Vertriebswege im Retail-Banking. Analyse des Nutzungsverhaltens von Bankkunden

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Hinführung zum Thema
1.2 Zielsetzung und methodisches Vorgehen

2 Retail-Banking und der deutsche Retail-Banking-Markt

3 Umbrüche im deutschen Retail-Banking-Markt
3.1 Technologische Entwicklung und Digitalisierung
3.2 Veränderte Wettbewerbssituation
3.3 Verändertes Kundenverhalten

4 Ausgewählte Vertriebswege des Retail-Banking
4.1 Stationäre Vertriebswege
4.1.1 Bankfiliale
4.1.2 Selbstbedienungsautomaten
4.2 Mobile Vertriebswege
4.2.1 Mobile Geschäftsstelle
4.2.2 Bankaußendienst
4.3 Technologiegestützte Vertriebswege
4.3.1 Internet Banking
4.3.2 Mobile Banking
4.3.3 Telebanking
4.4 Erfordernis eines Multi- bzw. Omnikanalvertriebs

5 Empirische Analyse der Vertriebswegenutzung
5.1 Methodik der schriftlichen Befragung
5.2 Durchführung der Befragung
5.3 Darstellung der Ergebnisse
5.4 Interpretation der Ergebnisse

6 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang A: Fragebogen

Anhang B: Auswertung des Fragebogens

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Geschlechterverteilung des Samples

Abb. 2: Altersstruktur des Samples

Abb. 3: Höchster erreichter Abschluss der Befragten

Abb. 4: Berufliche Situation der Befragten

Abb. 5: Bankengruppe der Hauptbankverbindung der Befragten

Abb. 6: Monatliches Nettoeinkommen der Befragten

Abb. 7: Mobiles Vermögen der Befragten

Abb. 8: Nutzungshäufigkeit von Vertriebswegen

Abb. 9: Informationsbeschaffung über Bankprodukte nach Vertriebswegen

Abb. 10: Abschluss von Bankprodukten nach Vertriebswegen

Abb. 11: ROPO-Effekt nach Produktkomplexität

Abb. 12: Wichtigkeit Bereitstellung von Vertriebskanälen

Abb. 13: Bedeutung der Filiale gegenüber dem Internet Banking

Abb. 14: Häufigkeit von Tätigkeiten über Bankfiliale

Abb. 15: Wichtigkeit von Merkmalen von Bankfilialen

Abb. 16: Häufigkeit von Tätigkeiten über Selbstbedienungsautomaten

Abb. 17: Wichtigkeit von Merkmalen von Selbstbedienungsautomaten

Abb. 18: Häufigkeit von Tätigkeiten über mobile Geschäftsstellen

Abb. 19: Wichtigkeit von Merkmalen von mobilen Geschäftsstellen

Abb. 20: Häufigkeit von Tätigkeiten über Bankaußendienst

Abb. 21: Wichtigkeit von Merkmalen des Bankaußendienstes

Abb. 22: Häufigkeit von Tätigkeiten über Internet Banking

Abb. 23: Wichtigkeit von Merkmalen des Internet Banking

Abb. 24: Häufigkeit von Tätigkeiten über Mobile Banking

Abb. 25: Wichtigkeit von Merkmalen des Mobile Banking

Abb. 26: Häufigkeit von Tätigkeiten über Telebanking

Abb. 27: Wichtigkeit von Merkmalen des Telebanking

1 Einleitung

In diesem Kapitel wird zunächst zum Thema der vorliegenden Masterarbeit hingeführt. Anschließend wird ein Überblick über die Zielsetzung und das methodische Vorgehen der Arbeit gegeben.

1.1 Hinführung zum Thema

Unternehmen stehen in einer Wechselbeziehung mit ihrer Umwelt und müssen zur Sicherung der eigenen Existenz auf sich verändernde Rahmenbedingungen reagieren oder besser noch versuchen diese zu antizipieren und sich darauf einzustellen. Gleiches gilt für Banken¹, deren Umfeld sich u.a. durch die Finanz- und Bankenkrise im Jahr 2007/2008 und deren Folgen fundamental gewandelt hat.

So sahen sich Banken in den letzten Jahren einem zunehmenden Wettbewerb auf einem gesättigten Markt, einem damit einhergehenden Margendruck sowie einem fortschreitenden Ertragsschwund gegenüber. Vor dem Hintergrund dieses schwierigen Marktumfelds nimmt einerseits der Konsolidierungsdruck in der Finanzbranche zu. Andererseits versuchen Banken durch Kostensenkungen auf den zunehmenden Konkurrenzdruck zu reagieren², wobei der hohe Kosten verursachende Vertrieb und insbesondere der teure klassische Filialvertrieb immer stärker in den Fokus von Sparmaßnahmen rücken.³

Parallel dazu steht jedoch auch die aktive Gestaltung der Erlöse im Privatkundengeschäft auf der Agenda vieler Banken. Der dazu notwendige Absatz von Bankdienstleistungen, welcher häufig einen Engpassfaktor darstellt, lässt die Absatzfunktion und den Vertrieb an Bedeutung gewinnen.⁴

Dieses Spannungsfeld zwischen Kosteneinsparungen und Erlössteigerungen zwang viele Banken dazu, ihren Vertrieb einer strategischen Neuausrichtung zu unterwerfen. Hintergrund ist auch das veränderte Kundenverhalten und die damit verbundene Notwendigkeit einer stärkeren Kundenorientierung. Zudem brachten die technologische Entwicklung und die Digitalisierung neue Vertriebswege hervor, wie z.B. das Mobile Banking, wodurch für Kunden und Banken neue Möglichkeiten entstanden sind.⁵

Insgesamt stellt sich für Banken aufgrund dieser Ausgangssituation die Frage, wie der Vertrieb hinsichtlich der Gestaltung der Vertriebswege bestmöglich an aktuelle, durch verschiedene Umbrüche entstandene Rahmenbedingungen ausgerichtet werden kann.

1.2 Zielsetzung und methodisches Vorgehen

Zur Beantwortung dieser Frage soll mit Fokus auf die Distributionspolitik herausgefunden werden, welche Vertriebswege Kunden bevorzugt nutzen, welche Tätigkeiten über die einzelnen Vertriebswege ausgeführt werden und welche Merkmale Kunden hinsichtlich der verschiedenen Vertriebswege als besonders wichtig erachten.

Die vorliegende Masterarbeit gibt somit auf der Grundlage der in der Literatur dargestellten Ausgestaltung von wesentlichen Vertriebswegen Aufschluss über die tatsächliche Nutzung von Bankvertriebswegen durch Bankkunden. Sie ist thematisch der Distributionspolitik als Teilbereich des Bankmarketings zuzuordnen und verfolgt das Ziel, das Nutzungsverhalten von Bankkunden empirisch zu erheben und zu analysieren. Darauf aufbauend werden generelle Handlungsempfehlungen für die distributive Gestaltung des Bankvertriebs abgeleitet.

Das vorgenannte Ziel dieser Arbeit soll durch das nachfolgende Vorgehen erreicht werden: Zunächst wird im zweiten Kapitel eine Definition des Retail-Banking gegeben. Anschließend werden am Markt auftretende Anbietergruppen anhand des Drei-Säulen-Modells vorgestellt und der deutsche Retail-Banking-Markt mit seinen wesentlichen Eigenschaften skizziert. In diesem Zuge wird auch auf die Bedeutung des Retail-Banking für deutsche Banken sowie das Ertragspotenzial dieses Segments eingegangen.

Auf Basis der Definition des Retail-Banking und des umrissenen deutschen Retail-Banking-Marktes werden im dritten Kapitel drei wesentliche Umbrüche im deutschen Retail-Banking-Markt aufgezeigt, die allesamt Implikationen für den Bankvertrieb haben: Die technologische Entwicklung und die zunehmende Digitalisierung haben veränderte Rahmenbedingungen für das Retail-Banking geschaffen. Gleichzeitig haben sich neue Wettbewerber am Markt positioniert, wodurch sich die Wettbewerbssituation verändert hat. Darauf und auf die resultierenden Folgen für Banken wird anschließend eingegangen. Zum Abschluss des Kapitels wird das veränderte Kundenverhalten aufgezeigt, das ertrags- und insbesondere vertriebsseitig von besonderer Bedeutung ist und dem sämtliche Vertriebsaktivitäten und somit auch die Gestaltung der Vertriebswege gerecht werden sollte.

Im vierten Kapitel werden die drei Hauptvertriebswege, der stationäre, der mobile und der technologiegestützte Vertrieb, mit ihren zugehörigen einzelnen Vertriebswegen umrissen. Dabei werden das jeweilige Einsatzspektrum, die Stärken und die Schwächen und weitere relevante vertriebswegindividuelle Details beleuchtet. Darüber hinaus wird erläutert, warum es für Banken erforderlich und sinnvoll ist, eine Kombination mehrerer Vertriebswege im Rahmen eines Multi- bzw. Omnikanalvertriebs anzubieten.

Im fünften Kapitel wird auf der zuvor geschaffenen theoretischen Basis eine empirische Analyse der Vertriebswegenutzung durch Retail-Banking-Kunden vorgenommen. Mittels einer schriftlichen Befragung via Onlinefragebogen werden Daten erhoben, welche die Vertriebswegenutzung sowie die aus Kundensicht wichtigen Merkmale der einzelnen Vertriebswege aufzeigen sollen. In diesem Zusammenhang wird zunächst die Methode der schriftlichen Befragung vorgestellt. In der anschließenden Beschreibung der Durchführung wird dargelegt, unter welchen Rahmenbedingungen die Stichprobe gezogen wurde. Danach werden die Ergebnisse der schriftlichen Befragung vorgestellt und interpretiert.

Im sechsten Kapitel werden die wesentlichen Erkenntnisse der vorliegenden Masterarbeit in einem Fazit zusammengefasst und auf Basis der empirischen Analyse generelle Handlungsempfehlungen für Retail-Banken vorgeschlagen. Abschließend wird ein Ausblick gegeben.

2 Retail-Banking und der deutsche Retail-Banking-Markt

Als Retail-Banking wird das standardisierte Privatkundengeschäft von Banken mit Standardprivatkunden sowie gehobenen Privatkunden bezeichnet. Das Retail-Banking, z.T. auch als Mengen- oder Massengeschäft betitelt, stellt neben dem Private Banking, welches individuellere Ansätze für vermögende Privatkunden anbietet, und dem Firmenkundengeschäft ein auf ein Kundensegment fokussiertes Geschäftsfeld dar.⁶

Im Rahmen der Kundensegmentierung wird der Privatkunde, welcher eher geringe finanzielle Mittel besitzt, meist anhand des monatlichen Nettoeinkommens sowie des Vermögens von anderen Kundensegmenten abgegrenzt. Banken legen die Grenzen hinsichtlich dieser Kriterien im Einklang mit ihrer Geschäftsstrategie fest. Anhaltspunkte zur Klassifikation von Retail-Banking-Kunden sind z.B. ein monatliches Nettoeinkommen bis unter 3.800 Euro sowie ein mobiles Vermögen bis unter 100.000 Euro.⁷

Das Leistungsprogramm im Retail-Banking ist eng und flach und besteht aus standardisierten, einheitlich gestalteten, meist wenig erklärungsbedürftigen und daher mit einem geringen Beratungsbedarf einhergehenden Bank- und Finanzdienstleistungen.⁸ Dazu zählen das Girokonto als Schlüsselprodukt, der Zahlungsverkehr, Einlagen-, Bauspar- und Kreditprodukte, Wertpapiere sowie Versicherungen.⁹

Charakteristisch für das Retail-Banking ist das eher geringe Volumen der einzelnen Geschäfte. Entsprechend viele Kunden müssen gehalten oder gewonnen werden, um die relativ hohen Kosten, z.B. für das Filialnetz, zu decken. Gleichzeitig tragen konstante oder reduzierte Kosten entscheidend zur Profitabilität bei.¹⁰

Für das deutsche Bankenwesen ist das Drei-Säulen-Modell charakteristisch, welches Privatbanken, öffentlich-rechtliche Banken sowie Genossenschaftsbanken umfasst.¹¹ Unterschiede bestehen hinsichtlich der Rechtsform, des Unternehmensziels und der Zahl der rechtlich selbstständigen Institute.¹² Nachfolgend werden die drei Säulen des Modells bzw. die drei Bankensektoren kurz vorgestellt:

Der Privatbankensektor umfasst 295 privatwirtschaftlich organisierte Banken. Darunter fallen u.a. die Großbanken Deutsche Bank, Commerzbank und HypoVereinsbank¹³, welche rd. 40 Mio. Privatkunden und ein gut ausgebautes Zweigstellennetz in größeren Städten haben. Einen wichtigen Anbieter des Privatbankensektors stellen die Direktbanken dar, die auf effiziente Prozesse, Produkte mit hohem Standardisierungsgrad und den Verzicht auf ein Filialnetz setzen. Die dadurch entstehende Kosteneffizienz trägt dazu bei, dass Direktbanken ihren Kunden ein günstiges Preis-Leistungs-Verhältnis bieten können. Marktführer in Deutschland ist die ING-DiBa, welche fast die Hälfte aller Direktbankenkunden bedient.¹⁴

Der Genossenschaftssektor besteht aus rd. 1.100 Genossenschaftsbanken sowie den bei-den genossenschaftlichen Zentralbanken DZ Bank und WGZ Bank und hat rd. 30 Mio. Privatkundenverbindungen. Die Banken dieses Sektors gehören wegen der Rechtsform einer Genossenschaft ihren Mitgliedern und haben den Zweck, die Mitglieder durch den Geschäftsbetrieb zu fördern. Die hohe Anzahl an Instituten ermöglicht die Präsenz in der Fläche. Dabei sind die einzelnen Banken meist nur in der Region ihres Sitzes tätig.¹⁵

Der öffentlich-rechtliche Sektor besteht aus 423 Sparkassen, sieben Landesbanken und dem Wertpapierhaus DekaBank. Charakteristisch sind die kommunalen Träger als Eigentümer, die Gemeinwohlorientierung, die starke Präsenz in der Fläche sowie das Regionalprinzip im Gebiet des Trägers. Schwerpunkt sind nach wie vor das Einlagen- und das Kreditgeschäft. Mit rd. 45 Mio. Privatkunden ist die Sparkassenorganisation in Deutschland Marktführer im Retail-Banking.¹⁶

Mit dem Drei-Säulen-Modell wird der deutsche Bankenmarkt anders als in anderen Ländern Europas von vielen kleinen, regional tätigen Sparkassen sowie Volks - und Raiffeisenbanken dominiert ¹⁷, denen nur wenige große, international tätige Groß- und Landesbanken sowie die beiden genossenschaftlichen Zentralinstitute gegenüberstehen.¹⁸ Durch diese starke Fragmentierung, die gegenüber anderen Ländern vergleichsweise hohen Verwaltungskosten und die geringe Profitabilität des deutschen Bankenmarktes entsteht ein hohes Konsolidierungs- und Veränderungspotenzial, welches den Markt einem strukturellen Umbruch unterwirft.¹⁹ Zusammenschlüsse erfolgen wegen der aus rechtlichen und politischen Gründen undurchlässigen Banksäulen jedoch fast ausschließlich innerhalb der Sektoren, wodurch die Hebung des Konsolidierungspotenzials und effiziente, wettbewerbsfähigere Strukturen gehemmt werden.²⁰ Dennoch sind v.a. Sparkassen und Genossenschaftsbanken innerhalb ihrer Sektoren zu Fusionen zu größeren und wirtschaftlicheren Einheiten gezwungen, um ihre Existenz sicherzustellen.²¹

Insgesamt betrachtet ist die Zahl der Banken von rd. 4.700 im Jahr 1990 auf rd. 3.000 im Jahr 2000 und rd. 2.000 im Jahr 2012 gesunken, wobei besonders die Zahl der Genossenschaftsbanken abgenommen hat. Die Bankendichte ist in Deutschland dennoch hoch: Auf 100.000 Einwohner kommen 2,5 Banken, wohingegen dies z.B. in Frankreich nur ca. eine Bank ist.²² Zudem beträgt der Marktanteil der fünf größten Banken in Deutschland gegenüber dem europäischen Durchschnitt von rd. 50 Prozent nur rd. 20 Prozent, weshalb keine wettbewerbsrechtlich bedenkliche Konzentration besteht – ein Indiz für die extreme Zersplitterung des deutschen Bankenmarktes.²³

Die Erträge des deutschen Retail-Banking-Marktes betrugen in 2011 61,8 Mrd. Euro.²⁴ In 2014 lagen die Erträge noch bei 54 Mrd. Euro. Bis 2019 werden die Erträge auf 51,3 Mrd. Euro schrumpfen, was u.a. auf das anhaltende Niedrigzinsniveau, den starken Wettbewerb, die Digitalisierung und die zunehmende Regulierung zurückzuführen ist.²⁵

Anhand dieser Zahlen wird unterstrichen, dass sich kein anderes Segment in den letzten Jahren so dynamisch entwickelt hat wie das Retail-Banking.²⁶ Dennoch ist dieses Geschäftsfeld für Banken attraktiv: Infolge der Dotcom-Krise 2001, der Finanz- und Bankkrise ab 2007 und des Rentabilitätsverlusts des riskanten Investmentbanking haben Banken das margenschwache Privatkundengeschäft wiederentdeckt ²⁷, welches sich als „Stabilitätsanker im Bankengeschäft“ erwiesen hat.²⁸ So waren regional tätige Sparkassen und Genossenschaftsbanken nur marginal von der Finanzkrise betroffen.²⁹ In Summe bildet das Retail-Banking eine konservative, risikoarme Basis für das Bankgeschäft und ermöglicht relativ stabile, wiederkehrende Erträge ³⁰ sowie eine marktunabhängige Refinanzierung für Banken. Auch die Risiken sind abschätzbar und begrenzt.³¹

Für Banken auf dem Retail-Banking-Markt ist es erfolgsentscheidend, aktuelle Trends und Entwicklungen zu erkennen und durch adäquate strategische Positionierung von diesen zu profitieren.³² Deshalb wird im Folgenden auf die Umbrüche im deutschen Retail-Banking-Markt eingegangen und im Speziellen ein Blick auf drei Entwicklungen geworfen, welche besonders für die Ausgestaltung des Bankvertriebs relevant sind.

3 Umbrüche im deutschen Retail-Banking-Markt

Kaum eine Branche musste sich in den letzten Jahren derart umfassend und dynamisch an Veränderungen anpassen wie die Kreditwirtschaft.³³ Die Rahmenbedingungen haben sich durch diverse Umbrüche wie die Globalisierung, neue Wettbewerber, eine steigende Wettbewerbsintensität, die Finanz- und Bankenkrise, die Staatsschuldenkrise, das Niedrigzinsumfeld, die zunehmende Regulierung, die technologische Entwicklung und die Digitalisierung, verändertes Kundenverhalten sowie ein schwieriges wirtschaftliches Umfeld grundlegend geändert. Der Branche steht ein Strukturwandel bevor, der mit dem Umbruch in der Stahlindustrie im vergangenen Jahrhundert vergleichbar ist.³⁴

Drei dieser sich abzeichnenden Umbrüche, die technologische Entwicklung und die Digitalisierung, die geänderte Wettbewerbssituation sowie das geänderte Kundenverhalten, sind besonders relevant für den Bankvertrieb und dessen Ausgestaltung. Daher werden diese drei Umbrüche in den folgenden Unterkapiteln näher betrachtet.

3.1 Technologische Entwicklung und Digitalisierung

In den letzten Jahren war die technologische Entwicklung von rasanten Fortschritten und immer kürzeren Innovationszyklen geprägt. Die Weiterentwicklungen in den Bereichen Informations- und Kommunikationstechnologie führten zu neuen, ungeahnten Möglichkeiten für Kunden und Banken und somit zu massiven Umbrüchen im Retail-Banking.³⁵ Beschränkungen infolge von Leistungsproblemen der Hardware, wie z.B. Verzögerungen bei den Telekommunikationsnetzen und limitierten Kapazitäten der Endgeräte, sind verschwunden.³⁶ Vielmehr lässt sich bei Technologien wie Datennetzen, mobilen und stationären Endgeräten feststellen, dass diese immer leistungsfähiger und ausgereifter zu werden scheinen.³⁷

Die technologische Entwicklung hat einen Einfluss auf das tägliche Leben der Menschen und begünstigt eine zunehmende Digitalisierung aller Lebensbereiche.³⁸ Dieser Digitalisierungstrend wird durch die hohe Akzeptanz der Nutzer von Kommunikationstechnologien verstärkt³⁹ und bewirkt eine Verschmelzung des realen und digitalen Lebens.⁴⁰ So sind auch mobile Endgeräte wie Tablets oder Smartphones, deren Verkaufszahlen die von Handys bereits übertreffen, ein fester Bestandteil im Alltag geworden.⁴¹

Die zunehmende Digitalisierung hat auch einen Einfluss auf die Nutzungsmöglichkeiten des fast allen Deutschen orts- und zeitunabhängig zur Verfügung stehenden Internets. Das Internet bemächtigt sich aller Lebensbereiche und Bankkunden können darüber nicht nur Finanztransaktionen tätigen ⁴², sondern sich auch jederzeit Informationen beschaffen: Alleine in Deutschland werden täglich rd. elf Mio. Suchanfragen über die Suchmaschine Google getätigt.⁴³ Auf Finanzportalen können Bankkunden ihr Wissen erweitern und über zahlreiche Internetvergleichsdienste unabhängige Produktvergleiche einholen.⁴⁴ Letzteres trifft umso mehr zu, da standardisierte Finanzprodukte gut digitalisierbar sind, wodurch eine steigende Transparenz entsteht. Folglich verbessert sich die Vergleichbarkeit von Produkten, woraus ein stärkerer Wettbewerb resultiert.⁴⁵

Hinzu kommt, dass sich das Internet inhaltlich weiterentwickelt, da Nutzer ihr Verhalten an die neuen technischen Gegebenheiten anpassen und nicht mehr nur Inhalte konsumieren, sondern diese auch selbst produzieren.⁴⁶ Dies geschieht u.a. in sozialen Netzwerken, auf Blogs und Bewertungsportalen, in denen sich Kunden über Finanzdienstleistungen und ihre Erfahrungen mit diesen austauschen können.⁴⁷ Dadurch haben Bankkunden heute die Möglichkeit sich vielseitig und umfassend zu informieren sowie schnell und unkompliziert einen Marktvergleich vorzunehmen.⁴⁸

Für Banken stellt der beschriebene, in seiner Bedeutung oft unterschätzte digitale Strukturwandel eine Herausforderung und Chance zugleich dar.⁴⁹ Die Digitalisierung betrifft die traditionellen Wertschöpfungsprozesse und Geschäftsmodelle von Banken unmittelbar, jedoch auch mittelbar durch veränderte Normen und Werte, und sollte daher ein strategisches Kernthema innerhalb der Gesamtstrategie sein: Für Banken besteht zwingender Handlungsbedarf, um zukunftsfähig zu werden und wettbewerbsfähig zu bleiben.⁵⁰

Banken sind zwar generell digital relativ gut entwickelt, verfolgen bei den erforderlichen Digitalisierungsprozessen aber eher suboptimale Insellösungen anstatt eine radikale Innovationskultur mit ganzheitlichen Lösungsansätzen.⁵¹ Solche kosmetischen Eingriffe reichen jedoch nicht aus⁵², denn ein Scheitern der Anpassung an den digitalen Strukturwandel bedeutet für Banken in letzter Konsequenz die Verdrängung vom Markt.⁵³ Dies gilt umso mehr, da der digitale Wandel ein enormes disruptives Potenzial besitzt: Er bricht traditionelle Marktstrukturen auf, verschiebt Branchengrenzen und senkt Markteintrittsbarrieren. Dadurch treten neue Akteure am Retail-Banking-Markt auf, die konsequent digital und kundenorientiert denken ⁵⁴: Branchenfremde Wettbewerber aus dem digitalen Umfeld wie Internetunternehmen oder sog. FinTechs nutzen neue, insbesondere mobile Technologien, z.B. durch die sehr flexiblen, kostengünstigen und schnell entwickelbaren Apps, um neue, innovative Geschäftsmodelle im Bereich des Retail-Banking mit gänzlich anderen Erlös- und Kostenstrukturen voranzutreiben.⁵⁵ Gleichzeitig erzeugen FinTechs hinsichtlich des Service und der digitalen Kanäle hohe Erwartungen bei Bankkunden und zwingen Banken somit regelrecht dazu in die Digitalisierung zu investieren.⁵⁶

Neben den genannten Herausforderungen bietet der digitale Wandel Banken einige Chancen. In erster Linie wird bankintern ein effektives und effizientes Betriebsmodell ermöglicht. So hilft die Automatisierung von Prozessen Banken bereits seit einigen Jahren, Kosten und Zeit zu sparen und Fehlerquellen, z.B. bei der Datenverarbeitung und -analyse, zu reduzieren. Auch der Umgang mit stark steigenden und immer komplexer werdenden Datenvolumen und deren Auswertung – bekannt unter dem Schlagwort Big Data – wird durch neue Technologien und die Digitalisierung erleichtert.⁵⁷

Banken haben durch das Kontokorrentkonto als Hauptknotenpunkt zwischen Kunden und Bank viele wertvolle Informationen über Verhaltensmuster von Bankkunden. Durch die neuen Möglichkeiten der Datenanalyse können Banken diesen Vorteil gegenüber neuen Internetwettbewerbern, z.B. bei der Kundenansprache, bei Gestaltung von passgenauer Werbung und der Ausgestaltung von Value Added Services, ausspielen.⁵⁸

Hieran wird deutlich, dass ein hoher bankinterner Digitalisierungsgrad auch extern auf dem Markt als chancenreich anzusehen ist: So können Kunden stärker in den Mittelpunkt des Handelns gestellt werden, bekommen schneller individuellere und hochwertigere Produkte und Services auf dem von ihnen gewählten und präferieren Vertriebskanälen angeboten und es wird insgesamt ein positiveres Kundenerlebnis erzeugt.⁵⁹

Der technologische Fortschritt und die Digitalisierung gelten auch als bestimmender Motor der rasanten und nachhaltigen Entwicklungen im Bereich des Bankvertriebs und insbesondere der Distributionspolitik als Teilbereich des Bankmarketing.⁶⁰ Der massive technologiegetriebene Veränderungsprozess der letzten Jahre wird sich vermutlich auch in den kommenden Jahren fortsetzen und weitere neue Vertriebs- und Kommunikationswege zwischen Banken und Kunden hervorbringen.⁶¹ Beispielsweise wird dem orts- und zeitunabhängigen internetbasierten Vertrieb von Bankdienstleistungen über mobile Endgeräte zukünftig weiteres Potenzial zugesprochen.⁶² Für Banken entsteht die Herausforderung neue, innovative Vertriebswege in das bisherige Vertriebswegeangebot zu integrieren und Online- und Offlinekanäle stärker miteinander zu verknüpfen.⁶³

Vor dem Hintergrund der aufgezeigten Bedeutung des technologischen Fortschritts und der Digitalisierung kann konstatiert werden, dass Banken die Digitalisierung viel stärker und schneller als Chance begreifen ⁶⁴ und in diese investieren sollten. Die Digitalisierungswelle beruht größtenteils auf von Kunden angenommenen und wertgeschätzten Innovationen, welchen wiederum umfassende Trendanalysen und gezielte Investitionen vorausgingen.⁶⁵

Zwar stellen Investitionen aufgrund der Renditeschwäche vieler Banken eine anspruchsvolle Aufgabe dar⁶⁶, insbesondere für kleinere Banken.⁶⁷ Jedoch zeigt sich, dass finanzstarke Großbanken sich bereits zunehmend der Digitalisierung verschreiben. Die Commerzbank hat beispielsweise den sog. Main Incubator gegründet, der bisher zwei FinTechs mit innovativen Lösungen für den Geschäftsbereich des Zahlungsverkehrs⁶⁸, welcher ohnehin bereits als innovativster Geschäftsbereich von Banken gilt, beherbergt.⁶⁹

Wie bereits angeklungen, sind u.a. neue Technologien als Nährboden für neue Wettbewerber anzusehen. Neue Wettbewerber schaffen eine veränderte Wettbewerbssituation, die nachfolgend als zweiter Umbruch am deutschen Retail-Banking-Markt vorgestellt wird.

3.2 Veränderte Wettbewerbssituation

Der deutsche Bankenmarkt war und ist nach wie vor durch viele Anbieter mit geringen Marktanteilen geprägt. Was sich verändert hat ist, dass in den vergangenen Jahren verstärkt neue Wettbewerber auf dem deutschen Retail-Banking-Markt auftreten. Dies geschieht einerseits durch die Substitution des Angebots bestehender Anbieter von Bankdienstleistungen oder durch die Spezialisierung auf eine noch nicht besetzte Nische. Letzteres geschieht immer öfter in Kombination mit innovativen Vertriebskonzepten, wie z.B. dem der innovativen Kredit-Shops der Team Bank oder dem der filiallosen Direktbanken.⁷⁰ Die in Kapitel 3.1 beschriebene technologische Entwicklung verstärkt den Eintritt neuer Wettbewerber insofern, dass aufgrund internetbasierter Vertriebswege nicht zwangsläufig ein eigenes Filialnetz für den Eintritt in den Retail-Banking-Markt erforderlich ist und dadurch Markteintrittsbarrieren reduziert wurden.⁷¹

Neue Wettbewerber sind zunächst die immer stärker in den deutschen Markt eindringenden ausländischen Kreditinstitute ⁷², welche insbesondere Retail-Banking-Kunden im Visier haben und steigende Marktanteile, v.a. im Neugeschäft, verzeichnen.⁷³ Markteintritte durch die Übernahme deutscher Institute sind hierbei ebenso wenig eine Seltenheit wie das Geschäftsmodell einer Direktbank, wie z.B. an den beiden Töchtern der französischen BNP Baribas Consorsbank und DAB Bank oder der zur niederländischen ING Groep gehörenden ING-DiBa zu sehen ist.⁷⁴

Seit Mitte der 1990er-Jahre ist basierend auf der fortschreitenden technologischen Entwicklung eine zunehmende Konkurrenz durch Direktbanken zu beobachten. Direktbanken zeichnen sich durch eine hohe Serviceorientierung, straffe Prozesse, standardisierte Produkte, den Verzicht auf ein Filialnetz und daraus resultierend eine hohe Kosteneffizienz aus, welche in Form eines günstigeren Preis-Leistungs-Verhältnisses an Kunden weitergegeben wird.⁷⁵ Direktbanken haben einen steigenden Marktanteil.⁷⁶ Die ING-DiBa gilt als Marktführer unter den Direktbanken und ist mittlerweile die drittgrößte Bank im Privatbankensektor.⁷⁷

Neue Konkurrenten sind zudem banknahe Institute aus der Finanzdienstleistungsbranche, sog. Near Banks, wie z.B. Versicherungs-, Kreditkarten-, Leasing-, Anlageberatungs- und Vermögensgesellschaften, welche ihr Angebot zunehmend auch auf die Befriedigung typischer Bedürfnisse von Retail-Banking-Kunden ausrichten.⁷⁸ Hierunter fallen auch die offensiv am Markt auftretenden, unabhängigen Finanzberatungen und Strukturvertriebe, wie z.B. MLP, Deutsche Vermögensberatung und tecis⁷⁹, sowie Broker, wie z.B. InterHyp als Marktführer im Bereich der privaten Baufinanzierung.⁸⁰

Hinzu kommen branchenfremde Wettbewerber aus dem sog. Non-Banks-Bereich, die lukrative Teile der Wertschöpfungskette von Banken mit selektiven und preisgünstigen Angeboten herausbrechen⁸¹: Hier sind zunächst Handelskonzerne zu nennen. Sie vertrieben Finanzprodukte v.a. über die hauseigenen Supermärkte, welche im Schnitt doppelt so lange geöffnet haben wie Bankfilialen, sowie das Internet.⁸² Finanzprodukte werden u.a. in das Angebotsspektrum aufgenommen, da diese bis zu 25 Prozent Marge abwerfen, wohingegen typische Einzelhandelsprodukte wie Lebensmittel meist weniger als drei Prozent an Marge erbringen. In Deutschland gibt es im Gegensatz zu anderen Ländern wie Großbritannien (noch) rechtliche Hürden, welche die Rewe-Gruppe und Tchibo zum Einstellen des Vertriebs von Finanzprodukten, wie z.B. Versicherungen oder Ratenkrediten, zwangen. Dennoch bieten Handelskonzerne, wie z.B. die Rewe-Gruppe, Bargeldabhebungen an Supermarktkassen an, was Kunden den Gang an den Geldautomaten ersparen kann.⁸³ Zudem offerieren viele Händler , wie z.B. Tchibo, Kreditkarten oder⁸⁴ in Kooperation mit ausländischen Banken Konsumentenfinanzierung zu Konditionen, die gewöhnliche Geschäftsbanken nicht anbieten können.⁸⁵

Auch Automobilhersteller, die den Verkauf eigener Produkte mithilfe von zinsgünstigen Absatzfinanzierungen forcieren, sind Wettbewerber.⁸⁶ So sind konzerneigene Automobilbanken, wie z.B. die BMW Bank, in vielen Produktbereichen eine ernstzunehmende Konkurrenz für traditionelle Banken geworden.⁸⁷

Potenzielle Konkurrenten aus dem Non-Bank-Bereich sind z.B. auch Mobilfunkkonzerne, wie z.B. Verizon, Online-Bezahlsysteme, wie z.B. PayPal, und Internetgiganten, wie z.B. Google, die das Konkurrenzumfeld prägen.⁸⁸ Beispielsweise hat PayPal rd. 148 Mio. Kunden, den Marktanteil in den letzten drei Jahren verdoppelt und rd. 25 Prozent aller Online-Einkäufe abgewickelt.⁸⁹

In den letzten Jahren drängten besonders viele innovative Startups, sog. FinTechs, auf den Markt, welche Banken in Puncto Digitalisierung und Bedürfnisorientierung voraus sind und in profitablen Nischen des Zahlungsverkehrs, der Kreditvermittlung und der Vermögensberatung mit innovativen Lösungen Marktanteile gewinnen.⁹⁰ FinTechs verfügen meist nicht über die erforderliche, eigene Banklizenz, weshalb sie in stark regulierten Märkten wie Deutschland zur Kollaboration mit traditionellen Banken gezwungen sind.⁹¹ Allerdings nehmen Banken dabei meist nur noch die Rolle des Transaktionspartners ein, der Abwicklungstätigkeiten, wie z.B. die Depotführung, übernimmt und die Infrastruktur bereitstellt.⁹²

Im Wettbewerb mit FinTechs gelten die langjährige Branchenerfahrung, der Informations-, Qualitäts- und Vertrauensvorsprung sowie Sicherheitsaspekte für viele Banken noch als Rettungsanker. Auch komplexe Finanzprodukte, die nicht standardisierbar oder automatisierbar sind, bleiben zunächst Banken vorbehalten.⁹³ Dennoch wird prognostiziert, dass FinTechs im Jahr 2019 einen Marktanteil von acht bis zwölf Prozent am deutschen Retail-Banking-Markt haben werden.⁹⁴

Das Auftreten all dieser neuen Anbieter führt dazu, dass auf dem gesättigten deutschen Retail-Banking-Markt eine hohe Wettbewerbsintensität vorherrscht.⁹⁵ Homogene Produkte eröffnen Banken kaum Differenzierungspotenziale und erschweren die Neukundengewinnung. Der zunehmende Konkurrenzdruck führt zu sinkenden, kostenorientierten Preisen und einem Verfall der Margen. Die Rentabilität wird in Zeiten rückläufiger Erträge verstärkt von der Kostensituation bestimmt, auf welche u.a. regulatorische Anforderungen ungünstig wirken. Insgesamt lastet ein hoher Kostendruck auf Banken⁹⁶, da die Kosten zur Erreichung angemessener Renditen im Durchschnitt um 30 Prozent gesenkt werden müssten.⁹⁷ Filialbanken sind hiervon besonders betroffen, da sie einen Vertriebsapparat haben, welcher hohe Sach- und Personalkosten verursacht und dessen Tragfähigkeit zunehmend infrage gestellt wird.⁹⁸

In einer solchen Wettbewerbssituation gelten Banken als erfolgreich, die bei niedrigen Kosten die Erlösseite aktiv gestalten, indem sie sich durch einen klaren Kundenmehrwert hinsichtlich Service und Kundennähe von der Konkurrenz differenzieren.⁹⁹ Dadurch gewinnt v.a. der Vertrieb auf Basis individueller Ansprache und Beratung wieder an Bedeutung, durch den sich Filialbanken beispielsweise von „Billiganbietern“ abgrenzen können.¹⁰⁰ Dafür erforderlich ist die Kenntnis der Kundenbedürfnisse und des Kundenverhaltens, welches sich, wie nachfolgend dargestellt, in den letzten Jahren grundlegend verändert hat.

3.3 Verändertes Kundenverhalten

Das allgemeine Lebensumfeld von Bankkunden ist einem permanenten Wandel unterworfen und hat sich in den letzten Jahren stark und nachhaltig verändert. Dem Wandel zugrunde liegende oder mit diesem einhergehende Trends, wie z.B. im technischen oder gesellschaftlichen Bereich, verändern die Bedürfnisse und Werte von Bankkunden und deren Verhältnis zu Banken.¹⁰¹

Das Bankgeschäft als solches wurde entmystifiziert, es herrscht ein Käufermarkt vor und Kunden treten Banken immer mehr als gleichberechtigte Partner gegenüber. Dies liegt daran, dass Kunden selbstbewusster, anspruchsvoller und aufgeklärter geworden sind. Sie suchen sich das für sie beste Angebot, was z.B. an der Substitution von Einlagen durch höher verzinste Alternativprodukte zum Ausdruck kommt.¹⁰²

Diese Mündigkeit von Bankkunden fußt zu einem hohen Grad auf deren gestiegenem Informationsniveau und somit einem abnehmenden Wissensvorsprung von Bankberatern: Über das Internet kann sich jeder über Finanzprodukte informieren und sich diesbezüglich Wissen aneignen. Zudem können Bankkunden innerhalb kürzester Zeit Angebote einholen und Konditionen vergleichen. Entsprechend beginnen mehr als 60 Prozent der Deutschen den Kaufprozess von Bankprodukten im Internet und nehmen, wenn noch erforderlich, erst anschließend Kontakt zu Banken auf. Das Resultat ist eine nie gekannte, hohe Markttransparenz und eine steigende Macht der Kunden.¹⁰³

Dazu trägt auch der virale Dialog von Kunden über Erfahrungen mit Produkten und Anbietern bei, welcher über soziale Netzwerke und auf neutralen Online-Bewertungs-plattformen stattfindet. Banken und deren Produkte sind dadurch einer permanenten Bewertung ausgesetzt. Unangebrachtes Verhalten von Banken kann innerhalb weniger Stunden durch eine massive Kritikwelle, sog. Shitstorms, abgestraft werden.¹⁰⁴

Eine solche öffentliche Anprangerung wollen Banken verhindern, einerseits wegen der ökonomischen Folgen unzufriedener Kunden: Zufriedene Kunden bringen fast 60 Prozent mehr Ertrag als unzufriedene Kunden.¹⁰⁵ Andererseits haben Banken es sich zum Ziel gesetzt den Kunden wieder stärker in den Mittelpunkt ihres Handelns zu stellen und das durch die Finanz- und Bankenkrise verloren gegangene Vertrauen wiederherzustellen¹⁰⁶, was deutschen Banken auch sukzessive gelingt.¹⁰⁷ Fehlt das Vertrauen gegenüber Banken und mangelt es an deren Glaubwürdigkeit, verlassen sich Kunden nicht mehr ausschließlich auf die Beratung und Empfehlung ihrer Hausbank und bleiben dieser nicht als Kunde treu. Sie suchen vielmehr selbst im Internet nach Informationen und Vergleichsangeboten, um ihre Entscheidung vorzubereiten und abzusichern.¹⁰⁸

Ungeachtet des Vertrauensverhältnisses wird das Verhalten informierter, selbstbewusster Kunden mit hohen Ansprüchen zunehmend wählerischer, preisbewusster und kritischer. Damit sinkt auch die traditionell eher hohe Bankloyalität und die Wechselbereitschaft von Kunden nimmt zu. Als Beleg hierfür kann die steigende Anzahl an Mehrfachbankverbindungen herangezogen werden, welche zunehmend aus Konditionenüberlegungen eingegangen werden.¹⁰⁹ Zwar dient die Hausbank trotz mehrerer Bankverbindungen meist noch als erster Ansprechpartner, die Produkte selbst werden jedoch nicht mehr ausschließlich bei ihr bezogen.¹¹⁰ So nutzt ein durchschnittlicher Privathaushalt in Deutschland acht Finanzdienstleister, über die 14 bis 16 Finanzprodukte nachgefragt werden.¹¹¹ Aufgrund der Austauschbarkeit von standardisierten Produkten und des bequemen Abschlusses über mediale Vertriebswege ist der kundenseitige Aufwand hierfür gering.¹¹²

Trotz des gestiegenen Preisbewusstseins ist der Retail-Banking-Kunde auch sensibel für die persönliche Beratung und einen guten Service.¹¹³ Infolgedessen werden einerseits Billigprodukte, wie z.B. ein kostenloses Girokonto, andererseits jedoch auch hochwertige Produkte und Dienstleistungen, wie z.B. komplexe, auf den individuellen Bedarf zugeschnittene Baufinanzierungen, nachgefragt. Dieses hybride Kundenverhalten ¹¹⁴ erschwert Banken eine klare Segmentierung von Kundengruppen, da beispielsweise die klassische Segmentierung anhand der Kriterien Einkommen und Vermögen in Bezug auf Kundenbedürfnisse keine Einteilung in homogene Segmente mehr leisten kann. Außerdem besitzen Banken in der Regel aufgrund der Mehrfachbankverbindungen von Kunden keinen allumfassenden Überblick mehr hinsichtlich aller für die Segmentierung relevanten Kriterien.¹¹⁵

Auf die Polarisierung des Marktes in die beiden Nachfragepole der exklusiven, hochwertigen Produkte sowie der Billigprodukte versuchen Banken zu reagieren und ihre Vertriebsaktivitäten auf beide Nachfragepole auszurichten. Geschieht dies unter dem Dach einer Marke, wie z.B. dem der Volks- und Raiffeisenbanken, so stellt sich die Frage, ob tatsächlich jeder Nachfragepol entsprechend glaubwürdig bedient werden kann.¹¹⁶

Das veränderte Kundenverhalten liefert auch wesentliche Ansatzpunkte für die Ausrichtung des Bankvertriebs. So führt die zunehmende Selbstständigkeit von Bankkunden tendenziell dazu, dass die physische Nähe in Form einer hohen Filialfrequenz abnimmt und die von Banken gewünschten, weil kostengünstigen, technologiegestützten Vertriebskanäle zunehmend stärkere Akzeptanz und Aufgeschlossenheit der Kunden erfahren.¹¹⁷

Dieser Trend wird außerdem von der technologischen Entwicklung hinsichtlich der Informations- und Kommunikationstechnologie sowie der steigenden Technikaffinität von Bankkunden getragen. Letztere lässt den Wunsch von Kunden nach räumlicher und zeitlicher Unabhängigkeit der Interaktion entstehen¹¹⁸: Das in Deutschland mehr als 75 Prozent allen über 14-Jährigen¹¹⁹, und mittlerweile auch immer mehr den über 60-Jährigen, zur Verfügung stehende Internet wird zunehmend über mobile Endgeräte genutzt. So wird davon ausgegangen, dass in wenigen Jahren nahezu jeder Deutsche ein Smartphone oder Tablet besitzt¹²⁰ und einfache Bankgeschäfte, insbesondere von jungen Bankkunden, vermehrt darüber abgewickelt werden.¹²¹ Aufgrund der zunehmenden Bedeutung des Trends zur Convenience werden Kunden zukünftig für Tätigkeiten, welche alternativ schnell und unkompliziert über das Internet abgewickelt werden können, eher seltener den Aufwand in Kauf nehmen das Haus zu verlassen, z.B. extra für einen Filialbesuch.¹²² Vielmehr werden Bankgeschäfte immer mehr in den Tagesablauf integriert.¹²³

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass das Kundengruppen- bzw. das Kundenverhalten in Bezug auf die Vertriebswege zunehmend individueller wird.¹²⁴ Nicht nur die steigende Anzahl an Internetaffinen und die sinkende Anzahl an Internetvermeidern müssen von Banken bedacht werden¹²⁵, sondern z.B. auch die älteren Bankkunden, die nicht mehr in die Filiale kommen bzw. kommen können¹²⁶ und technologiegestützte Vertriebswege nicht bedienen können.¹²⁷

Ebenso wird der einzelne Kunde immer mehr zu einem multioptionalen Kunden, der je nach Bedarfslage und persönlicher Präferenz unterschiedliche Produkte über unterschiedliche Vertriebskanäle kauft¹²⁸ oder im Kaufprozess zwischen den Kanälen hin und her wechselt.¹²⁹ Dies stellt die meisten Banken vor die Herausforderung, sämtliche Vertriebswege bereitzuhalten¹³⁰ und diese unter Berücksichtigung des veränderten Wettbewerbs und der technologischen Entwicklung an das veränderte Kundenverhalten anzupassen.

Dazu ist eine solide Datengrundlage über die aktuelle Vertriebswegenutzung ¹³¹ , die von Kunden über die einzelnen Kanäle verrichteten Tätigkeiten und die besonders geschätzten Merkmale an den einzelnen Vertriebswegen unabdingbar.

Bevor diese Daten in Kapitel 5 erhoben und analysiert werden, schafft das folgende Kapitel durch einen Überblick über den Bankvertrieb und insbesondere durch die Vorstellung ausgewählter Vertriebswege die dafür notwendige theoretische Basis.

4 Ausgewählte Vertriebswege des Retail-Banking

Wegen der beschriebenen Umbrüche im Retail-Banking-Markt müssen Banken nicht nur die Kosten- sondern auch die Erlösseite aktiv gestalten.¹³² Grund dafür ist auch, dass der Absatz von Bankdienstleistungen aufgrund des intensiven Wettbewerbs oftmals den Engpassfaktor darstellt, an welchem sich die Unternehmensplanung orientieren muss. Dadurch rücken Marketing- und Vertriebsüberlegungen in den Mittelpunkt.¹³³

So sehen auch viele Banken in der Stärkung des eigenen Vertriebs eine geeignete Strategie.¹³⁴ Zur Umsetzung dieser ist eine kontinuierliche Anpassung der Distributionspolitik an die veränderten Rahmenbedingungen, insbesondere die veränderten Kundenbedürfnisse und das veränderte Kundenverhalten, erforderlich.¹³⁵

Im Rahmen der Distributionspolitik als Teilbereich des Marketings werden distributionspolitische Ziele aus den übergeordneten Unternehmens- und Marketingzielen abgeleitet¹³⁶ und u.a. die Grundsatzfrage beantwortet, auf welchen Wegen Bankleistungen angeboten und verkauft werden sollen.¹³⁷ Hierunter fallen z.B. auch Fragen des Produktangebots je Vertriebsweg und Kundentyp, des Standortes und der Geschäftszeiten, welche vor dem Hintergrund der Besonderheit der partiellen Identität des Ortes der Leistungserstellung und des Ortes der Distribution zu beantworten sind.¹³⁸

Die Distributionspolitik bildet die Schnittstelle zwischen Kunde und Bank. Sie muss einerseits die Spezifika von abstrakten Bankprodukten berücksichtigen, welche sich auf das vertrauensempfindliche Gut des Geldes in seinen verschiedenen Varianten beziehen und meist auf langfristigen und komplexen Vertragsbeziehungen beruhen. Diese Spezifika gehen mit einem erhöhten Erklärungsbedarf einher, welcher je nach Wissensstand des Kunden schwankt.¹³⁹ Deshalb gilt es andererseits, die spezifischen Fähigkeiten von Kunden zu erkennen und zu berücksichtigen.¹⁴⁰

Im Folgenden werden ausgewählte Vertriebskanäle¹⁴¹ von Banken vorgestellt. Dabei werden die drei Hauptvertriebskanäle, der stationäre, der mobile und der technologiegestützte Vertrieb, in dieser Reihenfolge getrennt voneinander betrachtet.¹⁴² Zum Abschluss des Kapitels wird erläutert, warum es für Banken erforderlich und sinnvoll ist eine Kombination mehrerer Vertriebswege im Rahmen eines Multi- bzw. Omnikanalvertriebs anzubieten.

4.1 Stationäre Vertriebswege

Der stationäre Vertrieb zeichnet sich durch die Besonderheit aus, dass der Ort der Distribution mit dem Ort der Leistungserstellung identisch ist. Die bekannteste Ausprägung dieses Hauptvertriebskanals ist der Vertrieb über Bankfilialen.¹⁴³ Weiterhin kann der Vertrieb über Selbstbedienungsautomaten hierunter subsumiert werden.¹⁴⁴ Beide Ausprägungen des stationären Vertriebs werden im Folgenden beginnend mit dem Vertriebsweg der Bankfiliale vorgestellt.

4.1.1 Bankfiliale

Bankfilialen, auch als Zweig- oder Geschäftsstellen bezeichnet, sind rechtlich unselbständige, jedoch vom Hauptsitz der Bank räumlich abgetrennte Einheiten. Sie gelten als der traditionelle Vertriebsweg im Retail-Banking¹⁴⁵: Lange Zeit war der Filialvertrieb der einzige bzw. dominierende Vertriebsweg von Banken¹⁴⁶ und galt als Schlüssel zum Kunden: Viele Unternehmen stellten Ende der 1960er-Jahre die Lohnauszahlung auf bargeldlose Überweisungen um, wodurch sich die Notwendigkeit eines Kontos für Beschäftigte ergab. Banken reagierten darauf mit dem Aufbau eines flächendeckenden Filialnetzes, um Kunden für das eigene Institut zu gewinnen und die Kundennähe sicherzustellen. Daraus resultierend erlebte die Filiale eine Boomzeit. Die expansive Zweigstellenpolitik wurde noch bis in die 1990er-Jahre von Banken verfolgt.¹⁴⁷ Dadurch entstand in Deutschland ein im internationalen Vergleich sehr dichtes Filialnetz.¹⁴⁸

Vorrangiges Ziel des Vertriebs über Bankfilialen ist die Schaffung von räumlicher Nähe, wodurch eine Präferenz für das eigene Institut beim Kunden erzeugt werden soll. Der Grundgedanke dabei ist, dass die Präferenz eines Kunden für eine Bank umso höher ist, je niedriger der Aufwand für einen Filialbesuch hinsichtlich des Weges und der Zeit ist.¹⁴⁹ Ebenso soll der persönliche Kontakt zum Kunden ermöglicht werden, wodurch sich Banken eine Steigerung der Kundentreue und -bindung sowie der Cross - und Up-Selling -Quote erhofft . ¹⁵⁰

Für Kunden dient die Filiale als Anlaufstelle. Neben Serviceleistungen, wie z.B. Ein- und Auszahlungen am Bankschalter, können Kunden in allen Lebenslagen und zu allen Produkten Informationen und Beratungen einholen und Finanzprodukte abschließen.¹⁵¹

Trotz der genannten Vorteile des Vertriebs über Filialen hat dieser einige Nachteile: Das Kernproblem sind die hohen Personal- und Sachkosten, von welchen ein hoher Anteil als Fixkosten zu klassifizieren ist.¹⁵² Wegen dieser Kostenstruktur kann nur schwierig auf kurzfristige Marktschwankungen reagiert werden.¹⁵³

Die hohe Kosten- und Kapitalintensität wird außerdem durch eine geringe Fokussierung auf lukrative, wertschöpfende Aktivitäten verschärft. So wird beispielsweise durch nicht lukrative Standardtransaktionen ein Großteil der Kapazitäten gebunden.¹⁵⁴

Vor dem Hintergrund der hohen Kosten sind auch die Öffnungszeiten von Bankfilialen als nachteilig zu erachten, da z.B. die Räumlichkeiten nicht optimal ausgelastet werden. Die meisten Filialen haben nur in Ausnahmefällen an Samstagen geöffnet, wobei viele Kunden gerade an diesem Wochentag Zeit für einen Filialbesuch hätten.¹⁵⁵

Nachteilig wirkt sich auch der Trend zu weniger Filialbesuchen und einer stärkeren Nutzung von durch die technologische Entwicklung entstanden technologiegestützten Vertriebswegen aus¹⁵⁶: Folglich wird für die durch das Filialgeschäft induzierten Erträge mit einem Rückgang um 23 Prozent im Zeitraum von 2014 bis 2018 gerechnet¹⁵⁷, wobei die Kosten des Filialgeschäfts trotz fallender Erträge unverändert hoch bleiben sollten.¹⁵⁸

Konsequenterweise reagierten Banken auf diesen Umbruch und stellen die Wirtschaftlichkeit ihrer Filialen auf den Prüfstand, wodurch die Anzahl an Filialschließungen seit Anfang der 1990er-Jahre zugenommen und die Zahl der Geschäftsstellen kontinuierlich abgenommen hat. Existierten im Jahr 1998 noch rd. 60.000 Filialen in Deutschland¹⁵⁹, hatte sich die Zahl Ende 2013 auf rd. 36.000 reduziert.¹⁶⁰

Einige Beispiele der jüngsten Zeit zeigen, dass dieser Konsolidierungsprozess noch nicht abgeschlossen ist: Die Deutsche Bank gab in 2015 bekannt, ein Drittel ihrer insgesamt 700 Filialen zu schließen.¹⁶¹ Auch die HypoVereinsbank vermeldete im August 2014 sich bis Sommer 2015 von 240 der 580 Filialen zu trennen, insbesondere von transaktionsorientierten Kleinstfilialen.¹⁶²

Schließen Banken Filialen in ländlichen Regionen, sehen sich Kunden einer größer werdenden Entfernung zur nächsten Filiale gegenüber. Auch die von Banken aus Kostengründen praktizierte Substitution von Filialen mit Mitarbeitern durch Selbstbedienungsfilialen erhöht die Entfernung, welche für eine persönliche Beratung in einer Filiale zurückgelegt werden muss, und führt zu einer fortschreitenden Entpersonalisierung. Außer zu Kritik von betroffenen Kunden, Politikern und der Lokalpresse¹⁶³, können Filialschließungen zu einer schlechteren Betreuung des Kundenstamms, geringerem Vertrauen und folglich deutlichen Marktanteilsverlusten führen.¹⁶⁴ Letzteres stellt insbesondere dann ein Problem dar, wenn andere Banken weiterhin mit Filialen sowie einem persönlichen Service vor Ort sind und Kunden sich deshalb zum Wechsel des Instituts entscheiden.¹⁶⁵ Daran zeigt sich, dass ein dichtes Filialnetz eines der wichtigsten Abgrenzungsmerkmale von regional tätigen Banken ist, u.a. auch gegenüber Direktbanken¹⁶⁶, und kundenseitig geschätzt wird: So wünscht sich ein Drittel der Bankkunden ein dichtes Filialnetz mit persönlicher Beratung.¹⁶⁷

Die Bedeutung der Filiale als Vertriebsweg und ihre Vorteile einerseits und die nachteilige Kostenstruktur der vielen kleinen, wenig effizienten Bankfilialen andererseits erzeugen ein Spannungsfeld für Banken ¹⁶⁸: Die Kosten müssen reduziert und die Wettbewerbsfähigkeit gesteigert werden. Gleichzeitig muss aber auch den veränderten Kundenbedürfnissen entsprochen werden. Daraus entsteht die Notwendigkeit das Filialnetz umzugestalten.¹⁶⁹

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¹ Die Begriffe ,,Bank“ und ,,Kreditinstitut“ werden in dieser Arbeit synonym verwendet und schließen auch die Sparkassen ein.

² Vgl. Welp (2015): S. 64 und Seiler (2011): S. 393.

³ Vgl. Richter (06.11.2015); Wendt (2015): S. 67 und Rennhak/ Hölker (2014): S. 2.

⁴ Vgl. Bacher (2012): S. 108.

⁵ Vgl. Richter (06.11.2015); Bartmann/ Nirschl/ Peters (2011): S. 21f und Seiler (2011): S. 393. Die Begriffe „Vertriebsweg“ und „Vertriebskanal“ werden in dieser Arbeit synonym verwendet.

⁶ Vgl. Schlangen (2010): S. 105, 108; Keck/ Hahn (2006): S. 26 und Swoboda (2004): S. 39, 159.

⁷ Vgl. Swoboda (2004): S. 39f. Unter dem mobilen Vermögen wird das Vermögen ohne Immobilien verstanden.

⁸ Vgl. Schlangen (2010): S. 108f; Keck/ Hahn (2006): S. 26 und Swoboda (2004): S. 39, 159f.

⁹ Vgl. Bartmann/ Nirschl/ Peters (2011): S. 18; Schlangen (2010): S. 109 und Swoboda (2004): S. 159f.

¹⁰ Vgl. Bartmann/ Nirschl/ Peters (2011): S. 17f.

¹¹ Vgl. Deutsche Bundesbank (06.11.2015): S. 93; Gilquin (2014): S. 420 und Schlangen (2010): S. 99. Das Kriterium für die Unterteilung des Drei-Säulen-Modells ist die Rechtsform von Banken.

¹² Vgl. Hartmann-Wendels/ Pfingsten/ Weber (2007): S. 26f.

¹³ Vgl. Gilquin (2014): S. 420; Bacher (2012): S. 19; Hartmann-Wendels/ Pfingsten/ Weber (2007): S. 25 und Becker/ Peppmeier (2006): 84.

¹⁴ Vgl. Bacher (2012): S. 20, 140.

¹⁵ Vgl. Gilquin (2014): S. 420; Bacher (2012): S. 19 und Hartmann-Wendels/ Pfingsten/ Weber (2007): S. 25, 27.

¹⁶ Vgl. Deutsche Bundesbank (06.11.2015): S. 95; Gilquin (2014): S. 420; Bacher (2012): S. 18 und Hartmann-Wendels/ Pfingsten/ Weber (2007): S. 25, 27. Teilweise existieren auch Sparkassen in einer privatrechtlicher Rechtsform.

¹⁷ Vgl. Schlangen (2010): S. 99.

¹⁸ Vgl. Deutsche Bundesbank (06.11.2015): S. 93 und Schempf (2011): S. 13.

¹⁹ Vgl. Godenrath (2015): S. 2 und Schlangen (2010): S. 99.

²⁰ Vgl. Keck/ Hahn (2006): S. 30 und Koch (2006): S. 92.

²¹ Vgl. Duttenhöfer/ Keller (2004): S. 2.

²² Vgl. Deutsche Bundesbank (06.11.2015): S. 93; Gilquin (2014): S. 420 und Schempf (2011): S. 13.

²³ Vgl. Bacher (2012): S. 26 und Schempf (2011): S. 11f.

²⁴ Vgl. Klein/ Messenböck (2012): S. 1.

²⁵ Vgl. The Boston Consulting Group (06.11.2015a): S. 1; ebd. (06.11.2015b): S. 1f und Scheer (2014): S. 8.

²⁶ Vgl. Köhler (2008): S. 1 und Köhler/ Lang (2008): S. 1.

²⁷ Vgl. Leeder (2014): S. 28f; Schempf (2011): S. 9, 14; Schlangen (2010): S. 110 und Rennhak (2006): S. 189f.

²⁸ Vgl. Pratz/ Johannsen/ Merx (2012): S. 9.

²⁹ Vgl. Schempf (2011): S. 11.

³⁰ Vgl. Keck/ Hahn (2006): S. 16, 35.

³¹ Vgl. Bain & Company (06.11.2015) und Schlangen (2010): S. 110.

³² Vgl. Moonroc Advisory Partners GmbH (06.11.2015).

³³ Vgl. Bacher (2012): S. 107.

³⁴ Vgl. Sinn/ Schmundt (06.11.2015): S. 4 und Bartmann/ Nirschl/ Peters (2011): S. 21.

³⁵ Vgl. Dlugosch (2013): S. 38f und Müller (2011): S. 5.

³⁶ Vgl. Linard (2014): S. 50f und Paxmann/ Roßbach (2014): S. 6.

³⁷ Vgl. Dombret (06.11.2015) und Bruns (2015): S. B10.

³⁸ Vgl. Waschbusch (2015): S. 32f.

³⁹ Vgl. Keck/ Hahn (2006): S. 32.

⁴⁰ Vgl. Scheer (2014): S. 11.

⁴¹ Vgl. Thiesmeyer (06.11.2015).

⁴² Vgl. Deutsche Bundesbank (06.11.2015): S. 99 und Szallies (2010): S. 95.

⁴³ Vgl. Dapp (06.11.2015): S. 3, 17 und Scheer (2014): S. 11.

⁴⁴ Vgl. Fehlhauer/ Gerlach (2015): S. 20 und Maier (2014): S. 5.

⁴⁵ Vgl. Drehmann-Westermann/ Hoang (2014): S. 67-69 und Bacher (2012): S. 28.

⁴⁶ Vgl. Thiesmeyer (06.11.2015).

⁴⁷ Vgl. Spietz (2015): S. 84 und Maier (2014): S. 5.

⁴⁸ Vgl. Keck/ Hahn (2006): S. 32.

⁴⁹ Vgl. Dapp (06.11.2015): S. 34, 36; Schiewe (06.11.2015) und Scholtes (06.11.2015).

⁵⁰ Vgl. Dapp (06.11.2015): S. 3f, 34, 36.

⁵¹ Vgl. ebd.: S. 4; Dresel/ Peters/ Bussmann (2014): S. 67f und Horváth & Partners GmbH (2014): S. 3.

⁵² Vgl. Buschbeck (2014): S. 355.

⁵³ Vgl. Dapp (06.11.2015): S. 4, 34.

⁵⁴ Vgl. ebd.: S. 10; Vater/ Baxter (06.11.2015): S. 6; o.V. (2015a): S. 42 und Keck/ Hahn (2006): S. 32.

⁵⁵ Vgl. Dapp (06.11.2015): S. 10; Leichsenring (06.11.2015) und Paxmann/ Roßbach (2014): S. 6f.

⁵⁶ Vgl. Chikova (06.11.2015): S. 7.

⁵⁷ Vgl. Dombret (06.11.2015); Eistert et al. (06.11.2015); Schiewe (06.11.2015) und Vater/ Baxter (06.11.2015): S. 7.

⁵⁸ Vgl. Elsner (06.11.2015).

⁵⁹ Vgl. Eistert et al. (06.11.2015) und Vater/ Baxter (06.11.2015): S. 4f, 7.

⁶⁰ Vgl. Horváth & Partners GmbH (06.11.2015): S. 10; Keck/ Hahn (2006): S. 50; Suttmeyer/ Stöwhase (2005): S. 42 und Swoboda (2004): S. 17.

⁶¹ Vgl. Horváth & Partners GmbH (06.11.2015): S. 3.

⁶² Vgl. Budliger (2015): S. 72; Meffert/ Bruhn/ Hadwich (2015): S. 390; Börner (2012): S. 96; Eistert/ Weiß/ Buhl (2012): S. 26 und Peverelli/ Capellmann/ Feniks (2012): S. 285.

⁶³ Vgl. Lorenz (2014): S. 52f.

⁶⁴ Vgl. Dresel/ Peters/ Bussmann (2014): S. 67f.

⁶⁵ Vgl. Goedeckemeyer (2015): S. 14f; Reichmayr/ Baur (2015): S. 64; Wenzel (2011): S. 13, 17 und Keck/ Hahn (2006): S. 39.

⁶⁶ Vgl. Sinn/ Schmundt (06.11.2015): S. 27.

⁶⁷ Vgl. Bacher (2012): S. 29.

⁶⁸ Vgl. Mattys (2015): S. 37.

⁶⁹ Vgl. Verheyen (2015): S. 32.

⁷⁰ Vgl. Bartmann/ Nirschl/ Peters (2011): S. 23f und Allen/ Wunder (2008): S. 46. Die technologische Entwicklung wurde in Kapitel 3.1 behandelt.

⁷¹ Vgl. Keck/ Hahn (2006): S. 32.

⁷² Vgl. o.V. (06.11.2015e); Wenzel (2011): S. 24; Spath/ Bauer/ Engstler (2008): S. 13 und Becker/ Peppmeier (2006): 100.

⁷³ Vgl. o.V. (06.11.2015e); Kramer (2012): S. 32 und Köhler (2008): S. 1, 8.

⁷⁴ Vgl. BNP Paribas S.A. (06.11.2015a); ebd. (06.11.2015b) und ING-DiBa AG (06.11.2015a).

⁷⁵ Vgl. Grill/ Perczynski (2014): S. 22; Bacher (2012): S. 140; Bartmann/ Nirschl/ Peters (2011): S. 20f; Bacher (2008): S. 28 und Felzen/ Wunder (2005): S. 78.

⁷⁶ Vgl. Schempf (2011): S. 71.

⁷⁷ Vgl. ING-DiBa AG (06.11.2015b) und ebd. (2014): S. 16.

⁷⁸ Vgl. Bartmann/ Nirschl/ Peters (2011): S. 23f und Keck/ Hahn (2006): S. 32.

⁷⁹ Vgl. Bacher (2012): S. 20; Rudowicz (2012): S. 15; Bacher (2008): S. 28; Becker/ Peppmeier (2006): 100 und Suttmeyer/ Stöwhase (2005): S. 44.

⁸⁰ Vgl. o.V. (2015a): S. 43f und Utecht (2012): S. 592.

⁸¹ Vgl. Kroder (2013): S. 3 und Keck/ Hahn (2006): S. 32.

⁸² Vgl. Rohrmeier (2015): S. 49 und Schempf (2011): S. 89.

⁸³ Vgl. Kroder (2013): S. 3 und Schempf (2011): S. 90. Der Bundesgerichtshof hat den Vertrieb von Finanzprodukten durch Tchibo in 2013 als illegal erklärt. Siehe hierzu auch AfW-Bundesverband Finanzdienstleistung e.V. (06.11.2015): S. 1f.

⁸⁴ Vgl. Tchibo GmbH (06.11.2015).

⁸⁵ Vgl. Schempf (2011): S. 70f.

⁸⁶ Vgl. Bartmann/ Nirschl/ Peters (2011): S. 23f; Bacher (2008): S. 28 und Becker/ Peppmeier (2006): 100.

⁸⁷ Vgl. Sturm (2015): S. 12 und Schempf (2011): S. 70f.

⁸⁸ Vgl. o.V. (06.11.2015b); Mattys (2015): S. 34f und Vater/ Cho/ Sidebottom (2012): S. 15.

⁸⁹ Vgl. Eisenhofer (2015): S. 727.

⁹⁰ Vgl. Dapp (06.11.2015): S. 5; Dombret (06.11.2015); Vater/ Baxter (06.11.2015): S. 6; Jonietz/ Penzel/ Peters (2015): S. 102 und Reichmayr/ Baur (2015): S. 64.

⁹¹ Vgl. Elsner (06.11.2015) und Jonietz/ Penzel/ Peters (2015): S. 102.

⁹² Vgl. Dapp (06.11.2015): S. 26; Jonietz/ Penzel/ Peters (2015): S. 102 und Paxmann/ Roßbach (2014): S. 6.

⁹³ Vgl. o.V. (06.11.2015b) und Paxmann/ Roßbach (2014): S. 9.

⁹⁴ Vgl. The Boston Consulting Group (06.11.2015a): S. 1.

⁹⁵ Vgl. Bacher (2012): S. 6, 27; Schempf (2011): S. 11; Lister/ Thorn (2010): S. 34; Geyer (2009): S. 15 und Kunadt (2005): S. 161.

⁹⁶ Vgl. Quitt/ Schmoll (06.11.2015); Rennhak/ Hölker (2014): S. 2; Börner (2012): S. 87; Bartmann/ Nirschl/ Peters (2011): S. 23 und Suttmeyer/ Stöwhase (2005): S. 42. Zur Entwicklung der Erträge des deutschen Retail-Banking-Marktes siehe Kapitel 2.

⁹⁷ Vgl. Sinn/ Schmundt (06.11.2015): S. 4.

⁹⁸ Vgl. Pratz/ Johannsen/ Merx (2012): S. 12f; Rudowicz (2012): S. 16 und Geyer (2009): S. 20.

⁹⁹ Vgl. The Boston Consulting Group (06.11.2015c): S. 3; Pietrzak/ Bächstädt (2014): S. 47-49; Klein/ Messenböck (2012): S. 4; Bartmann/ Nirschl/ Peters (2011): S. 17, 21f und Fitschen (2008): S. 99f.

¹⁰⁰ Vgl. Leeder (2014): S. 28f; Köhler/ Lang (2008): S. 1, 18 und Welsch (2008): S. 57.

¹⁰¹ Vgl. Leichsenring (06.11.2015); Fahrenschon (2014): S. 34 und Keck/ Hahn (2006): S. 16.

¹⁰² Vgl. Seidel/ Liebetrau (2015): S. 4; Keck/ Hahn (2006): S. 31 und Swoboda (2004): S. 71.

¹⁰³ Vgl. Kröner (2014): S. 17; Schache/ Weller (2014): S. 163; Dlugosch (2013): S. 38f; Rudowicz (2012): S. 19; Szallies (2010): S. 96; Felzen/ Wunder (2005): S. 78 und Duttenhöfer/ Keller (2004): S. 3.

¹⁰⁴ Vgl. Görg (2015): S. 52-54; Maier (2014): S. 5; Bartmann/ Nirschl/ Peters (2011): S. 26 und Szallies (2010): S. 96.

¹⁰⁵ Vgl. Bain & Company (06.11.2015).

¹⁰⁶ Vgl. Ernst & Young (06.11.2015) und Lister/ Thorn (2010): S. 45.

¹⁰⁷ Vgl. Vater/ Bergmann (06.11.2015): S. 3.

¹⁰⁸ Vgl. Ernst & Young (06.11.2015) und Früchtl/ Peters (2014): S. 31-33.

¹⁰⁹ Vgl. Capgemini Consulting (06.11.2015); Bacher (2012): S. 27, 108; Köhler/ Lang (2008): S. 1; Keck/ Hahn (2006): S. 16; Felzen/ Wunder (2005): S. 78 und Kunadt (2005): S. 161.

¹¹⁰ Vgl. Klimek (2013): S. 14.

¹¹¹ Vgl. Büttner (2005): S. 222.

¹¹² Vgl. Müller (2011): S. 8.

¹¹³ Vgl. Peverelli/ Capellmann/ Feniks (2012): S. 143 und Geyer (2009): S. 19f.

¹¹⁴ Vgl. Bacher (2012): S. 108; Rudowicz (2012): S. 18; Bartmann/ Nirschl/ Peters (2011): S. 26 und Lister/ Thorn (2010): S. 46.

¹¹⁵ Vgl. Rudowicz (2012): S. 18 und Lister/ Thorn (2010): S. 46.

¹¹⁶ Vgl. Lister/ Thorn (2010): S. 46.

¹¹⁷ Vgl. Dombret (06.11.2015); Stichert (2014): S. 33; Dlugosch (2013): S. 38f; Bacher (2012): S. 29; Büttner (2010): S. 136f und ebd. (2005): S. 224.

¹¹⁸ Vgl. Rudowicz (2012): S. 26f.

¹¹⁹ Vgl. Dapp (06.11.2015): S. 8.

¹²⁰ Vgl. Dlugosch (2013): S. 38f.

¹²¹ Vgl. Waschbusch (2015): S. 34 und Hellenkamp (2014): S. 36.

¹²² Vgl. Bruns (2015): S. B10 und Stichert (2014): S. 33.

¹²³ Vgl. Thiesmeyer (06.11.2015).

¹²⁴ Vgl. o.V. (06.11.2015d).

¹²⁵ Vgl. Buhl et al. (2012): S. 46-50.

¹²⁶ Vgl. Welt (2015): S. 64 und Schempf (2011): S. 48.

¹²⁷ Vgl. Suttmeyer/ Stöwhase (2005): S. 44.

¹²⁸ Vgl. Langenfeld (06.11.2015); o.V. (06.11.2015d); Quitt/ Schmoll (06.11.2015); Mihm (2013): S. 37 und Swoboda (2004): S. 71.

¹²⁹ Vgl. Goedeckemeyer (2015): S. 14f.

¹³⁰ Siehe hierzu auch die Ausführungen zum Multi- bzw. Omnikanalvertrieb in Kapitel 4.4.

¹³¹ Das in diesem Kapitel 3.3 veranschaulichte veränderte Kundenverhalten ist eher genereller und längerfristiger Natur und daher für die konkrete Ausgestaltung von Vertriebswegen im Retail-Banking zu unspezifisch und nicht aktuell genug. Daher werden für die Analyse der Vertriebswegenutzung in Kapitel 5 aktuelle und für die Ausgestaltung von Vertriebswegen relevante Daten erhoben, obgleich das generell veränderte Kundenverhalten als Rahmenbedingung Berücksichtigung bei der Abgabe von Empfehlungen finden sollte.

¹³² Vgl. Pietrzak/ Bächstädt (2014): S. 47-49 und Bartmann/ Nirschl/ Peters (2011): S. 17.

¹³³ Vgl. Bacher (2012): S. 108 und Duttenhöfer/ Keller (2004): S. 5.

¹³⁴ Vgl. Bartmann/ Nirschl/ Peters (2011): S. 26 und Nirschl/ Niemeyer (2006): S. 9.

¹³⁵ Vgl. Quitt/ Schmoll (2014): S. 50; Schache/ Weller (2014): S. 171 und Seiler (2011): S. 393.

¹³⁶ Vgl. Meffert/ Bruhn/ Hadwich (2015): S. 372.

¹³⁷ Vgl. Grill/ Perczynski (2014): S. 20f; Bacher (2012): S. 125 und Büschgen/ Büschgen (2002): S. 170.

¹³⁸ Vgl. Bartmann/ Nirschl/ Peters (2011): S. 38 und Schempf (2011): S. 87.

¹³⁹ Vgl. Bacher (2012): S. 8, 109; Bartmann/ Nirschl/ Peters (2011): S. 17f; Schempf (2011): S. 74f und Suttmeyer/ Stöwhase (2005): S. 38f.

¹⁴⁰ Vgl. Schempf (2011): S. 87.

¹⁴¹ Der Auswahl der in Kapitel 4 berücksichtigten Vertriebswege liegt das Kriterium zugrunde, dass es sich ausschließlich um bankeigene, unmittelbar steuerbare bzw. direkte Vertriebswege handelt. Diese Vertriebswege stellen die Norm im Bankvertrieb dar, wohingegen indirekte Vertriebswege eher als eine Randerscheinung anzusehen sind. Daher wird u.a. nicht auf die Nutzung der Vertriebswege von Kooperationspartnern, wie z.B. dem Außendienst von Versicherungsgesellschaften, und Partnerunternehmen, wie z.B. Automobilbörsen oder Reiseanbietern, sowie den Vertriebsweg der Vergleichsportale eingegangen. Siehe dazu auch Bartmann/ Nirschl/ Peters (2011): S. 37f und Silligmüller (2008): S. 23.

¹⁴² Vgl. Judt/ Klausegger (2014): S. 181.

¹⁴³ Vgl. Silligmüller (2008): S. 23.

¹⁴⁴ Der Vertrieb über Selbstbedienungsautomaten könnte auch den technologiegestützten Vertriebswegen zugeordnet werden. Wegen der Immobilität von Selbstbedienungsautomaten, welche bei den in Kapitel 4.3 vorgestellten Vertriebswegen nicht zwangsläufig gegeben ist, wird der Vertrieb über Selbstbedienungsautomaten in dieser Arbeit als stationärer Vertriebsweg betrachtet.

¹⁴⁵ Vgl. Buchner/ Welzer (2014): S. 188 und Büschgen/ Büschgen (2002): S. 170.

¹⁴⁶ Vgl. Keck/ Hahn (2006): S. 184.

¹⁴⁷ Vgl. ebd.: S. 183 und Haag (2004): S. 193.

¹⁴⁸ Vgl. Keck/ Hahn (2006): S. 37.

¹⁴⁹ Vgl. ebd.: S. 183f und Büschgen/ Büschgen (2002): S. 170.

¹⁵⁰ Vgl. Keck/ Hahn (2006): S. 183f.

¹⁵¹ Vgl. Buchner/ Welzer (2014): S. 188.

¹⁵² Vgl. Pratz/ Johannsen/ Merx (2012): S. 12f; Rudowicz (2012): S. 16; Geyer (2009): S. 20 und Becker/ Peppmeier (2006): 102f.

¹⁵³ Vgl. Schempf (2011): S. 89.

¹⁵⁴ Vgl. Silligmüller (2008): S. 26.

¹⁵⁵ Vgl. o.V. (2014b): S. 8f und Büschgen/ Büschgen (2002): S. 174.

¹⁵⁶ Vgl. Terliesner (2015): S. 13; Wendt (2015): S. 68; o.V. (2014b): S. 8f und Keck/ Hahn (2006): S. 183.

¹⁵⁷ Vgl. The Boston Consulting Group (06.11.2015b): S. 1.

¹⁵⁸ Vgl. Welp (2014): S. 59.

¹⁵⁹ Vgl. Schempf (2011): S. 89 und Köhler/ Lang (2008): S. 2.

¹⁶⁰ Vgl. Terliesner (2015): S. 12.

¹⁶¹ Vgl. ebd.: S. 14 und Welp (2015): S. 64.

¹⁶² Vgl. Bocks (06.11.2015); Terliesner (2015): S. 15 und Welp (2014): S. 58.

¹⁶³ Vgl. Terliesner (2015): S. 15f; Welp (2014): S. 61; Seiler (2011): S. 423 und Büschgen/ Büschgen (2002): S. 170f.

¹⁶⁴ Vgl. Keck/ Hahn (2006): S. 38 und Kunadt (2005): S. 162.

¹⁶⁵ Vgl. Welp (2014): S. 58; Pratz/ Johannsen/ Merx (2012): S. 13 und Seiler (2011): S. 423.

¹⁶⁶ Vgl. Drese (2014): S. 12 und Bartels/ Djouimai (2005): S. 59. Beispielsweise wirbt die Commerzbank mit dem Slogan „Die Bank an Ihrer Seite“ und bekennt sich in ihren aktuellen Werbesports zu einer flächendeckenden Filialpräsenz. Siehe hierzu auch Commerzbank AG (06.11.2015).

¹⁶⁷ Vgl. Dietzel (2013): S. 15 und Ehrensberger (2013): S. 6.

¹⁶⁸ Vgl. Bacher (2012): S. 137.

¹⁶⁹ Vgl. Richter (06.11.2015).