimes Happens When Enterprising Individuals Meet New Opportunities”, (Baron & Shane, 2007)

Abb. 3: „Are Entrepreneurs ‘Born’?“, (Baron & Shane, 2007)

Abb. 4: „Three categories of vision”, (Filion, 1991)

Abb. 5: „Indirect effects model”, Auszug (Baum et al., 1998)

Abb. 6: Hauptinformationsquellen von Self-efficacy, (Bandura, 1977)

Abb. 7: „Contol Sheme“, (Powers, 1973)

Abb. 8: „Essential Elements of Goal-Setting Theory and High-Performance Cycle“, (Locke & Latham, 2002)

Abb. 9: Interne und externe Kontrollüberzeugung, (Rotter, 1966)

Abb. 10: Auszug aus „Structural equation results: Entrepreneurial traits, skill, and motivation to subsequent venture growth model“, (Baum & Locke, 2004)

Abb. 11: Auszug aus „Structural Equation Results, Direct Effects Model“, (Baum et al., 2001)

Abb. 12: Auszug aus „Structural Equation Results, Indirect and Direct Effects Model“, (Baum et al., 2001)

Abb. 13: Auszug aus „The action-characteristics model of entrepreneurship“, (Frese, 2009)

Abb. 14: Auszug aus „A Simple Framework of Entrepreneurship and Entrepreneurial Competencies“, (Jain, 2011)

Abb. 15: Eigene Modellempfehlung

Abb. 16: Detailansicht zur eigenen Modellempfehlung

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Motivations- und Persönlichkeitsfaktoren gem. eigener Einteilung

1. Einleitung und Zielsetzung

1.1 Motivation und Problemstellung der Arbeit

Unternehmertum ist die Triebfeder aller Innovationen, das dynamische Element einer Wirtschaft. Unternehmer greifen Ideen auf und etablieren sie am Markt, sie zerstören bestehende verkrustete Strukturen und schaffen Freiraum für bessere und effizientere Produkte. Ein Unternehmer im Sinne des Entrepreneurship ist kein Erfinder. Er setzt Bestehendes durch Reorganisation und Analyse der Märkte und Kundenbedürfnisse in Innovationen um. Die direkte Kontrolle und die zunächst geringe Größe des gegründeten Unternehmens ermöglichen dem Unternehmer einen großen Einfluss auf das Unternehmen und dessen Weg. Seine individuellen Motivations- und Persönlichkeitsmerkmale haben in dieser Phase eine hohe Prägekraft und sind ihrer Wirkung auf den Wachstumsprozess wegen für wissenschaftliche Untersuchungen interessant.

Unternehmensgründungen bieten immens großes, längst noch nicht ausgeschöpftes und zukünftig weiter wachsendes volkswirtschaftliches Wertschöpfungspotential. Während manche Gründer ihre Idee erfolgreich entwickeln, werden andere Konzepte nicht umgesetzt. Die meisten Gründungen scheitern deshalb schon in der Startphase. Woran liegt es, dass manchen Gründern der erfolgreiche Aufbau eines Unternehmens gelingt und anderen nicht? Die richtige Kombination von Persönlichkeitsmerkmalen und der bewusste Einsatz unternehmerischer Motivation könnten den Unterschied ausmachen und die Erfolgswahrscheinlichkeit junger Unternehmer – unabhängig von Randbedingungen und exogenen Einflüssen – erhöhen.

Um die Zusammenhänge zwischen Motivations- und Persönlichkeitsmerkmalen und dem Erfolg junger Unternehmen ausnutzen zu können, müssen bekannte Beziehungen in einem Modell sinnvoll und strukturiert zusammengefasst werden. Ein Modell und Kenntnis der Einflussfaktoren kann den Gründungserfolg vorhersagbarer machen. Die Enttäuschung gescheiterter Gründer und die vergeblich verzehrten Ressourcen der Förderer können minimiert werden und eine gezieltere Auswahl und effizienteres Training potentieller Gründer ermöglicht werden.

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Forschung und Wissenschaft haben sich mit einer Reihe verschiedener Motivations- und Persönlichkeitsmerkmale beschäftigt, diese theoretisch in einem meist psychologischen Kontext eingeordnet und praktisch in ihren Auswirkungen auf Gründung und Wachstum neuer Unternehmen beschrieben. Teilweise werden Versuche unternommen, die Faktoren in mehr oder weniger umfangreichen Modellen oder Metamodellen mit direkten und indirekten Beziehungen zu visualisieren und empirisch zu validieren.

Auf Basis dieser Vielzahl an Faktoren soll die vorliegende Arbeit eine Empfehlung über relevante Merkmale sowie einen Einblick in deren theoretische Relevanz geben. Die direkten und indirekten Zusammenhänge zwischen Motivationsaspekten und Persönlichkeitsmerkmalen der Gründer sowie dem Unternehmenserfolg sollen anschließend in einem Schaubild visualisiert werden. Diese Modellempfehlung könnte zur weiteren Prüfung in einem Folgeprozess Bestandteil von Experimenten und empirischen Tests sein. Die vorliegende Bachelorarbeit beschäftigt sich demnach mit der Frage, ob ein Zusammenhang zwischen Motivations- und Persönlichkeitsmerkmalen der Gründer und dem Erfolg junger Unternehmen besteht und auf welche Art und Weise diese Merkmale den Unternehmenserfolg direkt und indirekt beeinflussen. Aus diesem Modell heraus soll eine Handlungsempfehlung abgeleitet werden. Gründer können so die Beziehungen zwischen den Faktoren besser nachvollziehen und werden erneut auf wichtige Aspekte mit Bedeutung für das praktische Arbeiten aufmerksam gemacht.

Der Arbeitsablauf der Auseinandersetzung mit dem Thema, der konzeptionelle Aufbau vorliegender wissenschaftlicher Arbeit, ist in Abb.1 verdeutlicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Konzeptioneller Aufbau der Arbeit

2. Theoretischer Hintergrund

In diesem Kapitel soll zunächst das Forschungsfeld Entrepreneurship näher beleuchtet werden. Es wird beschrieben um was es sich bei Entrepreneurship überhaupt handelt, wie es zustande kommt und welchen typischen Herausforderungen sich Entrepreneure stellen müssen. Es soll ein kurzer Überblick über den Beginn und die Motivation hinter der Forschung auf diesem Gebiet vermittelt werden. Was Menschen zur Unternehmensgründung motiviert und welche Beziehungen zwischen dem Unternehmenserfolg und Motivations- sowie Persönlichkeitsmerkmalen bestehen steht im Fokus des Interesses. Daran anschließend soll eine Auswahl wichtiger Faktoren mit Einfluss auf den Unternehmenserfolg, unterteilt in die Kategorien Motivationsmerkmale, Charaktereigenschaften und Fähigkeiten, ausführlich vorgestellt werden.

2.1 Was ist Entrepreneurship, wer sind Entrepreneure?

Im Rahmen dieser Arbeit wird Entrepreneurship anstelle des deutschen Begriffs Unternehmertum verwendet. Während Unternehmertum auch Business Administration einschließt, beschreibt Entrepreneurship speziell den kreativen Prozess des Unternehmensaufbaus.

In der Literatur gilt Entrepreneurship als der Prozess, wie, von wem und mit welchen Effekten Zukunftsgüter und -dienstleistungen entwickelt, getestet und ausgenutzt werden können (Shane & Venkataraman, 2000). Entrepreneurship kann in mindestens drei Teilprozesse untergliedert werden. Auf eine (a) Sondierungsphase, in der der Unternehmer sinnvolle und umsetzbare Geschäftschancen identifiziert, folgt eine (b) Einführungs-, Entwicklungs- bzw. Ausführungsphase. Der Entrepreneur sammelt die notwendigen Ressourcen zum Start seines Geschäfts und bündelt diese sinnvoll. Am Ende des Prozesses steht die (c) Prä-Markteinführungsphase mit dem Fokus auf Unternehmenswachstum und -überleben (Baron & Shane, 2007).

Dem Entrepreneur kommt in diesem Zusammenhang die Rolle des Initiators zu, er übernimmt Verantwortung für sich selbst und sein Wohlergehen (McClelland, 1961). Er ist ein Erneuerer, der (a) neue Produkte und Dienstleitungen und (b) neue Produktionsmethoden einführt, (c) neue Märkte entdeckt und betreibt, (d) neue Rohstoffquellen findet und (e) jede Art von Industrie neu organisiert (Schumpeter, 1934). Entrepreneure suchen ständig nach Chancen Profite zu erwirtschaften und agieren daher innovativ. Das in Märkten herrschende Gleichgewicht wird durch die Innovationen zerstört. Im Anschluss an einen Veränderungsprozess wird ein neues Gleichgewicht gebildet. Ökonomien befinden sich deshalb in einem ständigen lokalen Ungleichgewicht (Aghion & Howitt, 1992). Technische, politische, soziale, regulatorische und andere Arten von Veränderungen versorgen Entrepreneure unablässig mit Gelegenheiten für unternehmerisches Handeln. Durch kreatives Neuordnen vorhandener Ressourcen erzeugt Entrepreneurship Fortschritt und ökonomischen Erfolg (Shane, Locke, & Collins, 2003). Ineffizienzen werden so aufgedeckt und behoben (Kirzner, 1997). Abb. 2 stellt das Zusammentreffen genannter Voraussetzungen in dem disruptiven Ereignis Entrepreneurship dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: “Entrepreneurship: What Sometimes Happens When Enterprising Individuals Meet New Opportunities”, (Baron & Shane, 2007)

Entrepreneurship ist die kritische Triebfeder bei der Umwandlung von technischen und organisatorischen Innovationen in effizientere, neue Produkte und Dienstleistungen und generiert in Folge dieses Veränderungsprozesses Wachstum (Arrow, 1962). Eine Gelegenheit unternehmerisch tätig zu werden, ergibt sich mit der Einschätzung einer Person darüber, dass bestimmte Ressourcen nicht in ihrer sinnvollsten Art und Weise genutzt werden. Trifft die Einschätzung zu, wird die Unternehmung einen Gewinn erzielen oder umgekehrt einen Verlust erwirtschaften (Casson, 1982).

Wie Abb. 3 zu verdeutlichen versucht, wird allerdings nur ein kleiner Teil aller in Frage kommenden Personen zu einem bestimmten Zeitpunkt Chancen zu unternehmerischem Handeln identifizieren und ergreifen (Kirzner, 1997). Um das Phänomen Entrepreneurship verstehen zu können, muss man sich daher der Person des Entrepreneurs widmen (Bhidé, 1999). Denn er ist der Kern des unternehmerischen Prozesses (Gasse, 1982), welcher durch „menschliches Wollen“ ausgelöst wird (Bygrave & Hofer, 1991). Motivation beeinflusst folglich die Entscheidung eines Menschen, diesen Prozess aufzugreifen und voranzutreiben. Ob und wie Chancen wahrgenommen werden bestimmen Motivationsunterschiede zwischen Personen sowie der Wille und die Fähigkeit zu unternehmerischem Handeln (Shane et al., 2003). Motivation lässt Menschen die Chancen und Risiken einer Unternehmung unterschiedlich wahrnehmen und beeinflusst dadurch deren Entscheidungen (Shane & Venkataraman, 2000).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: „Are Entrepreneurs ‘Born’?“, (Baron & Shane, 2007)

Zusammenfassend kann das Aufgreifen unternehmerischer Tätigkeiten als Funktion von Chancenverfügbarkeit und motivierten Entrepreneuren mit Zugang zu Ressourcen beschrieben werden (Aldrich & Zimmer, 1986). Dem Entrepreneur kommt dabei eine Schlüsselrolle zu. Er ist Initiator der Handlung, der die Gelegenheit erkennt und die Herausforderung annimmt (Carland, Carland, Ensley, & Stewart, 1994). Da die individuellen Motivations- und Persönlichkeitsmerkmale von Gründern selbst gesteuert und der unternehmerische Erfolg somit erhöht werden kann, soll im Folgenden diesen Aspekten besondere Aufmerksamkeit zukommen.

2.2 Motivations- und Persönlichkeitsfaktoren von Gründern mit Einfluss auf den Unternehmenserfolg

Menschliches Handeln wird von verschiedenen Motivations- und kognitiven Faktoren beeinflusst (Locke, 2000a). Die Kombination von Fähigkeiten und Motivation bestimmt die resultierende Performance (Maier, 1965). Shane, Locke und Collins (Shane et al., 2003) kommen zu dem Ergebnis, dass menschliche Motivation eine kritische Rolle im unternehmerischen Prozess spielt, wenn Umgebungsfaktoren konstant gehalten werden.

Unternehmerische und wirtschaftliche Kenntnisse erhöhen die individuelle Fähigkeit ein Unternehmen zu gründen. Sozioökonomische Faktoren sowie Eingriffe von außen wirken dagegen auf die Neigung zu gründen. Falls zudem geeignete Gelegenheiten existieren, wirken genannte Faktoren in Interaktion erhöhend auf die Wahrscheinlichkeit für Unternehmensgründungen (Gnyawali & Fogel, 1994).

Die Wechselwirkung zwischen der Persönlichkeit des Entrepreneurs, der Charakteristika des Unternehmens und der Umwelt führen zu Gründung und Wachstum neuer Unternehmen (Gartner, 1985). Auch Miller und Toulouse sehen das Wachstum und die Performance kleiner Unternehmen stark von der Persönlichkeit und den Fähigkeiten der Entrepreneure beeinflusst (Miller & Toulouse, 1986). Persönlichkeit ist dabei keine Sache und auch kein greifbares Objekt. Persönlichkeit muss eher als die, einem Individuum inhärente dynamische Organisation der psychologischen Systeme verstanden werden, die über dessen individuelle Art und Weise der Anpassung an die Umgebung bestimmt (Allport, 1937). Personen, die sich sicher sind, die notwendigen Motivationseigenschaften und Fähigkeiten für eine unternehmerische Karriere in ihrer Persönlichkeit vereinigt zu haben, gründen mit größerer Wahrscheinlichkeit im Bereich Entrepreneurship (Chen, Greene, & Crick, 1998).

Trotzdem ist damit die Frage, warum bestimmte Personen Gelegenheiten zu unternehmerischem Handeln entdecken und ergreifen und andere nicht, noch nicht hinreichend beantwortet.

Tab. 1 nennt und kategorisiert in der Literatur (Baum, Locke, & Kirkpatrick, 1998; Baum, Locke, & Smith, 2001; Baum & Locke, 2004; Carland & Carland, 2000; Frese & Gielnik, 2014; Gartner, 1985; Jain, 2011; Nandal & Krishnan, 2000; Shane et al., 2003; Zhao, Seibert, & Lumpkin, 2010) genannte Motivations- und Persönlichkeitsfaktoren von Entrepreneuren mit Einfluss auf das Unternehmenswachstum. Im daran anschließenden Teil der Arbeit wird eine für einen finalen Modellvorschlag relevante Auswahl dieser Faktoren, unterteilt in drei Oberkategorien, detailliert vorgestellt.

Tab. 1: Motivations- und Persönlichkeitsfaktoren gem. eigener Einteilung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.3 Motivationsmerkmale

Die Sozialkognitive Lerntheorie postuliert ein duales Kontrollsystem der Selbstregulierung von Motivation und Handeln. Ein proaktives Diskrepanz-Produktionssystem arbeitet zusammen mit einem reaktiven Diskrepanz-Reduktionssystem (Bandura, 1990). Menschen motivieren und leiten sich selbst durch vorausschauendes Setzen herausfordernder Ziele und Leistungsstandards, die zunächst negative Diskrepanzen erzeugen. Sie aktivieren persönliche Ressourcen entsprechend ihren Erwartungen an das, was ihrer persönlichen Meinung nach notwendig ist um die gesetzten Standards erfüllen zu können (Bandura & Locke, 2003). Es vollzieht sich ein innerer Vergleichsprozess. Negative Diskrepanzen zwischen Leistung und Standards erzeugen eine Unzufriedenheit, die eine Verhaltensänderung in Form höheren Aufwands motiviert. Menschen erhalten diesen Aufwand aufrecht bis ihre Leistungen mit den von ihnen selbst vorgegebenen Standards übereinstimmen (Bandura, 1971, 1976, 1978).

Organisationen, die von hochmotivierten Entrepreneuren geführt werden reflektieren zu einem gewissen Grad den Charakter dieser Entrepreneure (Baum et al., 2001). Dass manche Menschen unternehmerisches Verhalten zeigen und andere nicht, liegt an ihrer Neigung auf situative Signale oder Chancen einzugehen (Shane & Venkataraman, 2000). Folgender Abschnitt beschreibt und diskutiert verschiedene Motivationsmerkmale von Entrepreneuren mit Bezug zum Unternehmenserfolg.

2.3.1 Vision

Eine konkrete Idee, wie eine Geschäftsmöglichkeit realisiert werden könnte, existiert häufig zuerst nur im Kopf des Entrepreneurs. Sie ist folglich eine persönliche Interpretation der Wirklichkeit durch den Entrepreneur (Shane et al., 2003). Die Fähigkeit des menschlichen Verstandes durch kreatives Denken Lösungen zu finden, die in ihrer Form bisher nicht existierten, wird deshalb als Vision bezeichnet (Locke, 2000b). Die Verbindung von Wissen und Erfahrung, getrieben durch schöpferische Intuition (Carland, Carland, & Steward, 1996), erlaubt die Entwicklung von originären Unternehmensvisionen, dem ultimativen Zielzustand eines dynamischen, iterativen Analyseprozesses der Abgleichung des unternehmerischen Traums mit der Realität des Umsetzungsprozesses (Carland & Carland, 2000).

Eine Vision ist ein entferntes Ziel. Sie spiegelt die Werte oder Zielzustände, nach denen das Unternehmen streben sollte oder beides (Bass & Stogdill, 1990; House & Shamir, 1993). Sie ist eine in die Zukunft projizierte gedankliche Vorstellung von Produkten, Dienstleistungen und Prozessen (Bennis & Nanus, 1985). Ein „ideales und einzigartiges Bild der Zukunft“ (Kouzes & Posner, 2012) und außerdem ein Bild der Organisation, die der Entrepreneur benötigt, um sein Ziel eines wachsenden Unternehmens, das Erlangen von Ansehen und persönlichem Reichtum, erreichen zu können (Bird, 1989; Filion, 1991).

Besonders Filion gelingt es, den Prozess der Visionsbildung anschaulich und detailliert in einem Schaubild (siehe Abb. 4) nachzuzeichnen. Ein Visionär entwickelt Visionen um sein Konzept von innovativen Produkten und Dienstleistungen herum. Am Ende des Visionsprozesses steht die zentrale Vision, die entweder aus einer einzigen neu aufgekommenen Vision oder aus einer Kombination mehrerer hervorgeht. Die externe zentrale Vision ist auf den Zielzustand einer Unternehmung aus Unternehmersicht ausgerichtet. Die interne zentrale Vision fokussiert hingegen die spezielle Art Organisation, die kreiert werden muss um den Zielzustand erreichen zu können. Wobei die externe zentrale Vision zeitlich und kausal vor der internen zentralen Vision entwickelt wird. Der unternehmerische Erfolg kann als Funktion der Übereinstimmung dieser beiden Komponenten abgebildet werden. Je mehr die interne Komponente der Organisation erlaubt, eine Form anzunehmen, die die Innovationsfähigkeit der externen Komponente fördert, desto erfolgreicher wird die Unternehmung sein. Die zentrale Vision wird bei ihrer Entwicklung von peripheren Visionen interner und externer Art unterstützt. Durch kontinuierliches Suchen, Aktivieren und Selektieren peripherer Visionen kann der Entrepreneur die Komponenten der zentralen Vision entwickeln. Je weniger Erfahrung der Entrepreneur auf einem Gebiet hat oder je neuer das Gebiet an sich ist, desto mehr periphere Visionen werden nicht von ihm, sondern von den ihm untergeordneten Spezialisten definiert (Filion, 1991).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: „Three categories of vision”, (Filion, 1991)

Die Kommunikation der Vision nach außen und innen hat sich in der Forschung als mindestens genauso bedeutend herausgestellt wie die Vision selbst. Entrepreneure mit großen „Träumen“ für die Zukunft ihres Unternehmens tendieren dazu ihre Vorstellungen zu teilen (Baum & Locke, 2004), auf diese Weise die eigenen Mitarbeiter zu inspirieren und damit die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, dass sich ihre Träume erfüllen. Kommunikation der Vision erlaubt Entrepreneuren das Selbstverständnis sowie die Bedürfnisse und Werte der Mitarbeiter mit der Unternehmensvision zu vereinen (House & Shamir, 1993) und durch Kommunikation auf vielen verschiedenen schriftlichen und mündlichen Kanälen das gesamte Unternehmen dazu zu bringen, die Vision zu akzeptieren und zu unterstützen (Bennis & Nanus, 1985). Dabei kann die Kommunikation verbal durch Reden, Motivationsgespräche, Unternehmenspräsentationen (Tichy & Devanna, 1986) oder nonverbal durch persönliches Verhalten (Bandura, 1986) stattfinden. Die der Vision innewohnenden Werte können Entrepreneure durch die Art und Weise wie sie Mitarbeiter auswählen, trainieren und belohnen oder durch vorbildhaftes Verhalten bekräftigen (Baum et al., 1998).

Baum, Locke und Kirkpatrick (1998) empfehlen daher ein Modell um die beschriebenen indirekten Effekte besser erklären zu können. Sie bemerken, dass die Eigenschaften und der Inhalt einer Vision zwar nachweislich Auswirkungen auf das Unternehmenswachstum haben, die indirekten Effekte über Kommunikation (siehe Abb. 5) aber bedeutend größer sind und Vision das Ergebnis eher beeinflusst, wenn die Mitarbeiter von dieser Vision wissen (Locke et al., 1991). In ihrem Versuch untersuchten sie in einer Longitudinalstudie das Umsatzwachstum von 127 Unternehmen mit einer kommunizierten Vision und 56 Unternehmen ohne Vision. Durchschnittlich wuchsen Unternehmen mit Vision jährlich um 12,4% während Unternehmen ohne Vision nur 5,5% schafften (Baum et al., 1998).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: „Indirect effects model”, Auszug (Baum et al., 1998)

Vision bietet dem Entrepreneur ein Referenzgerüst, das ihm dabei hilft seine Idee zu entwickeln und an sein Ziel zu kommen, auf dem Weg Menschen anzuziehen, sie zu motivieren, ihn zu begleiten und zu unterstützen (Filion, 1991; Majumdar, 2008). Vision geht dabei über einfache Ziele hinaus, da sie eine ideale und einzigartige Vorstellung der Zukunft ist und sich auf persönliche Werte oder emotionsgeladene Ideen bezieht (Kirkpatrick & Locke, 1996). Es gelang der Nachweis, dass die Entwicklung einer Vision gleichzeitig das Setzen aufgabenspezifischer Ziele fördert, welche sich wiederum auch auf das Unternehmenswachstum auswirken (Locke & Latham, 1990).

2.3.2 Self-efficacy

Self-efficacy wird wörtlich mit Selbstwirksamkeit übersetzt. Da das deutsche Wort die eigentliche Bedeutung von Self-efficacy allerdings nicht treffend beschreibt, wird in dieser Arbeit der englische Begriff verwendet.

In der Literatur wird Self-efficacy mit aufgabenspezifischem Selbstvertrauen definiert. D. h., wie gut jemand glaubt, potentiellen Herausforderungen in der Zukunft gewachsen zu sein (Bandura, 1982, 1997). Die individuelle Abschätzung einer Person über ihre „grundlegenden Fähigkeiten zurechtzukommen, Leistung zu bringen und erfolgreich zu sein“ (Judge & Bono, 2001). Es handelt sich um ein dynamisches Konstrukt, das sich mit der Zeit sowie neu gewonnenen Informationen und Erfahrungen verändert. Es muss zwischen der Beurteilung von Ergebnis und Selbstvertrauen unterschieden werden. An den Erfolg zu glauben, wird Menschen in ihrem Handeln nur dann beeinflussen, wenn diese von ihren Fähigkeiten, den Erfolg selbst herbeiführen zu können, überzeugt sind (Bandura, 1997). Einschätzungen über Self-efficacy abzufragen macht daher nur dann begründet Sinn, wenn es um Leistungen geht, die weder von jedem Menschen erbracht werden können, noch außerhalb der Reichweite aller liegen (Locke, Frederick, Lee, & Bobko, 1984). Als persönliche Beurteilung aufgabenspezifischer Fähigkeiten ist Self-efficacy zudem nicht unmittelbar bewertbar (Nandal & Krishnan, 2000).

Die individuelle Beurteilung von Self-efficacy basiert auf vier Hauptinformationsquellen. Performance accomplishments, vicarious experience, verbal persuasion und emotional arousal (Bandura, 1977) (siehe Abb. 6). Besonders dem ersten Aspekt kommt dabei eine hohe Bedeutung zu, denn kognitive Vorgänge werden am einfachsten durch Erfahrung erfolgreicher Leistung hervorgerufen oder verändert. Errungenschaften implizieren außerdem durch Praxis und Erfahrung erworbene individuelle Fähigkeiten, die Menschen im Hinblick auf die Aufgabenerfüllung zusätzliche Zuversicht verleiht (Baum & Locke, 2004).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Hauptinformationsquellen von Self-efficacy, (Bandura, 1977)

Variieren kann Self-efficacy dabei bzgl. Ausmaß, Allgemeinheit und Stärke. Während ein geringes Grundniveau von Self-efficacy durch Negativerlebnisse schnell ganz ausgelöscht werden kann, erhöhen Erfolge hingegen das empfundene Vertrauen in sich selbst und darauf, erfolgreich sein zu können. Besonders wiederholte Erfolge führen zu einem hohen Niveau von Self-efficacy. Erfolge wirken dabei mit größerer Wahrscheinlichkeit erhöhend auf Self-efficacy, wenn sie auf die Fähigkeiten der Erfolg habenden Person und nicht auf glückliche äußere Umstände zurückgeführt werden können. Das bedeutet auch, dass Niederlagen desto schwerer dem Selbstvertrauen schaden, je mehr sie auf mangelnde individuelle Fähigkeiten zurückgeführt werden. Bei nur minimalem Aufwand um eine angestrebte Leistung zu erreichen, wird der Erfolg tendenziell eher persönlichen Fähigkeiten zugeschrieben. Muss die Person allerdings hart für den gleichen Erfolg arbeiten, werden geringere Fähigkeiten damit konnotiert und der Effekt auf Self-efficacy ist schwächer. Auch werden Erfolge unter verschiedenartigen Randbedingungen stärker auf persönliche Fähigkeiten zurückgeführt als Erfolge unter immer gleichen Umständen. Menschen, die zuerst Rückschläge hinnehmen müssen, dann jedoch Fortschritte machen, steigern ihr Niveau von Self-efficacy mehr als Personen, die auf Anhieb erfolgreich sind und ihre Leistung bei Folgeversuchen nicht weiter verbessern können (Bandura, 1997).

Selbstbewusste Menschen mit starkem Glauben an ihre Fähigkeiten erholen sich schnell von Rückschlägen, bringen größeren Einsatz auf und erreichen wahrscheinlich ihre persönlichen Ziele (Bandura, 1997; Zhao et al., 2010). Selbstzweifel hingegen behindern die Anwendung bereits erlernter Fähigkeiten. Herausforderungen wirken in den Augen des Zweifelnden bedrohlich und müssen unbedingt gemieden werden (Margolis & Mccabe, 2006). Für von Selbstzweifeln geplagte und tief verunsicherte Menschen sind anspruchsvolle Ziele daher nur schwer zu erreichen (Bandura & Cervone, 1983), sie sind die „früh Aufgebenden und nicht die erfolgreich Überlebenden“ (Bandura, 1997). Experimentell kann jedoch nachgewiesen werden, dass Angst und Verunsicherung nur marginale Auswirkung auf die Leistung haben, sobald der Effekt wahrgenommener Self-efficacy kontrolliert wird (Meece, Wigfield, & Eccles, 1990). Daraus darf geschlossen werden, dass verunsicherte Menschen ihres geringen Self-efficacy-Niveaus und nicht der Verunsicherung an sich wegen schlechtere Leistungen erbringen. Diejenigen, die in subjektiv bedrohlichen, aber eigentlich relativ sicheren Situationen beharrlich bleiben, werden ihre Erfahrungen korrigieren und ihre Angst verlieren (Bandura, 1997). Empfundene Ängste können so generell abgesenkt werden und Personen wagen sich in verschiedene andere Situationen. Gerade in die, die ihnen vorher bedrohlich erschienen (Bandura, Adams, & Beyer, 1977; Bandura, 1976).

Die Auswirkungen von Self-efficacy auf das Leistungsverhalten kann gut in Experimenten beobachtet werden. So zeigen Teilnehmer, die sowohl über ein hohes Niveau an Self-efficacy verfügen als auch unzufrieden mit ihrer Leistung sind, große Leistungssteigerungen von Test zu Test. Sie steigern außerdem ihren Einsatz von der ersten bis zur letzten Minute jedes Testzeitraums. Teilnehmer, die hingegen ein niedriges Niveau an Self-efficacy vorweisen und außerdem zufrieden mit ihrer Leistung sind, steigern diese von Test zu Test kaum und über den Testzeitraum ist ein Leistungsabfall zu erkennen (Bandura & Cervone, 1983). Es konnte ein signifikanter Zusammenhang zwischen Self-efficacy und Ziel-Commitment nachgewiesen werden (Locke et al., 1984). Selbstbewusste Personen setzen sich bzw. akzeptieren mit größerer Wahrscheinlichkeit hohe Ziele. Sie erhöhen ihre Anstrengungen nach Rückschlägen und entwickeln erfolgreiche Strategien um ihre Ziele zu erreichen (Locke, 1996).

Self-efficacy ist nicht nur ein geeigneter Vorhersageindikator für das Verhalten von verschiedenen Personen, sondern auch für das Verhalten der gleichen Person zu unterschiedlichen Zeitpunkten, mit jeweils unterschiedlichem Level wahrgenommener Self-efficacy (Bandura & Locke, 2003). Self-efficacy kann für Einzelleistungen bei spezifischen Aufgabenstellungen als geeigneter Indikator herangezogen werden und erklären, warum Personen mit gleichen Fähigkeiten verschiedene Leistungen erbringen (Shane et al., 2003). Ob und wie lange Personen Ziele verfolgen, ihren Einsatz erhöhen und welches Ergebnis sie dabei erzielen, variiert als Funktion von Self-efficacy (Bandura, 1990).

2.3.3 Ziele

Ein Ziel ist der Zweck einer Handlung. Eine Person versucht bei einer Aufgabe ein bestimmtes Niveau an Professionalität innerhalb eines vorgegebenen Zeitrahmens zu erreichen (Locke & Latham, 2002; Locke, Shaw, Saari, & Latham, 1981). Das Vorhandensein von Zielen kanalisiert die Aufmerksamkeit und das Handeln einer Person zielorientiert (Locke & Latham, 1990). Zielgerichtetes Handeln ist ein fundamentales biologisches Grundprinzip, denn alle lebenden Organismen müssen zielgerichtet handeln um überleben zu können (Binswanger, 1990). Menschen haben darüber hinaus durch Zielsetzung die Möglichkeit ihr eigenes Leben zu gestalten. Indem sie Herausforderungen suchen und versuchen diese zu meistern (Binswanger, 1991), geben sie ein Stück ihrer Persönlichkeit preis. Ziele sind deshalb ein Spiegelbild desjenigen, der die Ziele setzt (Naffziger, 1995).

Kenntnis der eigenen Performance ohne Kenntnis von Referenzwerten führt, genauso wie Kenntnis der Referenzwerte ohne Kenntnis der eigenen Performance, zu keiner Selbsteinschätzung und hat damit nur gering-motivierende Auswirkungen (Locke, 1968). Menschen setzen sich hingegen spontan selbst zum Ziel, ihre bisher beste Leistung sowie die Leistungen anderer zu übertreffen, wenn man sie mit eigenen Performancedaten und denen anderer versorgt (Locke, 1996). Feedback in Verbindung mit Zielsetzung motiviert zu einer Leistungssteigerung, Feedback allein ist nichts weiter als Information (Locke, 1991). In einer Studie (Bandura & Cervone, 1983) profitierten Teilnehmer überproportional, denen sowohl Feedback als auch Ziele zur Verfügung standen. Sie verdoppelten ihr Ergebnis gegenüber Teilnehmern, denen Feedback allein, Ziele allein oder keines von beiden zur Verfügung gestellt wurde. Experimentell konnte auch festgestellt werden, dass mit einer Aufgabe betraute Menschen ihr Handeln zielorientiert optimieren, sobald sie mit Feedback zu ihrer Leistung versorgt werden (Vancouver & Putka, 2000). Entrepreneure müssen ihren Mitarbeitern gegenüber den Weg für erfolgreiche Bemühungen aufzeigen (Bass & Stogdill, 1990), also vermitteln, was erreicht werden muss und wie dies geschehen kann (Yukl, 1989).

Um die Wirkung von Feedback anschaulich zu machen, bietet sich eine Betrachtung der Fehlerkorrektur mechanischer Vorrichtungen an (siehe Abb. 7). Basierend auf vorangegangenen Bewegungen wird ein Soll-Ist-Vergleich durchgeführt und ein Feedback an die Maschine geschickt, ihr Handeln damit durch einen Unterschiedsbetrag oder Fehler gesteuert (Powers, 1973, 1991).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: „Contol Sheme“, (Powers, 1973)

Selbst gesetzte Ziele können auf das Commitment einer Person erhöhend wirken. Commitment beschreibt in diesem Zusammenhang den Grad der empfundenen Verpflichtung zur Zielerreichung. Es gilt allerdings zu bedenken, dass Menschen Ziele lieber niedriger als höher ansetzen, wenn sie diese ohne Konsequenzen selbst formulieren können. Das Niveau selbst gesetzter Ziele ist daher geringer als das fremd gesetzter (Locke, 1996). Menschen neigen außerdem dazu, ihre Erwartungen an sich selbst nach unten anzupassen, wenn sie feststellen, dass die anvisierten Ziele ihre Fähigkeiten übersteigen. Solche Anpassungen wirken negativ auf den persönlichen Einsatz und das Ergebnis einer Aufgabe (Locke, 1968). Spezifität, herausfordernder Charakter und zeitliche Nähe von Zwischenzielen erhöhen die Wahrscheinlichkeit erfolgreicher Zielerreichung. Die Spezifität von Zielen ist deshalb wichtig, weil Menschen ihre höchste Leistung nicht dann abrufen, wenn sie ihr Bestes geben möchten. „Das Beste als vages Ziel“ kann leicht, zu Gunsten einer höheren Zufriedenheit, nach unten angepasst werden (Locke, 1996). Hohe spezifische Ziele motivieren hingegen zu größerem Einsatz (LaPorte & Nath, 1976) und höheren Leistungen (Locke & Latham, 2002). Die erreichte höhere Leistung führt bei hohen Zielen kontroverserweise jedoch zu einer geringeren Zufriedenheit als bei niedrigen. Es ist sinnvoll Zwischenziele zu setzen, da Mitarbeiter unter dieser Voraussetzung nicht gezwungenermaßen an den finalen Gesamterfolg glauben müssen. Die Bedeutsamkeit kleinerer Erfolge und Fortschritte in Richtung des großen Ziels zu verdeutlichen, reicht um sich ihrer Unterstützung sicher zu sein (Locke, 1996).

Quantitativ müssen zwei inhaltliche Aspekte bedacht werden, Schwierigkeit und Spezifität (siehe Abb. 8). Qualitativ hingegen ist der Inhalt eines Ziels das, wonach eine Person sucht. Innere Aspekte von Zielen sind dabei Ideen oder gewünschte Zielzustände, die nach außen wie eine Messlatte für die eigene Leistung wirken (Locke, 1996). In der Literatur werden Ziele als wichtiger Faktor bzgl. Wachstum (Covin & Slevin, 1997) und Überleben (Carsrud & Krueger, 1995) neu gegründeter Unternehmen genannt. In Experimenten konnte ein signifikanter Zusammenhang zwischen spezifischen, quantitativen Zielen der Entrepreneure und ihren Ergebnissen festgestellt werden (Tracy, Locke, & Renard, 1998).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 8: „Essential Elements of Goal-Setting Theory and High-Performance Cycle“, (Locke & Latham, 2002)

2.4 Charaktereigenschaften

Charakter- oder Persönlichkeitseigenschaften sind Charakteristika, die einer Person inhärent sind und mit bestimmten Verhaltensweisen korrespondieren. Menschen besitzen diese Merkmale in vielen verschiedenen Kombinationen, die dann als Persönlichkeitsprofil bezeichnet werden. Ein Persönlichkeitstyp ist eine Gruppe von Individuen, die gleiche Persönlichkeitseigenschaften teilen (Naffziger, 1995). Diese Charaktereigenschaften und persönlichen Merkmale, besser ein bestimmter Persönlichkeitstyp von Entrepreneur, rücken immer wieder in den Forschungsfokus, da eine Vorauswahl entsprechend dieser Kriterien, die persönliche Enttäuschung der Entrepreneure und die Verschwendung von Mitteln und Kapazitäten der Förderer im Falle des Scheiterns auf ein Minimum zu reduzieren verspricht (McClelland, 1965).

Basierend auf selbstwahrgenommenen Übereinstimmungen zwischen relevanten und ihnen innewohnenden Charaktereigenschaften, entscheiden sich Menschen für oder gegen eine unternehmerische Karriere. Entrepreneure fühlen sich also von selbst zu unternehmerischen Tätigkeiten hingezogen (Zhao et al., 2010), was allerdings voraussetzt, dass die für sie relevanten Merkmale bekannt sind. Gartner wirft jedoch ein, dass die Variation der identifizierten und für Entrepreneurship wichtigen Persönlichkeitseigenschaften eine Person „größer als das Leben, voll von Widersprüchen“ und der Zahl der Eigenschaften nach, einen „generischen Jedermann“ beschreibt (Gartner, 1985). Unabhängig von der Frage, ob alle wünschenswerten Merkmale in einer Person vereinigt vorliegen können, sollen in diesem Abschnitt einige relevante Faktoren vorgestellt werden.

2.4.1 Leidenschaft & Hartnäckigkeit

Rationale Egoisten lieben ihre Arbeit in der Regel leidenschaftlich, sie lieben es ein Unternehmen aufzubauen und profitabel zu machen (Shane et al., 2003). Ihr Verhalten ist deshalb leidenschaftlich, voll von emotionaler Energie und unternehmerischem Geist (Bird, 1989). Leidenschaft ist im Zusammenhang mit Entrepreneurship deshalb so relevant, weil sie Entrepreneure dazu bringt, Umstände extremer Unsicherheit und Ressourcenknappheit in Kauf zu nehmen und ihre Zeile nicht aus den Augen zu verlieren (Timmons, 2000). Unternehmerische Leidenschaft ist das intensive positive Gefühl unternehmerischen Aufgaben und unternehmerischem Handeln gegenüber (Cardon, Wincent, Singh, & Drnovsek, 2009). Leidenschaft ist Treiber und Energiequelle für harte Arbeit über einen langen Zeitraum mit hohem persönlichen Einsatz und großer Beharrlichkeit (Baum & Locke, 2004). Die aus Leidenschaft für die Arbeit gewonnene höhere Energie wird bei zielgerichteten unternehmerischen Aktivitäten in Form von Zeit und gesteigerter Ausführungsintensität eingesetzt (Filion, 1991). Leidenschaft beeinflusst den aufgewendeten Einsatz durch das Setzen von Zielen. Menschen mit großer Leidenschaft für ihre Arbeit empfinden Freude an herausfordernden Zielen und setzen diese auch hinsichtlich Unternehmenswachstum entsprechend hoch an (Baum & Locke, 2004). Leidenschaft unterstützt Entrepreneure dabei wichtige Fähigkeiten zu erlernen. Wer Interesse für seine Arbeit oder bestimmte Tätigkeiten empfindet, der entwickelt durch Übung automatisch Kompetenzen auf diesem Gebiet (Bandura, 1997; Baum et al., 2001).

Das Erreichen hoher Ziele bedarf großer Energie und Ausdauer. Wenn zielgerichtete Energie über einen langen Zeitraum aufrechterhalten wird, spricht man von Hartnäckigkeit oder Beharrlichkeit (Shane et al., 2003). Es ist die Fähigkeit bei Widerstand oder Rückschlägen eigensinnig mit Begonnenem fortzufahren (Oosterbeek, van Praag, & Ijsselstein, 2010). Dort wo Hartnäckigkeit sich eventuell auszahlen könnte, ist Aufgeben in jedem Fall die schlechtere Wahl. Entrepreneure, die stur an ihren Zielen festhalten und es hassen aufzugeben, erhöhen die Chancen ihres Startups auf Überleben und Erfolg (Timmons, 2000). Die Kosten eines zu frühen Aufgebens werden nur wenig bedacht, da nicht realisierte zukünftige Profite weder wahrnehmbar sind noch sichtbar gemacht werden können (Bandura & Locke, 2003).

2.4.2 Innere Kontrollüberzeugung

Menschen empfinden den Ausgang einer Situation als entweder innerhalb oder außerhalb ihrer persönlichen Kontrolle und ihres Verständnisses liegend (siehe Abb. 9). Der Glaube innere Kontrolle über ein Ereignis zu besitzen, schließt die Beeinflussung des Ergebnisses durch individuellen Aufwand und Fähigkeiten ein (Rotter, 1966).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 9: Interne und externe Kontrollüberzeugung, (Rotter, 1966)

Innere Kontrollüberzeugung beschreibt den Grad, zu dem eine Person glaubt, dass das Resultat einer Handlung durch eigenes Verhalten oder durch eigene, relativ beständige Charakterzüge bedingt ist. Sie steht im Gegensatz zu der Ansicht, dass das Ergebnis von äußeren Kräften kontrolliert wird und unabhängig von eigenem Handeln auftritt. Der Ausgang eines Ereignisses ist dieser Denkweise nach, aufgrund von Glück, Zufall, Schicksal oder der Komplexität der Umstände nicht vorhersagbar. Der Verweis auf äußere Bedingtheit der Ereignisse muss als psychologisches Instrument verstanden werden, welches den Erhalt von Selbstvertrauen im Versagensfall ermöglicht. Experimentell kann in Konsequenz dessen ein Zusammenhang zwischen Passivität und dem Glauben an Zufall oder externe Kontrolle nachgewiesen werden (Merton, 1946; Rotter, 1966).

Relativ zu Personen mit schwacher innerer Kontrollüberzeugung, bringen Personen mit starker innerer Kontrollüberzeugung beim Versuch Ziele zu erreichen mehr Einsatz auf und bleiben hartnäckiger, da sie sich in der Lage fühlen die Situation kontrollieren zu können (Poon, 2006).

2.4.3 Risikoneigung

Ein Unternehmen zu gründen und zu führen verlangt dem Gründer eine Reihe von Fähigkeiten ab, zu denen neben der Reduktion auch die Inkaufnahme von Risiken gehört (Chen et al., 1998). Risikoneigung setzt die Fähigkeit mit Unsicherheit umgehen zu können voraus und birgt implizit die Gefahr einen Verlust zu erleiden (Oosterbeek et al., 2010). Der Entrepreneur als Manager einer jungen wirtschaftlichen Unternehmung ist derjenige, der die Risiken organisiert, persönlich trägt und annimmt (Merriam-Webster, 2013) und außerdem den Willen zeigt, Handlungen und Entscheidungen auch unter Unsicherheit über Erfolg oder Misserfolg voranzutreiben (Jackson, 1994).

Es kann unter Entrepreneuren eine höhere Risikoneigung (Liles, 1974) sowie Offenheit für Erfahrung (Zhao & Seibert, 2006) festgestellt werden als in Vergleichsgruppen. Erfolgreiche Entrepreneure sehen Chancen in Situationen, in denen andere Menschen Risiken sehen (Sarasvathy, Simon, & Lave, 1998). Risikoneigung ist deshalb starker Antrieb für die Gründung eines Unternehmens, kann durch unverantwortlich riskantes Verhalten nach dem Markteinstieg aber durchaus auch schädliche Wirkung haben (Zhao et al., 2010). Sie könnte also nie als alleiniges Unterschiedskriterium zwischen erfolgreichen und nicht erfolgreichen Entrepreneuren gelten (Chandra, 1991). Personen mit sehr geringem Selbstwertgefühl nehmen entweder nur besonders niedrige oder aber besonders hohe Risiken in Kauf. Diejenigen mit einem gesunden Selbstwertlevel sind dagegen in der Lage, Risiken verschiedensten Situationen angemessen einzugehen und zu tragen (Ray, 1994). Sie haben eine moderate Neigung zum Eingehen von Risiken, was besonders bzgl. der Handlungen und Entscheidungen unter Unsicherheit im Entrepreneurship interessant ist (McClelland, 1961).

2.4.4 Leistungsorientierung

Das Leistungsmotiv beschreibt den Wunsch oder das Bedürfnis einer Person etwas Wichtiges zu schaffen, sich bestimmte Fähigkeiten anzueignen oder hohe Standards zu erfüllen. Es ist der Wunsch ein inneres und persönliches Gefühl der Zufriedenheit zu erreichen, ohne dass der Antrieb dafür jedoch in sozialer Anerkennung oder Prestige begründet liegt (McClelland, 1961). Leistungsorientierte Menschen haben eine starke Neigung zu planen, sich Ziele für die Zukunft zu setzen, Informationen zu sammeln und dazu zu lernen (Miner, 1997). Der Entrepreneur ist als kreativer Problemlöser interessiert an Dingen des praktischen und technologischen Bereichs und getrieben von der inneren Pflicht etwas zu erreichen (Hagen, 1968). Dieses Bedürfnis wirkt so lange nicht motivierend und ist nur latent vorhanden, bis sich eine konkrete Chance zur Umsetzung ergibt (Murray, 1938).

Menschen mit hoher Leistungsorientierung bringen sich mit größerer Wahrscheinlichkeit bei Aufgaben ein, die ein hohes Maß an Eigenverantwortung, individuellen Fähigkeiten und persönlichem Aufwand erfordern. Sie sind außerdem an klarem Feedback zur eigenen Leistung interessiert. Ein eigenes Unternehmen gemäß hoher professioneller Ziele aufzubauen und viel Energie aufzuwenden um diese Ziele zu erreichen, reizt leistungsorientierte Menschen (McClelland, 1961).

2.4.5 Charisma & Extraversion

Charisma resultiert aus einer Kombination von emotionaler Ausdrucksfähigkeit, Selbstvertrauen, Selbstbestimmung und der Freiheit von inneren Konflikten (Bass, 1998). Charakteristika, die Menschen mit charismatischer Wirkung auf ihre Mitarbeiter von denen ohne eine solche Wirkung unterscheidet, sind z. B. Dominanz, Selbstvertrauen, das Bedürfnis zur Beeinflussung und die Überzeugung von der moralischen Richtigkeit eigener Ansichten (House, 1977). Charismatische Führungskräfte haben idealisierte Ziele, die sie erreichen wollen und ein starkes persönliches Commitment diesen Zielen gegenüber. Sie gelten als unkonventionell und radikal, nicht als Verwalter des Status Quo (Nandal & Krishnan, 2000). Sie werden als gesellig, kontaktfreudig, warm und freundlich beschrieben, sozial sind sie energiegeladen, aktiv, durchsetzungsstark und dominant. Sie verspüren mehr positive Emotionen, sind optimistischer als andere Menschen und ständig auf der Suche nach Aufregung und Stimulation (Zhao et al., 2010). Charismatische Führungskräfte stützen durch ihr Handeln und Verhalten die Unternehmensvision (Kirkpatrick & Locke, 1996), die sie ihren Mitarbeitern so auf eine inspirierende Art und Weise vermitteln (Conger & Kanungo, 1987). Sie verteilen Rollen und Verantwortung eindeutig indem sie ein Rahmengerüst zur Verfügung stellen und ihre Erwartungen an die Leistung des Mitarbeiters konkret darlegen (Nandal & Krishnan, 2000), reduzieren so Blockaden und Solpersteine auf dem Weg zum Ziel und erhöhen die Wahrscheinlichkeit der Mitarbeiterzufriedenheit (House & Aditya, 1997). Diese Art zu Führen reicht weiter als der Austausch von Anreizen für erwartete Leistungen. Mitarbeiter werden intellektuell stimuliert und inspiriert eigene Interessen dem kollektiven Zweck, der Mission und Vision des Unternehmens unterzuordnen.

Menschen bevorzugen charismatische Vorgesetzte. Sie sind zufriedener und motiviert Mehrarbeit aufzubringen, sie arbeiten länger und haben größeres Vertrauen in Vorgesetzte mit dieser Persönlichkeitseigenschaft (Nandal & Krishnan, 2000). Führungspersonen, die gleichzeitig hohe Erwartungen an und großes Vertrauen in ihre Mitarbeiter kommunizieren, entwickeln Personal, das hohe Ziele akzeptiert und davon überzeugt ist, diese erreichen zu können (House, 1977).

2.5 Fähigkeiten

Die Effektivität einer Führungsperson hängt von ihrer Fähigkeit ab, ein Verhalten an den Tag legen zu können, dass einer speziellen Situation gerecht wird (Gasse, 1986; Naffziger, 1995). Die Fähigkeit des Entrepreneurs zu denken und zu verstehen ist wichtig für die Performance des Unternehmens, denn sie ist Basis jeder strategischen Entscheidung (Child, 1972). Es kann ein Zusammenhang zwischen der Performance des Unternehmens und Organisationskompetenzen sowie diversen spezifischen Kompetenzen des Entrepreneurs festgestellt werden (Boyatzis, 1982). Strategietraining und Anwendung von Strategien tragen signifikant zur Performance bei (Locke et al., 1984). In folgendem Abschnitt soll untersucht werden, welche individuellen Fähigkeiten den Unternehmenserfolg beeinflussen.

2.5.1 Erkennen von Geschäftschancen

In Situationen, in denen neue Güter, Dienstleistungen, Rohstoffe oder Prozesse eingeführt und teurer verkauft als produziert werden können, entstehen Chancen für Unternehmer (Shane & Venkataraman, 2000). Es können drei verschiedene Kategorien von Chancen unterschieden werden: (a) die Verfügbarkeit neuer Informationen, meist im Zusammenhang mit der Entwicklung neuer Technologien, (b) das Ausnutzen von Marktineffizienzen, verursacht durch zeitliche und räumliche Informationsasymmetrien und (c) Kosten- und Nutzenvorteile durch alternative Verwendung vorhandener Ressourcen, die sich während politischen, regulatorischen oder demographischen Veränderungen ergeben (Drucker, 1985). Geschäftschancen im Entrepreneurship unterscheiden sich von Geschäftschancen im Allgemeinen, da bei erstgenannten neue Zweck-Mittel-Beziehungen gefunden, bei letzteren diese jedoch nur optimiert werden müssen, um die Effizienz existierender Güter, Dienstleistungen, Rohmaterialien oder Organisationsprozesse zu steigern (Kirzner, 1997).

Die Eigenschaften der Geschäftschance selbst haben Auswirkungen auf die Wahrscheinlichkeit, dass ein Unternehmer diese wahrnimmt. Gelegenheiten, denen ein höherer ökonomischer Wert beigemessen wird, werden häufiger ergriffen als andere (Shane et al., 2003; Shane & Venkataraman, 2000). Speziell wägen potentielle Entrepreneure bei Entscheidungen den Wert einer Geschäftsmöglichkeit und die Kosten diesen zu erlangen gegen die mit ihren Alternativen verbundenen Opportunitätskosten ab und nehmen die Geschäftsmöglichkeit wahr, wenn ihre Opportunitätskosten geringer sind (Amit, Muller, & Cockburn, 1995; Reynolds, 1987). Diese beste Alternative potentieller Unternehmer und der individuell unterschiedlich interpretierte Wert einer Geschäftsmöglichkeit entscheiden ergo darüber, ob diese wahrgenommen wird. Einschränkend muss allerdings darauf verwiesen werden, dass zwar die durchschnittliche Profitabilität früherer Markteintritte in bereits bestehende Märkte kalkuliert werden kann, für Entrepreneure, die versuchen, was bisher nie versucht wurde, ist jedoch kein wirtschaftlicher Erfolg quantifizierbar (Shane et al., 2003).

Zwei wesentliche Faktoren beeinflussen die Wahrscheinlichkeit, dass bestimmte Personen bestimmte Gelegenheiten entdecken und vorantreiben: (a) der Besitz gegensätzlicher Informationen, die notwendig sind um eine Chance als solche zu identifizieren und (b) die kognitiven Fähigkeiten die Chance zu bewerten (Jain, 2011; Kaish & Gilad, 1991; Shane & Venkataraman, 2000). Geschäftschancen für Entrepreneure existieren in erster Line, weil die Mitglieder einer Gesellschaft verschiedene Annahmen über den Wert von Ressourcen treffen, jedenfalls unter Berücksichtigung der Möglichkeit, diese in verschiedene Zielzustände überführen zu können (Kirzner, 1997). Speziell muss die Vorstellung eines Entrepreneurs über den wahren Wert und die sinnvollste Verwendung der Ressourcen von denen der Ressourcenbesitzer und anderer potentieller Entrepreneure abweichen (Casson, 1982; Shane & Venkataraman, 2000), was wiederum für Entrepreneure die Geschicklichkeit Geschäftsmöglichkeiten zu erkennen, ohne danach zu suchen (Kirzner, 1997), eminent wichtig erscheinen lässt.

2.5.2 New Resource Skill

Während Organisationskompetenz den Umgang mit althergebrachten Ressourcen in bestehenden Unternehmen beschreibt, bezieht sich New Resource Skill auf Ressourcen und Prozesse, die neu und notwendig für Gründung und Wachstum von Unternehmen sind (Baum & Locke, 2004). Für den englischen Begriff existiert kein adäquates deutsches Pendant, deshalb wird in dieser Arbeit das englische Wort verwendet.

Chancen werden ohne unternehmerische Fähigkeiten und Motivation nicht verwirklicht, sie werden ohne relevante Organisationskompetenzen nicht in Unternehmensgründung und Wertschöpfung münden. Die Schnittmenge zwischen Chancen, einfallsreichen Individuen sowie effektiven und innovativen Organisationmethoden ist daher zentral für den unternehmerischen Erfolg (Jain, 2011). New Resource Skill schließt das Finden finanzieller Mittel und geeigneten Personals sowie das Entwickeln neuer Prozesse und Verfahren ein (Bhidé, 1999; Stevenson, 1985). Entrepreneure müssen auch dann erfolgreich nach geeignetem Kapital und Personal suchen können, wenn sie mit den Herausforderungen neuer Märkte, Ressourcenknappheit oder extremer Unsicherheit konfrontiert sind (Bhidé, 1999; Smith & Smith, 2000; Stevenson, 1985). Die Anstrengungen von Entrepreneuren diese Ressourcen zu arrangieren und zu organisieren bestimmen über den Erfolg neu gegründeter Unternehmen (Smith & Smith, 2000). Entrepreneure wachstumsstarker Unternehmen wenden z. B. schneller günstigere Methoden zur Strategieplanung an ohne dabei einen hohen Präzisionsgrad zu erwarten (Majumdar, 2008). Andererseits wachsen manche Unternehmen signifikant langsamer, wenn Gründer mangels ausreichendem New Resource Skill nicht in der Lage sind, für ihr Unternehmen fähiges und geeignetes Personal anzustellen (Timmons, 2000).

3. Bekannte Modellansätze zur Beschreibung des Unternehmenserfolgs

Dieses Kapitel stellt eine Auswahl aus der Literatur bekannter Modellbeispiele vor. Die von den Forschern identifizierten Faktoren werden kurz beschreiben, die Beziehungen zwischen den Faktoren sowie die Begründung für die Beziehung und die Qualität der Zusammenhänge dargestellt. Bei den visualisierten Modellempfehlungen handelt es sich um Rahmengerüste, nicht in allen Fällen empirisch untersetzte und oft unvollständige Erklärungsversuche. Intensiver soll sich hier mit den Aspekten der jeweiligen Modellbeispiele beschäftigt werden, welche für die im anschließenden Kapitel vorgenommene Aggregation von Faktoren, Kategorien und Beziehungen zu einem eigenen Modellvorschlag interessant sein könnten. Pfeile zwischen zwei Merkmalen in einem Modell zeigen einen vorhandenen Zusammenhang an. Die bestehenden Zusammenhänge sind positiver Art, d. h. ein höheres Niveau eines beeinflussenden Merkmals bewirkt ein höheres Niveau des beeinflussten Merkmals.

3.1 Auszug aus Baum, Locke (2004)

Baum und Locke untersuchen im Rahmen einer sechsjährigen Longitudinalstudie junge und wachstumsorientierte Entrepreneure. Die Stichprobe bezieht sich auf eine einzelne Branche und schließt nur Personen ein, die selbst gegründete Unternehmen führen.

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Details

Seiten
57
Jahr
2015
ISBN (eBook)
9783668700932
ISBN (Buch)
9783668700949
Dateigröße
1.6 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v318687
Institution / Hochschule
Rheinisch-Westfälische Technische Hochschule Aachen
Note
1,0
Schlagworte
Entrepreneurship Erfolgreich Gründen Gründung Motivation Persönlichkeit Vision Ziele Start-up

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Titel: Motivations- und Persönlichkeitsmerkmale als Erfolgsfaktoren von Start-ups