Action Learning in der Führungskräfteentwicklung

Inhalt

1. Einführung
1.1 Zielsetzung und Aufbau der Studienarbeit

2. Theoretischer Teil Begriffserklärungen
2.1 Geschichtes des Action Learnings
2.2 Definition Action Learning
2.2 Merkmale des Action Learnings
2.3. Action-Learning Programme

3. Haupteil
3.1 Zielrichtungen von Action Learning
3.1.1 Kompetenzen und Kompetenzklassen
3.2 Kernelemente

4. Fazit

6. Literatur- und Quellenverzeichnis

7. Internetquellen

8. Abbildungsverzeichnis

1. Einführung

Ob in unserem Berufs- oder Privatleben ständig sind wir kleinen Auseinandersetzungen und neuen Problem ausgesetzt und bemühen uns einer schnellen und effektiven Lösung dieser. Jeder kennt jene unangenehmen Situationen und die Auswirkungen auf die Psyche und den Körper. Eine unzufriedenstellende Problemlösung strahlt enormen negativen Stress auf uns aus und lässt uns manchmal sogar verzweifeln. Wenn man heutzutage sich in der Wirtschaft umschaut, sieht man viele Branchen und Wirtschaftszweige, die sich verstärkt mit Problem- und Konfliktlösungen auseinandersetzen müssen. Die am größten belastete Arbeitsgruppe sind hierbei die Führungskräfte. Egal in welcher Stufe s[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]c[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]diese be[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]inden,[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]ührungspositi[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]n[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]n werden[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]t[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]rker geforder[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]und belast[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]t. Di[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]zu[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]utb[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]ren Grenzen werden oftmals überschritten. Da ist ein 12 Stunden Arbeitstag, mit kaum Mittagspause und vielen aufeinanderfolgenden Meetings ohne Erholungspausen Routine und gehört leider zum Alltag. Aufgrund des hohen Arbeitspensums und der Verantwortungsbereitschaft verliert man somit ganz schnell den Überblick. Die Angst, etwas Wichtiges versäumt oder übersehen zu haben, ist immer präsenter. Die Schnelllebigkeit im Unternehmen ob Fusionen, Umstrukturierung oder Entlassungen, verstärken das Angstgefühl um den Arbeitsplatz und verschärfen damit das Konkurrenzverhalten. Selbst Führungskräfte haben Angst um den Arbeitsplatz und was die Zukunft noch mit sich bringt. Dem stän[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]i[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]en Druck[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]usgeset[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]t zu sein, ko[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]s[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]ant leist[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]n[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]sstark zu per[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]ormen, wo b[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]eibt[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]a n[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]ch[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]er Raum, für den Austausch zwischen den Kollegen und der persönlichen Weiterbildung? Um die Belastungen und den Wunsch der Veränderung spricht man daher nicht, bis es bei dem ein oder anderen an die gesundheitlichen Grenzen schlägt oder das Arbeitspensum die Leistungsvolumen übersteigt. Jedoch ist dann eine Eskalation nur unproduktiv und einer Verbesserung der Situation entgegenzusteuern erschwert es dann erheblich. Vorbeugende Maßnahmen, die im Arbeitsalltag intergiert sind, treffen da schon die besten Voraussetzungen dem entgegenzusteuern.

Unternehmerisches Wirtschaften allein darf hierbei nicht der einzige Fokus sein. Die Weiterbildung und Austausch der Mitarbeiter in verschiedenen Projekten muss in Form von Programmen vom Unternehmen gefördert und unterstützt werden.

Besonders im Zeitalter der Informationstechnologie kann man effektiv und schnell solche Prozesse im Unternehmen integrieren und für alle Hierarchiebenen zugänglich machen. Diese Entwicklunge ermöglichen gerade den Führungskräften einen flexiblen Austausch, den sie intensiv in kurzer Zeit gestalten können. Somit kann man Lernmethoden und Lernerfahrungen problemlos in seinen Projektgruppen kommunizieren und den Austausch fördern. Jedoch wie ist die Stimmung zum Thema Lernkultur in deutschen Unternehmen? Eine Studie von der Akademie der Führungskräfte der Wirtschaft hat im Jahr 2007 sichprobenartig dies bei einer Befragung von 360 Führungskräften erfragt. Siehe Abbil[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]u[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]g 1 ist d[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]utlich[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]u erkennen, d[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]s[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]dem Them[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten][Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]ernkultur zu[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]enig Aufmer[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]samke[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]t u[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]d E[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]nsthaftigkeit geschenkt wird.^[1]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: „Beurteilung Lernkultur in deutschen Unternehmen“

Und deswegen kann man mit der Action Learning Methode, dem handlungsorientertem Lernen, den Prozess des Erfahrungslernens effektiv in die Unternehmensstrukturen integrieren und in Projektarbeit miteinbeziehen. Action Learning ist ein Ansatz zur Entwicklung von Personen und Organisationen. In kleinen Gruppen greifen Personen wichtige Themen oder Probleme der Organisation auf und lernen aus Ihren Versuchen, die Dinge zu ändern.^[2] Das setzt somit voraus, dass alle Beteiligten eines Projektes, sich dabei als Lernende verstehen und dadurch auch eine offene Haltung einnehmen.

Durch einen stetigen Lernprozess sollen Menschen dazu befähigt werden, Probleme nicht nach einem vorgegebenen Schematik zu lösen, sondern Ihre Fehler und Lösungswege eigenständig zu erkennen. Dies kann nur erfolgreich umgesetzt werden, wenn die Mitarbeiter die Bereitschaft mitbringen, Neues zu lernen und sein Umfeld gründlicher zu analysieren. Dadurch eröffnet sich dann die Möglichkeit der persönlichen Einflussnahme am Geschehen.

Die Weiterbildung erfolgt dann zeitgleich und direkt vor Ort. Damit wird durch das Action Learning eine Verknüpfung zwischen dem Gelernten und dem Arbeitsplatz hergestellt.

1.1 Zielsetzung und Aufbau der Studienarbeit

Der Untersuchungsgegenstand der vorliegenden Studienarbeit ist es, die Lernprozesse durch die Action Learning Methode bei der Weiterentwicklung von Führungskräften aufzuzeigen. Das Thema meiner Arbeit heißt: „Action Learning in der Führungskräfteentwicklung“.

Anfangs ist es wichtig, die Methode Action Learing anhand von Begriffserklärungen und Definitionen verständlich zu machen.

Dann möchte ich mit Hilfe meines theoretischen Fachwissens Weiterbildungsmöglichkeiten für Führungskräfte beschreiben und darstellen.

In der Einleitung der Studienarbeit wird zuerst auf die aktuelle Ausgangssituation von Führungskräften im Berufsalltag, dem Umgang mit der Lernkultur und Prozessen in der Projektarbeit eingegangen. Dafür wird auch eine Auswertung einer repräsentativen Studie herangezogen. Im Haupteil der Studienarbeit möchte ich zuerst am Anfang eine Transparenz über das Action Learning, die Methoden und Programme schaffen. Dabei erkläre ich die wesentlichen Aspekte und zeige Lösungsmöglichkeiten durch Action Learning bei der Führungskräfteentwicklung auf. Am Ende der Studienarbeit erfolgt mein persönliches Fazit über die erworbenen Erkenntnisse und einen Ausbilck auf die neuen Veränderungen im Action Learning in Bezug auf die Neuen Medien.

Angefügt sind letzendlich noch die Literatur- und Quellenangaben sowie das Abbildungsverzeichnis.

2. Theoretischer Teil Begriffserklärungen

Zuerst möchte ich grundlegende und notwendige Begriffe definieren und ihre Bedeutung aufzeigen, damit man eine erfolgreiche Einführung in das Thema und somit eine klare Übersicht über das Action Learning bekommt.

2.1 Geschichtes des Action Learnings

Als Begründer des Action Learnings, auch handlungsorientiertes Lernen genannt, gilt der Forscher Reginald Revans. Schon in den dreißiger Jahren konnte er damals seine Kollegen beim gegenseitigen Austausch zu wissenschaftllichen Themen beobachten und stellte dabei fest, dass sich die Gruppe als Unterstützungsmedium nutzte und selbst Nicht-Experten miteinbezogen wurden.^[3] Seither gilt bis heute noch die Forderung, als eines der wichtigsten Merkmalde der Methode, dass Außenseiter und Nicht-Experten in den Austausch miteinzubeziehen, um aus einen anderen Blickwinkel neue Fragen stellen zu können und Grundannahmen kritisch zu hinterfragen. Dabei ist die systematische Betrachtung von verschiedenen Perspektiven eine sehr hilfreich[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]Einstellun[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten], um[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]ahr[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]ehm[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]ngseinschränkungen in Form von „Gruppendenken“ zu umgehen. Action learning ist so gesehen ein systematischer Versuch, den Mechanismen des Gruppendenkens entgegenzuwirken und seinen realitätszerrenden Aspekten zu entkommen.^[4]

2.2 Definition Action Learning

Nach einer fast 70 –jährigen Historie definieren neben dem Forscher Reginald Revans noch weitere Wissenschaftler diesen Begriff. Eine Auswahl von einigen Definitionen:

„Action Learning ist die Lösung komplexer und realer Probleme zugunsten Dritter, Lernen mit unterschiedlichen Lernpartnern, lernen zu lernen und zwar im Lernen von – und zu miteinander“^[5]

„On its most basic level, Action Learning is nothing then learning by doing in a controlled environment^[6]

Hier merkt man wie unterschiedlich die Definition des Begriffes ausgelegt wird.

Aber vereinfacht als Basis kann man definitiv behaupten, dass es beim Action Learning um das „Learning by doing“, übersetzt dem „Lernen beim Handeln“ geht. Dies wird nun noch durch die Lernformel, von 1998 aufgestellten Lerngleich von Revans:^[7]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

[...]

^[1] Akademie Studie (2007): Lernen - Managen - Führen: Wie bilden sich deutsche Manager weiter? Befragung von 360 Führungskräften der Wirtschaft, S. 9

^[2] Mike Pedler (2008): Action Learning for Managers, S. 1

^[3] Reg Revans (2011): ABC of Action Learning, S. 2 f

^[4] Bernhard Hauser (2008): Action Learning im Management Development, S. 32 ff

^[5] Otmar Donnenberg (1999 b): Action Learning- ein Handbuch. S. 54

^[6] Dotlich & Noel (1998): Action Learning, S. 1

^[7] Yury Boshyk Robert Dilworth (2010): Action Learning: History and Evolution, S. 31 f.