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Kundenzufriedenheitsanalyse im Fußball: Eine Sportuntersuchung am Beispiel des Fußball Regionalligisten Karlsruher Sport-Club e.V.

Diplomarbeit 2001 135 Seiten

BWL - Marketing, Unternehmenskommunikation, CRM, Marktforschung, Social Media

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Vorwort des Verfassers

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise

2. Kundenzufriedenheit und Kundenbindung
2.1 Kundenzufriedenheit
2.1.1 Das C/D Paradigma
2.1.2 Verhaltenswissenschaftliche Theorien
2.1.3 Kundenzufriedenheit und Qualität
2.1.4 Auswirkungen von Unzufriedenheit
2.1.5 Bedeutung der Kundenzufriedenheit
2.2 Kundenbindung
2.2.1 Begriff der Kundenbindung
2.2.2 Wirkungskette der Kundenbindung
2.3 Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung
2.4 Exkurs: Dienstleistungsanbieter Karlsruher Sport-Club e.V

3. Messung von Kundenzufriedenheit
3.1 Ziele von Zufriedenheitsmessungen
3.2 Ansatzpunkte zur Messung von Kundenzufriedenheit
3.2.1 Objektive Verfahren
3.2.2 Subjektive Verfahren
3.3 Das SERVQUAL-Modell
3.4 Beurteilung der Ansätze zur Kundenzufriedenheitsmessung

4. Der Fußball in Deutschland
4.1 Organisatorische Strukturen des professionellen Fußballs
4.1.1 Deutscher Fußball-Bund
4.1.2 UEFA
4.1.3 FIFA
4.2 Wirtschaftliche Bedeutung des Fußballs
4.2.1 Rechtliche Aspekte des Fußballs
4.2.2 Wirtschaftsfaktor Fußball
4.2.3 Fernsehrechte
4.2.4 Ablösesummen – Bosman-Urteil
4.3 Der Karlsruher Sport-Club
4.3.1 Aktuelle Situation
4.3.2 Sympathie- und Fanpotential des KSC

5. Vorgehensweise einer Kundenzufriedenheitsanalyse
5.1 Festlegung des Untersuchungsgegenstands und der -ziele
5.2 Explorative Phase
5.3 Auswahl und Gestaltung der Untersuchungsmethode
5.3.1 Erhebungsart
5.3.2 Erhebungseinheit
5.3.3 Erhebungsmethode
5.4 Pilotphase
5.5 Information der Kunden

6. Der Fragebogen
6.1 Allgemeine Grundsätze
6.2 Arten von Fragen
6.3 Skalierung
6.4 Aufbau des Fragebogens und Fragensukzession
6.4.1 Allgemeine Regeln zum Aufbau eines Fragebogens
6.4.2 Aufbau des Fragebogens beim Karlsruher Sport-Club e.V
6.5 Filter und Layout

7. Durchführung der Kundenzufriedenheitsanalyse

8. Analyse der Untersuchungsdaten
8.1 Auswertung mit Hilfe von SPSS
8.2 Vorbereitung der Datenanalyse
8.2.1 Codierung des Fragebogens
8.2.2 Eingeben der Daten
8.3 Datenanalyse
8.3.1 Univariate Verfahren
8.3.2 Bivariate Analyse
8.3.3 Multivariate Verfahren

9. Dateninterpretation und Verbesserungsvorschläge
9.1 Soziodemografische Daten
9.2 Stadion
9.2.1 Infrastruktur
9.2.1 Speisen- und Getränkeangebot
9.2.2 Unterhaltung und Kommunikation
9.2.3 Sicherheit und Ordnungsdienst
9.2.4 Stadionausstattung
9.2.5 Beurteilung Wildparkstadion
9.3 Fanarbeit
9.4 Verein
9.4.1 Dauerkarten
9.4.2 Mitgliedschaft
9.4.3 Fanartikel
9.4.4 Vereinslogo und Vereinsmaskottchen
9.5 Geschäftsstelle
9.5.1 Employee Training
9.5.2 Beschwerdemanagement
9.5.3 Kundenorientierte Personalführung
9.5.4 Interne Kundenzufriedenheit
9.5.5 Öffnungszeiten
9.6 Internet
9.7 Sponsoring
9.7.1 Marketing-Tool Fußball
9.7.2 Marketing-Portfolio
9.7.3 Diversifikation
9.8 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis:

Anhang

Ehrenwörtliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis:

Abbildung 1: Confirmation/Disconfirmation-Paradigm

Abbildung 2: Zufriedenheit als Resultat eines Soll/Ist-Vergleichs

Abbildung 3: Wirkungsmechanismen einer Qualitätsstrategie

Abbildung 4: Mögliche Reaktionen einzelner Kunden auf Unzufriedenheit

Abbildung 5: Beschwerden – die Spitze eines Eisberges

Abbildung 6: Umsatzpotentiale und Loyalitätsraten

Abbildung 7: Konzeptionalisierung des Konstruktes Kundenbindung

Abbildung 8: Wirkungskette der Kundenbindung

Abbildung 9: vermutete funktionale Zusammenhänge zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung.

Abbildung 10: moderierende Größen des Zusammenhangs zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung

Abbildung 11: Verfahren zur Messung der Kundenzufriedenheit

Abbildung 12: Struktur des DFB

Abbildung 13: Umsatz Borussia Dortmund

Abbildung 14: Fanpotential des KSC

Abbildung 15: Phasen einer Kundenzufriedenheitsuntersuchung

Abbildung 16: Erhebungsmethoden und Untersuchungsansätze

Abbildung 17: Ermittlung der Stichprobengröße

Abbildung 18: Skalentransformation

Abbildung 19: Formel der gewichteten Kundenzufriedenheit

Abbildung 20: Kundenzufriedenheitsprofil

Abbildung 21: Streudiagramm mit Regressionsgerade

Abbildung 22: Marketing-Portfolio des KSC

Tabellenverzeichnis:

Tabelle 1: Strategieoptionen von Unternehmen

Tabelle 2: Vergleichende Beurteilung der Ansätze zur Messung der Kundenzufriedenheit

Tabelle 3: Vor- und Nachteile der verschiedenen Befragungsformen

Tabelle 4: Kreuztabelle Geschlecht – KSC Fan-Zugehörigkeit

Tabelle 5: Chi-Quadrat-Test Geschlecht – KSC Fan-Zugehörigkeit

Tabelle 6: einfache lineare Regression: Dauer Fan-Zugehörigkeit – Alter

Tabelle 7: Korrelation Alter – Dauer KSC Fan-Zugehörigkeit

Tabelle 8: Regression Zufriedenheit Geschäftsstelle KSC

Vorwort des Verfassers

26. Mai 2000, 20.47 Uhr, Wildparkstadion Karlsruhe: Schlusspfiff – die Spieler der Stuttgarter Kickers reißen die Arme hoch. Den Spielern des Karlsruher Sport Clubs sinken verschämt die Köpfe nach unten, der Schiedsrichter hat sich den Ball unter den Arm geklemmt. Das Spiel ist aus.

Mit dem 1:1 gegen den Karlsruher Sport-Club haben sich die Stuttgarter den Verbleib in der 2. Bundesliga gesichert, der Abstieg des KSC in die Regionalliga Süd hingegen ist endgültig besiegelt. Auf den Rängen des Wildparkstadions findet man nur weinende Gesichter und Tausende die mit „ihrem“ Verein trauern.

Mehr als ein Spiel. Das ist einer der vielen Slogans, die geprägt wurden, um die Faszination des Fußballspiels zu erklären. Kein Sport zieht Wochenende für Wochenende Millionen von Menschen an, erregt sie, setzt sie in tiefstes Betrübnis oder Freudentaumel. Kein anderer Sport, hat nur annähernd die gleiche Wirkung wie er.

Für mich als Fußballinteressierten war die unübersehbare Enttäuschung und Unzufriedenheit über den Abstieg des KSC aus dem Profifußball Anlass genug, die Zufriedenheit unter den Kunden des KSC zu analysieren. Mit dieser Arbeit hoffe ich daher einen kleinen Beitrag zum geplanten Neuanfang des KSC leisten zu können, damit in Zukunft auch außerhalb des sportlichen Umfeldes wieder Grund zur Freude gegeben ist, die Kunden sich zahlreich für den Verein engagieren und Spaß an den Angeboten des KSC haben.

Bei der Planung, Durchführung und Auswertung dieser empirischen Studie habe ich in vielfältiger Weise Unterstützung erfahren, ohne die es unmöglich gewesen wäre diese Arbeit durchzuführen.

Für diese Unterstützung möchte ich mich bei meinen Freunden, meiner Band, Herrn Watts, Herrn Porst, den Anhängern die sich an der Fanbefragung beteiligt haben, den Mitarbeiterinnen und (ehemaligen) Mitarbeitern des KSC, allen voran Frau Maag, Frau Müller, Frau Horbach und Herrn Finckbeiner bedanken.

Ein besonderer Dank gilt dem Präsidenten des KSC, Herrn Dietrich, der mir die Möglichkeit gab diese Diplomarbeit beim KSC schreiben zu dürfen und dem Geschäftsführer des KSC, Herrn de Buhr, für die Betreuung und kompetente Unterstützung.

Bei Herrn Lütge und Frau Mainzer von den „Karlsruher Versicherungen“ sowie Herrn Mossa von der „mm-druck gmbh“ möchte ich mich für die Übernahme der Kosten der Fanbefragung bedanken.

Herrn Prof. Dr. Gerhard Raab möchte ich für die Betreuung dieser Arbeit und die hilfreiche Unterstützung danken.

Tausend Dank meinen Eltern, die „das Ganze“ von Grund auf ermöglicht haben, und Anja.

Bruchsal, im Juli 2001 André Bregler

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Das Konzept der Kundenzufriedenheit hat sich in den letzten beiden Jahrzehnten sowohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis zu einem Schwerpunktthema entwickelt. Die wissenschaftlichen Publikationen, welche sich mit dem Konstrukt Kundenzufriedenheit, dessen Determinanten und Messmöglichkeiten auseinandersetzen, haben seit Ende der 70er Jahre ständig zugenommen. Allein in den USA erschienen im Zeitraum von 1975 bis 1990 mehr als 700 Veröffentlichungen zum Thema „Kundenzufriedenheit“ (Homburg/Rudolph, 1997, S. 33).

In der heutigen Zeit sehen immer mehr Unternehmen die kontinuierliche Messung beziehungsweise Steigerung der Kundenzufriedenheit als zentrale Herausforderung. Durch Zufriedenheit kann eine Vertrauensbasis mit dem Kunden geschaffen werden, die zu Kundenloyalität führen kann. Ein stabiler Kundenstamm ist die Grundlage für wirtschaftlichen Erfolg und langfristiges Wachstum. Loyale Kunden bergen die Chance auf einen dauerhaften Umsatz, die Weiterempfehlung an potentielle Kunden, und damit Umsatzsteigerungen (Homburg/Giering/Hentschel, 2000, S. 83). Daher sind heute die Anstrengungen nicht mehr auf einmalige Austauschvorgänge zwischen Unternehmen und Kunden ausgerichtet, sondern auf langfristige Geschäftsbeziehungen beziehungsweise Markentreue (Scharnbacher/Kiefer, 1996, S. 1).

Die Bedeutung der Kundenzufriedenheit zeigt jedoch den Bedarf nach adäquaten Messinstrumenten. Bis vor wenigen Jahren wurde die Kundenzufriedenheit auf Grund kaum quantifizierbarem Erfahrungswissen von Managern analysiert. Nach einer kürzlich veröffentlichten Studie setzen inzwischen 85 Prozent der befragten Unternehmen Messinstrumente zur Erfassung der Kundenzufriedenheit ein und weitere fünf Prozent planen eine Kundenzufriedenheitsmessung. Durch die Einführung von Customer Care-Programmen aller Art, sowie der Implementierung von verschiedenen Formen des Kundenzufriedenheitsmanagements und den Maßnahmen zur Qualitätssicherung durch Total Quality Management versuchen Unternehmen somit, dem Ziel Kundenzufriedenheit ein Stück näher zu kommen. Unternehmensleitsätze wie

„Die Erwartungen unserer Kunden zu erfüllen, haben wir uns zur zentralen Aufgabe gemacht“ (Swissair), oder

„Zufriedene Kunden sind unser größtes Unternehmensvermögen“ (Hertz),

sollen die hohe Bedeutung, welche der Kundenzufriedenheit vielerorts beigemessen wird, exemplarisch veranschaulichen (Giering, 2000, S. 1).

1.2 Zielsetzung

Auch der Karlsruher Sport-Club e.V. hat erkannt, dass langfristiger Erfolg nur durch zufriedene und loyale Kunden zu erreichen ist.

Ohne die Anhängerschaft die Wochenende für Wochenende das Wildparkstadion aufsucht und die Mannschaft des KSC unterstützt, oder den Fans die vor dem Bildschirm sitzen und sich über die vergebenen Torchancen ärgern, wäre der Verein in der Öffentlichkeit von geringem Interesse. Ein geringes öffentliches Interesse hätte zur Folge, dass kein Anreiz für ein Sponsorenengagement beim KSC gegeben wäre und sich nur geringe Einnahmen aus dem Verkauf von Fernsehübertragungsrechten erzielen ließen. Ohne diese Einnahmen wäre keine Grundlage für wirtschaftlichen Erfolg gegeben und der Verein langfristig nicht überlebensfähig.

Ziel dieser Arbeit, mit dem Titel:

„Kundenzufriedenheitsanalyse im Fußball, eine Sportuntersuchung am Beispiel des Fußball-Regionalligisten Karlsruher Sport-Club e.V.“

ist daher ein zuverlässiges Feedback der Unternehmensleistungen des KSC zu erhalten. Es sollen Anregungen und Verbesserungsvorschläge aufgezeigt werden, um zukünftige Handlungen so zu konzipieren und steuern, dass ein größtmöglicher Nutzen für die Anhänger des KSC erreicht wird und eine langfristige Beziehung zwischen Verein und Kunden entsteht beziehungsweise fortdauert.

1.3 Vorgehensweise

Im nachfolgenden Kapitel zwei werden die Begriffe der Kundenzufriedenheit, der Kundenbindung und deren Zusammenhänge erläutert.

Im Anschluss daran wird in Kapitel drei auf die Messung der Kundenzufriedenheit eingegangen, wobei zuerst die Ziele von Zufriedenheitsmessungen dargestellt werden. Anschließend werden verschiedene Ansatzpunkte für die Messung der Kundenzufriedenheit aufgeführt.

In Kapitel vier wird auf den professionellen Fußball in Deutschland eingegangen. Hierzu werden anfangs die organisatorischen Strukturen des Fußballs erläutert. Darauf folgt eine kurze Darstellung der wirtschaftlichen Bedeutung des Fußballs und die aktuelle Situation des Karlsruher Sport-Club e.V..

Auf die verschiedenen Schritte beim Vorgehen einer Kundenzufriedenheitsanalyse wird in Kapitel fünf eingegangen.

Zu Beginn des sechsten Kapitels werden die allgemeinen Grundsätze bei der Erstellung eines Fragebogens formuliert. Hierauf wird der Aufbau des Fragebogens für die Kundenzufriedenheitsanalyse beim KSC dargestellt.

In Kapitel sieben wird die Durchführung der Kundenzufriedenheitsanalyse beim KSC erläutert.

Kapitel acht behandelt die Auswertung der ermittelten Daten mit Hilfe der Standartsoftware SPSS.

Zum Schluss werden die Daten in Kapitel neun interpretiert und Anregungen beziehungsweise Verbesserungsvorschlägen an den KSC gegeben.

2. Kundenzufriedenheit und Kundenbindung

Innerhalb des Marketing Management-Konzeptes stellt die Kundenzufriedenheit mit dem unternehmerischen Leistungsangebot schon seit Ende der 70er Jahre eine zentrale Orientierungsgröße dar. Danach gelten der Aufbau und die Erhaltung von Kundenzufriedenheit als die Grundlage für Kundenbindung und Kundenloyalität und stehen somit für die Realisierung ökonomischer Unternehmensziele wie Umsatz und Gewinn (Stauss/Seidel, 1997, S. 187; Zuba, 1998, S. 45). Doch die zunehmende Intensivierung des Wettbewerbs, niedrige Wachstumsraten und gesättigte Märkte führten dazu, dass es immer schwieriger wurde, langfristig durch offensive Strategien zu wachsen. Unter diesen Wettbewerbsbedingungen verursacht es weitaus mehr Kosten, neue Kunden zu gewinnen, als bestehende Kunden zu erhalten. Angesichts dieser Entwicklungstendenzen auf den Märkten, ist es zu einer unternehmerischen Selbstverständlichkeit geworden, sich zu Kundenzufriedenheit und Kundenbindung zu bekennen (Hinterhuber, 1997, S. 8; Stauss/Seidel, 1997, S. 187).

2.1 Kundenzufriedenheit

Wie erwähnt ist die Kundenzufriedenheit seit Ende der 70er Jahre zu einem wichtigen Feld der Konsumentenforschung geworden. Allerdings besteht bis heute keineswegs Einigkeit über die Definition und Messung des hypothetischen Konstrukts Kundenzufriedenheit beziehungsweise –unzufriedenheit. Der großen Anzahl an Publikationen zum Thema Kundenzufriedenheit steht die Vielfalt an entwickelten theoretisch-konzeptionellen Erklärungsansätzen gegenüber. Mittlerweile geht die Mehrzahl der Definitionen und ein Großteil der Veröffentlichungen von Differenzmodellen aus und weist eine eindeutige Tendenz im Hinblick auf den Erklärungsansatz des „Confirmation/Disconfirmation-Paradigm“ (C/D-Paradigma) auf (Bruhn/Murmann, 1998, S. 9; Giering, 2000, S. 7; Homburg/Giering/Hentschel, 2000, S. 84; Raab, 1999b, S. 37; Scharnbacher/Kiefer, 1996, S. 6; Stauss/Seidel, 1997, S. 188).

2.1.1 Das C/D Paradigma

Das C/D-Paradigma basiert auf dem Grundgedanken, dass dem Zufriedenheitsurteil des Kunden ein Soll/Ist-Vergleichsprozess zugrunde liegt. Der Kunde vergleicht seine Erfahrung bei der Produktnutzung (Ist-Leistung) mit einem bestimmten Vergleichsstandard (Soll-Leistung). Entspricht die wahrgenommene Produktleistung dem zugrundeliegenden Vergleichsstandard, so spricht man von Konfirmation (Bestätigung), woraus dann Zufriedenheit des Kunden entsteht. Übertrifft die Ist-Leistung die Soll-Leistung, resultiert ebenfalls Zufriedenheit, wohingegen eine im Vergleich zur Soll-Leistung zu geringe Ist-Leistung zu Unzufriedenheit führt (Giering, 2000, S. 8; Homburg/Giering/Hentschel, 2000, S. 84; Homburg/Rudolph, 1997, S. 38; Raab, 1999b, S. 39; Stauss/Seidel, 1997, S. 188; Zuba, 1998, S. 50). Abbildung 1 veranschaulicht das Prinzip, auf dem der Erklärungsansatz des C/D-Paradigmas basiert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Confirmation/Disconfirmation-Paradigm

(Giering, 2000, S. 8; Homburg/Giering/Hentschel, 2000, S. 85, Homburg/Rudolph, 1997, S. 38; Raab, 1999b, S. 37; Zuba, 1998, S. 50)

Weitgehender Konsens herrscht in der Literatur nicht nur bezüglich der Grundstruktur des C/D-Paradigmas. Mittlerweile ist auch unumstritten, dass die Ist-Komponente des Vergleichsprozesses keinen objektiven Charakter hat, sondern dass es sich dabei vielmehr um die vom Kunden subjektiv wahrgenommene Leistung handelt. Das soll heißen, dass eine nach technischen Qualitätskriterien identische Leistung durch bestimmte Wahrnehmungseffekte bei unterschiedlichen Kunden mit einer jeweils anderen Ausprägung der Ist-Komponente in den Evaluierungsprozess eingehen kann (Giering, 2000, S. 8; Homburg/Rudolph, 1997, S. 39; Scharnbacher/Kiefer, 1996, S. 9; Schütze, 1992, S. 160; Zuba, 1998, S. 50).

Im Vergleichsprozess erfolgt der Vergleich zwischen Soll- und Ist-Leistung durch den Kunden nicht anhand einer algebraischen Differenzbildung im Sinne einer mathematischen Subtraktion, sondern beinhaltet die vom Kunden subjektiv empfundene Diskrepanz zwischen der wahrgenommenen Leistung und dem unterstellten Vergleichsstandard. Die Differenz zwischen Soll- und Ist-Leistung aufgrund verschiedener psychologischer Effekte kann somit ebenfalls individuelle Varianz aufweisen (Giering, 2000, S. 9; Scharnbacher/Kiefer, 1996, S. 10; Schütze, 1992, S. 165).

Uneinigkeit herrscht in der Zufriedenheitsforschung noch bezüglich der Soll-Leistung, die der Kunde dem Vergleichsprozess zugrunde legt. Der allgemein mit „Erwartung“ bezeichnete Standard kann sehr unterschiedlich interpretiert werden. In der Literatur finden sich sechs dokumentierte Möglichkeiten, Erwartungen festzulegen:

- Desired Performance
- Adequate Performance
- Expected Performance
- Minimum Tolerable Performance
- Product Type Norm
- Best Brand Norm

(Homburg/Rudolph, 1997, S. 39; Raab, 1999b, S. 38; Schütze, 1992, S. 157; Stauss/Seidel, 1997, S. 189; Zuba, 1998, S. 51).

Demnach ist zu beachten, dass angesichts der Vielfalt möglicher Erwartungskonzepte in konkreten Messungen ganz unterschiedliche Zufriedenheitskonstrukte analysiert und gemessen werden.

Je nach Erwartung beziehungsweise Anspruchsniveau beurteilt der Kunde die Leistung als zufriedenstellend, wenn die wahrgenommene Leistung innerhalb der Indifferenzzone liegt; unzufrieden, wenn sie unterhalb der Indifferenzzone liegt; außerordentlich zufriedenstellend, wenn sie oberhalb der Indifferenzzone liegt (Abbildung 2) (Homburg/Rudolph, 1997, S. 42; Stauss/Seidel, 1997, S. 189).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Zufriedenheit als direktes Resultat eines Soll/Ist-Vergleichs

(Schütze, 1992, S. 167)

2.1.2 Verhaltenswissenschaftliche Theorien

Die Basis der Interpretation des im letzten Abschnitt genannten Vergleichsprozesses zwischen subjektiv wahrgenommener Leistung und den Vergleichsstandards stellen vornehmlich Erklärungsansätze aus der Sozialpsychologie dar. Zu nennen sind hier insbesondere

- die Theorie der kognitiven Dissonanz,
- die Kontrasttheorie sowie
- die Assimilations-Kontrast Theorie,

(Homburg/Rudolph, 1997, S. 33; Raab, 1999b, S. 24; Scharnbacher/Kiefer, 1996, S. 10; Zuba, 1998, S. 53).

Diese drei Theorien versuchen, den Prozess der Wahrnehmung der Ist-Leistung zu erklären.

2.1.2.1 Theorie der kognitiven Dissonanz:

Nach der Theorie der kognitiven Dissonanz dienen Wahrnehmungen und Vergleichsstandards, wie beispielsweise die Qualitätserwartungen an Produkte, als Grundlage der Überlegungen. Die Theorie basiert auf Festinger (1957) und führt bei Nichtbestätigung der Erwartungen zu einem Zustand von Dissonanz oder „psychologischem Unwohlsein“. Der Kunde erlebt Inkonsistenzen im Wahrnehmungssystem als psychische Spannungen, die aktivierend wirken und dazu führen, dass er versucht, diese wieder abzubauen, um sein kognitives Gleichgewicht wieder herzustellen. Bezogen auf eine Diskrepanz zwischen erwarteter und wahrgenommener Leistung bedeutet dies, dass der Kunde versuchen wird, seine psychologische Spannung mit folgenden Verhaltensweisen zu reduzieren:

- Aufnahme von Informationen, die Dissonanz vermeiden beziehungsweise reduzieren.
- Abwertung und Vermeidung von Informationen, die Dissonanz erzeugen beziehungsweise erhöhen.
- Umbewertung der Wichtigkeit von Kognitionen.

(Gündling, 1999, S. 61; Homburg/Rudolph, 1997, S. 34; Raab, 1999b, S. 27; Zuba, 1998, S. 53).

2.1.2.2 Kontrasttheorie:

Die Kontrasttheorie, welche auf Helsons (1964) „Adaption-Level Theory“ basiert, fußt ebenfalls auf der Annahme, dass der Konsument seine Erwartungen mit den Wahrnehmungen vergleicht. Anders als bei der Dissonanztheorie geht man hier jedoch davon aus, dass bei wahrgenommenen Differenzen zwischen Erwartung und Wahrnehmung, der Kunde die Unterschiede übertreibt. Wird die Leistung besser bewertet als die Erwartung wird der Kunde die Produktwahrnehmung von seinen Erwartungen wegbewegen und das Produkt besser wahrnehmen als es tatsächlich ist. Ist die Leistung hingegen schlechter als die Erwartung, wird der Kunde die Produktwahrnehmung von seinen Erwartungen wegbewegen und das Produkt schlechter wahrnehmen als es tatsächlich ist. Das Resultat dieses Vergleichsprozesses spiegelt dann den Grad an Zufriedenheit beziehungsweise Unzufriedenheit wider (Homburg/Rudolph, 1997, S. 34; Raab, 1999b, S. 31; Scharnbacher/Kiefer, 1996, S. 10; Schütze, 1992, S. 162; Zuba, 1998, S. 53).

2.1.2.3 Assimilations-Kontrast Theorie:

Die Assimilations-Kontrast Theorie nach Sherif/Hovland (1961) stellt eine Verbindung der zuvor vorgestellten Ansätze dar und geht von einer Zone der Toleranz aus, in welcher der Kunde die Erwartungen und die Erfahrungen abgleicht. Überschreitet jedoch diese Differenz ein bestimmtes Maß der Toleranz, kommt der Kontrasteffekt zum Tragen und die Differenz wird überbewertet (Homburg/Rudolph, 1997, S. 35; Raab, 1999b, S. 32; Scharnbacher/Kiefer, 1996, S. 10; Zuba, 1998, S. 53).

2.1.3 Kundenzufriedenheit und Qualität

Im Hinblick auf die bisherige Interpretation des Konstrukts Kundenzufriedenheit ist es offensichtlich, dass Kundenzufriedenheit beziehungsweise ihre Komponenten sehr viel mit Qualität zu tun haben (Scharnbacher/Kiefer, 1996, S. 26). Legt man als Ausgangspunkt die Qualitätsdefinition des Deutschen Instituts für Normung e.V. (DIN) zugrunde, versteht man unter Qualität „die Beschaffenheit einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte oder vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen“ (DIN 55350 – Teil 11, S. 3, Nr. 5).

In der Literatur und innerhalb der Praxis haben sich drei verschiedene Ansätze zur Interpretation dieses Qualitätsbegriffs gebildet: der herstellerorientierte, der konkurrenzorientierte und der kundenorientierte Qualitätsbegriff (Bruhn, 1999, S. 25; Raab, 1999b, S. 16; Scharnbacher/Kiefer, 1996, S. 27).

- Der herstellerorientierte Qualitätsbegriff:

Der herstellerorientierte Qualitätsbegriff bezieht sich auf die Aktivitäten innerhalb eines Unternehmens und integriert sowohl ein produktbezogenes als auch ein prozessbezogenes Qualitätsverständnis. Beim produktbezogenen Qualitätsverständnis stellt Qualität eine präzise und messbare Größe dar, wohingegen der prozessbezogene Ansatz von der Einhaltung von Spezifikationen und der Forderung, die Arbeit „gleich beim ersten Mal richtig zu machen“ ausgeht (Bruhn, 1999, S. 25; Raab, 1999b, S. 16; Scharnbacher/Kiefer, 1996, S. 27).

- Der konkurrenzorientierte Qualitätsbegriff:

Bei einer konkurrenzorientierten Betrachtung kann nur die Qualität solcher Leistungen in Beziehung gesetzt werden, die eine sachliche Verwandtschaft aufweisen. Angebotsseitig spielt der Konkurrenzbezug dann eine Rolle, wenn Unternehmen eine Strategie der „Qualitätsführerschaft“ anstreben. Nachfrageseitig lässt sich seine Relevanz aus Kundenbefragungen ableiten, bei denen gewöhnlich die Mehrheit der Probanden Qualität in Kategorien wie „hervorragend“ oder „ausgezeichnet“ definiert. Diese Umschreibung der Qualität mit Superlativen macht nur im Kontext von Alternativen Sinn, was implizit den Konkurrenzbezug herstellt (Raab, 1999b, S. 16; Scharnbacher/Kiefer, 1996, S. 28).

- Der kundenorientierte Qualitätsbegriff:

Beim kundenbezogenen Qualitätsbegriff ist Qualität durch die Kundenwahrnehmung der Produkteigenschaften beziehungsweise -leistungen vom Kunden definiert. Die Qualitätsmessung wird nach subjektiven Kriterien vorgenommen (Bruhn, 1999, S. 25; Raab, 1999b, S. 16; Scharnbacher/Kiefer, 1996, S. 27).

Grundsätzlich hat jeder der dargestellten Qualitätsbegriffe seine Existenzberechtigung und wird in unterschiedlichster Ausprägung in Unternehmen angewandt. Doch engpassorientiert betrachtet, kann nur das kundenorientierte Qualitätsverständnis im Vordergrund stehen. Dies begründet sich unter anderem darin, dass sich in den heute vorherrschenden Käufermärkten der Kunde von einem Unternehmen abwendet, wenn dieses Unternehmen nicht die Qualität liefert, die sich der Kunde wünscht. Das kundenorientierte Qualitätsverständnis als Grundlage einer Qualitätspolitik eines Unternehmens impliziert automatisch eine unternehmerische Denkhaltung, die konsequent auf zufriedene Kunden ausgerichtet ist. Werden die Qualitätsanforderungen beziehungsweise Qualitätserwartungen der Kunden konsequent in Produkte umgesetzt, erzielt man ein Höchstmaß an Zufriedenheit (Raab, 1999b, S. 17; Scharnbacher/Kiefer, 1996, S. 28). Die Wirkungsmechanismen einer Qualitätsstrategie sind in der folgenden Abbildung grafisch dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Wirkungsmechanismen einer Qualitätsstrategie

(Raab, 1999b, S. 18; Scharnbacher/Kiefer, 1996, S. 31)

2.1.4 Auswirkungen von Unzufriedenheit

Nachdem in den vorangegangenen Kapiteln auf das Basismodell „Confirmation/Disconfirmation-Paradigm“ die verhaltenswissenschaftlichen Theorien zum Konstrukt Kundenzufriedenheit sowie die verschiedenen Ansätze zum Qualitätsbegriff erläutert wurden, sollen nun im Folgenden die Auswirkungen von Unzufriedenheit dargestellt werden.

Unzufriedenheit entsteht, wenn die impliziten oder expliziten Erwartungen der Kunden enttäuscht werden (Hinterhuber, 1997, S. 19). Abbildung 4 gibt einen Überblick über Verhaltensweisen einzelner Kunden, die als Konsequenz von Unzufriedenheit auftreten können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Mögliche Reaktionen einzelner Kunden auf Unzufriedenheit

(Meffert, 1998, S. 358; Homburg/Rudolph, 1997, S. 48; Homburg/Giering/Hent-schel, 2000, S. 86)

2.1.4.1 Beschwerde

Die Auswertung von Beschwerden stellt für das Unternehmen die preiswerteste Form der Informationsgewinnung für produktpolitische Maßnahmen dar (Meffert, 1998, S. 357). In der Literatur hat das Beschwerdeverhalten von unzufriedenen Kunden die größte Beachtung gefunden (Homburg/Giering/Hentschel, 2000, S. 87). Im Gegensatz zu den anderen Verhaltensreaktionen tritt der Kunde, der sich beschwert, mit dem Unternehmen selbst in einen Dialog, so dass das Unternehmen eine „zweite Chance“ bekommt, durch sein Beschwerdemanagement die Zufriedenheit des Kunden nachhaltig wiederherzustellen. Die Zufriedenheit mit dem Beschwerdeergebnis hängt wiederum von mehreren Faktoren ab:

- dem Erfolg der Beschwerde,
- der Unkompliziertheit der Beschwerdeführung,
- der Einstellung zu Beschwerden,
- der Bestätigung bezüglich des Beschwerdeergebnisses sowie
- der vorhergehenden Produktzufriedenheit

(Homburg/Rudolph, 1997, S. 51).

Gelingt es einem Unternehmen einen ursprünglich unzufriedenen Kunden durch die erfolgreiche Beschwerdehandhabung zufrieden zu stellen, so führt diese Beschwerdezufriedenheit dazu, dass die Bindung des Kunden an das betreffende Unternehmen erhöht wird (Homburg/Giering/Hentschel, 2000, S. 87). Die in den USA durchgeführten TARP-Studien (Technical Assistance Research Programs, TARP 1986) kamen zu folgenden Ergebnissen über das Verhalten unzufriedener Kunden:

- Personen, die sich beim Anbieter beschweren, sind eher bereit, diesem Anbieter treu zu bleiben, auch wenn die Beschwerde nicht zufriedenstellend gelöst wurde.
- Ein durchschnittlicher Anbieter hört von 96 % seiner unzufriedenen Kunden keine entsprechende Nachricht; bei jeder Beschwerde, die ein anbietendes Unternehmen erreicht, gibt es in Wirklichkeit 26 unzufriedene Kunden, von denen sechs große Probleme mit dem betrachteten Produkt haben.
- Zwischen 54 % und 70 % der Kunden, die sich beschwert haben, kaufen wieder beim gleichen Anbieter, der ihre Beschwerde gelöst hat. Wenn die Bearbeitung der Beschwerde als schnell wahrgenommen wurde, steigt die Wiederkaufsrate sogar auf 95 % an (Gündling, 1999, S. 110; Hinterhuber, 1997, S. 19; Schütze, 1992, S.15).

Aussagen wie beispielsweise „unsere Kunden sind zufrieden, sonst würden sie sich ja beschweren“ trifft man in vielen Unternehmen an. Wie die Ausführungen gezeigt haben ist dies ist aber ein gewaltiger Irrtum. Anhand des „Eisberg-Modells“ lässt sich dies verdeutlichen (Abbildung 5):

Ein Eisberg befindet sich ungefähr nur 5 % an der Wasseroberfläche, etwa 95 % der Eismasse sind nicht sichtbar. Das Beschwerdeverhalten von Kunden entspricht in etwa den gleichen Relationen (Homburg/Rudolph, 1995, S. 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Beschwerden – die Spitze des Eisberges

(Hinterhuber, 1997, S. 30)

Folgendes Beispiel macht dieses Verhalten deutlich:

Bei einer Untersuchung, in den USA, über Zufriedenheit mit kabellosen Telefongeräten der Preisklasse von 100 bis 300 $ wurde festgestellt, dass ca. 30 % der Kunden, die das Gerät nicht zum funktionieren bringen konnten, das Telefon einfach in den Müll warfen. Sie kontaktierten nicht einmal den Händler. Mit einem solchen Verhalten hat das Unternehmen niemals eine Chance, von den Problemen zu erfahren. Wenn sich unzufriedene Kunden beschweren, tun sie das in der Regel beim Unternehmen beziehungsweise beim Händler. Das direkt betroffene Unternehmen bearbeitet die Beschwerde in irgendeiner Weise. Nur etwa 5 % der Beschwerden richten sich direkt an den Hersteller (Hinterhuber, 1997, S. 27).

2.1.4.2 Mund-zu-Mund Propaganda

Beschwert sich der unzufriedene Kunde nicht direkt beim betreffenden Anbieter, so besteht für ihn eine zusätzliche Möglichkeit, seine Unzufriedenheit zu äußern: die Mund-zu-Mund Propaganda. Während sich die Beschwerde lediglich auf den einzelnen Kunden bezieht, kann sich die Mund-zu-Mund Propaganda auch auf andere Kunden des Unternehmens auswirken (Homburg/Rudolph, 1997, S. 51). Oftmals wird die empfundene Unzufriedenheit auch gegenüber anderen Personen wie zum Beispiel aus der Familie oder dem Bekanntenkreis geäußert. Hierbei wirkt sich die Unzufriedenheit über einen Multiplikatoreffekt auf die anderen Kunden des Unternehmens aus. Dieser Multiplikatoreffekt kann ebenso bei zufriedenen Kunden eintreten (Homburg/Giering/Hentschel, 2000, S. 87; Meister/Meister, 1996, S. 14).

Die empirischen Ergebnisse der TARP-Studie machen deutlich, wie erfolgsträchtig es für Unternehmen ist, sich aktiv mit unzufriedenen Kunden auseinander zu setzen. Während zufriedene Kunden ihre Erfahrung durchschnittlich drei weiteren Personen mitteilen, berichten unzufriedene Kunden im Durchschnitt neun bis zehn Personen über ihre negativen Erfahrungen (Gündling, 1999, S. 110; Homburg/Giering/Hentschel, 2000, S. 87; Meister/Meister, 1996, S. 14; Scharnbacher/Kiefer, 1996, S. 16; Schütze, 1992, S. 14).

Damit ist die Mund-zu-Mund Propaganda eine der effektivsten Formen der Werbung:

- sie beinhaltet konkrete Informationen aufgrund tatsächlicher Erfahrungen,
- stammt von Freunden oder Bekannten, denen man vertraut und ist somit
- glaubwürdiger als jede Form der Marketing-Kommunikation

(Hinterhuber, 1997, S. 22).

2.1.4.3 Abwanderung

Eine weitere mögliche Reaktion eines unzufriedenen Kunden ist die Abwanderung. Für den Anbieter stellt sie die endgültigste Form der Reaktion dar, da sie kaum reversibel ist. Der Anbieter bekommt hier, im Gegensatz zur Beschwerde, keine „zweite Chance“. Demnach kann er den Grund der Unzufriedenheit nicht erkennen und hat somit auch nicht die Gelegenheit, ihn zu beseitigen. Verschiedene Untersuchungen, die sich mit der Möglichkeit der Abwanderung als Reaktion auf Unzufriedenheit auseinandersetzen, sind zu folgenden Ergebnissen gekommen:

- Nur ein geringer Teil der Kunden, die Unzufriedenheit empfinden, tut etwas dagegen.
- Von den zur Verfügung stehenden Handlungsalternativen wählt ein Großteil die Abwanderung.
- In Märkten mit hoher Wettbewerbsintensität tendieren die Kunden, die sich nicht beschweren, zur Abwanderung (Homburg/Giering/Hent-schel, 2000, S. 87; Homburg/Rudolph, 1997, S. 51).

2.1.5 Bedeutung der Kundenzufriedenheit

Der wirtschaftliche Wandel und der schärfere Wettbewerb haben es den Unternehmen in der Vergangenheit schwerer gemacht, langfristig zu wachsen und hohe Renditen zu erzielen. Bei nur geringem Wachstum der Gesamtmärkte gibt es heute eine größere Auswahl an Produkten und Dienstleistungen. Zudem können die Unternehmen ihre Umsätze oder Gewinne nicht wie in den vergangenen Jahren durch eine offensive Strategie absichern, mit der neue Kunden gewonnen werden sollen. Statt dessen müssen sie sich auf Defensiv-Strategien konzentrieren, um wenigstens die bestehenden Kunden als Käufer ihrer Produkte und/oder Dienstleistungen zu behalten (Scharnbacher/Kiefer, 1996, S. 15; Zuba, 1998, S. 46). Die zwei alternativen Strategien sind in Tabelle 1 gegenübergestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Strategieoptionen von Unternehmen

(Zuba, 1998, S. 46)

Wie wichtig Kundenzufriedenheit als Wettbewerbsfaktor geworden ist, zeigt ein Blick auf den Markt für Personal Computer. Da hier das Wachstum stagniert und keine neuen Kunden hinzugewonnen werden können, sollen zumindest die bisherigen Kunden eine ausgeprägte Marken- und Herstellertreue entwickeln (Meister/Meister, 1998, S. 17).

Doch auch aus Kostengründen ist die Erzielung von Wiederkäufen relevant. Es ist immerhin bis zu sechs mal teurer einen neuen Kunden zu gewinnen, als einen alten zu halten, weshalb Wiederholungskäufer eine besondere Rolle spielen. Diese Bedeutung wird durch die Tatsache erhöht, dass 70 % des Umsatzes auf Wiederholungskäufer entfallen.

Erfüllen sich in Käufermärkten die Erwartungen des Kunden nicht, ist damit zu rechnen, dass dieser das Produkt nicht mehr kaufen oder die Dienstleistung nicht mehr in Anspruch nehmen wird. Ein zufriedener Kunde kommt dagegen nicht nur wieder, er schenkt auch anderen Anbietern und deren Marketing-Maßnahmen geringere Aufmerksamkeit und spricht positiv über den Anbieter gegenüber Freunden und Bekannten. Der Schlüssel zum „Halten“ bestehender Kunden heißt somit Kundenzufriedenheit, was folgendes Beispiel aus dem Automobilsektor verdeutlichen soll (Bruhn/Murmann, 1998, S. 1; Meffert/Schwetje, 1998, S. 2; Meister/Meister, 1998, S. 10; Scharnbacher/Kiefer, 1996, S. 15).

Ein Händler der im ersten Jahr 5.000 Neuwagen zum durchschnittlichen Preis von 40.000 DM pro Fahrzeug verkauft und eine durchschnittliche Loyalitätsrate der Kunden von 50 % hat, verliert innerhalb von 12 Jahren bei einer Wiederkaufsrate von einem Auto innerhalb von 3 Jahren etwa 425 Millionen DM an potentiellem Umsatz, der nur durch die Gewinnung von Neukunden – und dementsprechenden Marketinginvestitionen - wiedergewonnen werden kann (Abbildung 6) (Hinterhuber, 1997, S. 10).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Umsatzpotentiale und Loyalitätsraten

(Hinterhuber, 1997, S. 10)

Betrachtet man den sogenannten „Life-Time-Value“ eines Kunden ergeben sich daher erhebliche ökonomische Wirkungen für Unternehmen. Eine gesteigerte Kundenzufriedenheit kann über

- erhöhte Wiederkaufrate der Kunden,
- Steigerung des Cross-Buying-Potentials,
- Erhöhung der Preisbereitschaft,
- Steigerung der Kundentreue,
- positives Weiterempfehlungsverhalten,
- Verringerung der Wechselbereitschaft sowie
- Verringerung der Abwanderungsrate

zu positiven ökonomischen Konsequenzen führen (Bruhn/Murmann, 1998, S. 1; Hinterhuber, 1997, S. 11).

Kundenzufriedenheit ist daher, wenn der Kunde und nicht das Produkt zurückkommt (Simon/Homburg, 1997, S. 29).

2.2 Kundenbindung

Wie im letzten Kapitel erwähnt, lautet die Grundannahme der Zufriedenheitsforschung, dass Kunden als zufrieden bezeichnet werden können, wenn ein Produkt beziehungsweise eine Dienstleistung die Erwartungen des Kunden erfüllt. Es stellte sich jedoch heraus, dass die reine Zufriedenheit eines Kunden nicht immer dessen späteres Verhalten bestimmt. Daher ist es vielmehr notwendig, gegenwärtige und zukünftige positive Verhaltensweisen und Einstellungen – also eine stabile Kundenbindung - zu generieren. Vor diesem Hintergrund wurden in den 90er Jahren Studien zur Beziehung zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung erstellt, die erstmals zeigten, dass Kundenzufriedenheit zwar positiv für ein Unternehmen ist, letztendlich jedoch die Kundenbindung das zukünftige Ereignis eines Unternehmens nachhaltig bestimmt (Homburg/Bruhn, 2000, S. 6).

2.2.1 Begriff der Kundenbindung

In der Literatur werden viele Begriffe synonym zu dem Begriff der Kundenbindung verwendet. Insbesondere Begriffe wie Relationship Marketing, Produkttreue, Markentreue aber auch Kundenzufriedenheit werden oft falsch oder auch gleichbedeutend mit Kundenbindung oder Kundenbindungsmanagement verwendet. Kundenbindung soll daher wie folgt definiert werden:

Kundenbindung umfasst sämtliche Maßnahmen eines Unternehmens, die darauf abzielen, sowohl die bisherigen Verhaltensweisen als auch die zukünftigen Verhaltensabsichten eines Kunden gegenüber einem Anbieter oder dessen Leistungen positiv zu gestalten, um die Beziehung zu diesem Kunden für die Zukunft zu stabilisieren beziehungsweise auszudehnen (Homburg/Bruhn, 2000, S. 8; Homburg/Faßnacht/Werner, 2000, S. 508).

Anhand dieser Definition sind zwei grundlegende Sichtweisen von Kundenbindung möglich:

- die anbieterbezogene Perspektive, bei der Kundenbindung einen eher instrumentellen Charakter hat, und
- die nachfrageorientierte Perspektive, in deren Rahmen Kundenbindung eher verhaltensorientiert interpretiert wird (Giering, 2000, S. 18; Homburg/Giering/Hentschel, 2000, S. 88).

Für diese Arbeit ist jedoch insbesondere die nachfragebezogene Perspektive der Kundenbindung von Relevanz. In diesem Fall ist die Bindung eines Kunden mit dessen Treue gleichzusetzen. Ein Kunde ist gebunden, wenn er gegenüber dem jeweiligen Anbieter loyal ist. Diese Loyalität bezieht sich sowohl auf bisheriges Verhalten (ex post-Betrachtung) als auch auf die Absicht zu zukünftigem Verhalten (ex ante-Betrachtung). Das Konstrukt Kundenbindung besteht demzufolge aus zwei Dimensionen: der Dimension des bisherigen Verhaltens und der der Verhaltensabsicht. Der Verhaltensdimension sind das bisherige Kaufverhalten und das bisherige Weiterempfehlungsverhalten zugeordnet. Die Absichtsdimension umfasst die zukünftige Wiederkauf-, Zusatzkauf- und Weiterempfehlungsabsicht eines Kunden (Giering, 2000, S. 16; Homburg/Bruhn, 2000, S. 8; Homburg/Faßnacht/Werner, 2000, S. 508; Homburg/Giering/Hent-schel, 2000, S. 88). Abbildung 7 verdeutlicht die Konzeptualisierung von Kundenbindung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Konzeptionalisierung des Konstruktes Kundenbindung

(Homburg/Giering/Hentschel, 2000, S. 89; Homburg/Faßnacht/Werner, 2000, 509)

2.2.2 Wirkungskette der Kundenbindung

Aufbauend auf dem Grundverständnis soll die Wirkungskette betrachtet werden, die durchlaufen werden muss, bis Kundenbindung und darüber hinaus die ökonomischen Konsequenzen eintreten. Stark vereinfacht werden hier fünf Phasen unterschieden, die in Abbildung 8 dargestellt sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Wirkungskette der Kundenbindung

(Bruhn/Georgi, 2000, S. 540; Homburg/Bruhn, 2000, S. 10)

- Phase I: Erstkontakt des Kunden durch den Kauf eines Produktes oder der Inanspruchnahme einer Dienstleistung.
- Phase II: Der Kunde bildet sich sein Zufriedenheitsurteil.
- Phase III: Fällt diese Bewertung positiv aus oder wurden Erwartungen des Kunden übertroffen, kann Kundenloyalität entstehen. Aus diesem Vertrauensverhältnis geht eine verringerte Wechselbereitschaft hervor.
- Phase IV: Übergang zur Kundenbindung wenn sich die Überzeugung in einem realen Wiederkauf- oder Cross-Buying-Verhalten des Kunden beziehungsweise Weiterempfehlungsverhalten an potentielle Kunden niederschlägt.
- Phase V: Steigerung des ökonomischen Erfolgs aufgrund eingetretener Wirkungseffekte.

Der Ablauf der Wirkungskette wird beeinflusst von moderierenden internen und externen Faktoren, die entweder positiv oder negativ auf den gewünschten Prozess wirken (Homburg/Bruhn, 2000, S. 9).

Dass zufriedene Kunden ein wesentlich positiveres Verhalten hinsichtlich Wiederkauf, Loyalität und Weiterempfehlung zeigen, soll folgendes Beispiel verdeutlichen.

Xerox misst die Zufriedenheit seiner Kunden regelmäßig mittels Befragungen auf einer 5-Punkte Skala von „völlig unzufrieden“ (1) bis „sehr zufrieden“ (5). Zunächst wollte das Management erreichen, dass 100 % der Kunden mit den Leistungen „zufrieden“ (4) sind. Als man die Loyalität der Kunden mit unterschiedlichen Zufriedenheitsurteilen verglich, stellte man fest, dass begeisterte Kunden ungefähr sechs Mal so loyal waren, als Kunden, die angaben, lediglich zufrieden zu sein. Xerox setzte sich daraufhin das Ziel, 100 % der Kunden zu sehr zufriedenen Kunden zu machen (Hinterhuber, 1997, S. 21).

2.3 Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung

In der Literatur existieren zahlreiche Ansätze die einen positiven Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung postulieren (Giering, 2000, S. 22-25; Homburg/Giering/Hentschel, 2000, S. 93-96).

Dass aber eine Unterstellung des positiven Zusammenhangs zwischen Zufriedenheit und Kundentreue keineswegs immer der Realität entspricht, soll das folgende Beispiel verdeutlichen.

Zwischen 65 % und 95 % der Wechselkunden erklären, mit ihrem früheren Lieferanten durchaus zufrieden oder gar sehr zufrieden gewesen zu sein. Solche Zufriedenheitswerte liegen in der Automobilbranche im Durchschnitt sogar zwischen 85 % und 95 %, die durchschnittliche Quote der Wiederkäufer ist dagegen wesentlich geringer und beträgt etwa 40 % (Meister/Meister, 1998, S. 8).

Insgesamt zeigt die relevante Literatur zur Diskussion über die funktionale Form des Zusammenhangs zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung im wesentlichen einen progressiven beziehungsweise einen sattelförmigen Verlauf.

Beim progressiven Funktionsverlauf gehen die Autoren davon aus, dass Zufriedenheit ab einem bestimmten Ausmaß zu Begeisterung führt, woraus eine überproportionale Kundenbindung resultiert (Abbildung 9 a)).

Ein sattelförmiger Kurvenverlauf unterstellt einen Indifferenzbereich bei mittlerem Zufriedenheitsniveau (Abbildung 9 b)). Innerhalb dieses Indifferenzbereichs sind nur sehr geringe Verhaltensauswirkungen von Kundenzufriedenheit beobachtbar.

Bemerkenswert ist, dass beide Funktionen in ihrem oberen Bereich jeweils eine konvexe Form annehmen, das heißt hier führt eine geringe Steigerung der Zufriedenheit zu einem starken Anstieg der Kundenbindung (Bruhn/Georgi, 2000, S. 541; Giering, 2000, S. 30; Homburg/Giering/Hentschel, 2000, S. 98; Meister/Meister, 1998, S. 12).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: vermutete funktionale Zusammenhänge zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung

(Bruhn/Georgi, 2000, S. 541; Giering, 2000, S. 31; Homburg/Giering/Hentschel, 2000, S. 98; Meister/Meister, 1998, S. 12).

Die Beziehung zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung scheint aber keineswegs immer gleich stark ausgeprägt zu sein. Es scheint Einflussfaktoren zu geben, die je nach ihrer Ausprägung den Zusammenhang verstärken oder

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: moderierende Größen des Zusammenhangs zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung

(Homburg/Gierung/Hentschel, 2000, S. 99)

abschwächen. Diese Einflussfaktoren, die auf einen bestimmten Zusammenhang einwirken, indem sie seine Stärke determinieren, bezeichnet man als moderierende Variablen (Bruhn/Georgi, 2000, S. 540; Giering, 2000, S. 33; Homburg/Gierung/Hentschel, 2000, S. 99). Abbildung 10 gibt einen Überblick über die wichtigsten moderierenden Variablen des Zusammenhangs zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung.

2.4 Exkurs: Dienstleistungsanbieter Karlsruher Sport-Club e.V.

Die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit dem Gegenstand und den Besonderheiten von Dienstleistungen, ist in der Betriebswirtschaftslehre durch intensive Diskussionen geprägt. Trotz einer Vielzahl von Veröffentlichungen zum Begriff der Dienstleistung konnte bisher kein Konsens hinsichtlich einer einheitlichen Definition erzielt werden. Mit der Erfassung des Dienstleistungsbegriffs durch die Aufzählung von Beispielen, der Abgrenzung der Dienstleistungen von Sachgütern über eine Negativdefinition sowie der expliziten Definition des Dienstleistungsbegriffs durch konstitutive Merkmale können generell drei Definitionsansätze unterschieden werden:

- potentialorientierte Dienstleistungsdefinition:
Dienstleistungen werden als das durch den Menschen oder Maschinen geschaffene Potential eines Dienstleistungsanbieters definiert, die Leistung beim Dienstleistungsnachfrager zu erbringen.
- prozessorientierte Dienstleistungsdefinition:
Dienstleistung ist eine Tätigkeit, ein Prozess beziehungsweise ein Vorgang der Leistungserstellung zur Bedarfsdeckung Dritter. Im Mittelpunkt steht die Synchronisation von Produktion und Absatz („uno-acto –Prinzip“).
- ergebnisorientierte Dienstleistungsdefinition:

Dienstleistungen werden als immaterielle Güter interpretiert. Danach sind sie das immaterielle Ergebnis eines Prozesses der Dienstleistungserbringung (Bruhn, 1999, S.23; Meister/Meister, 1998, S. 20; Schwetje, 1999, S. 7).

In der Literatur zur Dienstleistung, werden in der Abgrenzung zu Sachleistungen insbesondere folgende charakteristische Besonderheiten genannt:

- Immaterialität
- Nichtlagerfähigkeit
- Nichttransportfähigkeit
- Simultanität von Produktion und Konsumtion
- Direkter Kontakt zwischen Anbieter und Nachfrager
- Standortgebundenheit
- Individualität

(Bruhn, 1999, S.23; Meffert, 1998, S. 1072; Quartapelle/Larsen, 1996, S. 4; Rheinbay/Günther, 1999, S. 91; Schwetje, 1999, S. 8).

Im Unterschied zu Sachleistungen – insbesondere Konsumgütern – sind der Kunde und/oder Objekte des Kunden Gegenstand der Leistungserstellung. In Anlehnung an die drei oben skizzierten Definitionsbegriffe können am Beispiel des Karlsruher Sport-Club e.V.,

- unter anderem die Mitarbeiter, das Wildparkstadion und dessen technische Ausstattung, der Ordnungsdienst, das Getränke- und Speiseangebot als Potential,
- der Ablauf des Fußballspiels, als Prozess, und
- das körperliche, seelische und persönliche Empfinden nach den 90 Minuten Fußballspiel als das Ergebnis

des Leistungserstellungsprozesses bezeichnet werden. Das Angebot von Sporteinrichtungen beziehungsweise das des Fußballvereins Karlsruher Sport-Club e.V., lässt sich daher als Dienstleistung einstufen (Bruhn, 1999, S.23).

3. Messung von Kundenzufriedenheit

Obwohl die Bedeutung der Kundenzufriedenheit für den Unternehmenserfolg auch in der Praxis seit langem unumstritten ist und sich eine Vielzahl von Unternehmen zur uneingeschränkten Zufriedenstellung ihrer Kunden bekennen, bleibt dies bei vielen nur ein Lippenbekenntnis. Eine vom Management Centre Europe veröffentlichte Studie deckte unter anderem zwei Defizite vieler europäischer Unternehmen auf:

- Unzureichendes Verständnis der Kundenbedürfnisse:

Nur ein Bruchteil aller möglichen Methoden zur Ermittlung von Kundenwünschen und –problemen wird eingesetzt und die eingesetzten Methoden werden von den europäischen Managern weitgehend als unbefriedigend beurteilt.

- Mängel der Messung der Kundenzufriedenheit:

Von den untersuchten Unternehmen verwendeten 85 % die Anzahl der Kundenbeschwerden als Maßstab für Kundenzufriedenheit, obwohl nur zwei Drittel dies als nützlich betrachteten (Hinterhuber, 1997, S. 61).

Wie zufrieden die Kunden sind, welche Faktoren das Urteil von Kunden bilden, und wie sich die einzelnen Bewertungen im Zeitlauf verändern, kann deshalb nur durch Messung der Kundenzufriedenheit ermittelt werden (Gündling, 1999, S. 75).

3.1 Ziele von Zufriedenheitsmessungen

Kundenzufriedenheit als strategisches Ziel kann nur umgesetzt werden, wenn der Grad der Kundenzufriedenheit ständig gemessen wird und Ansatzpunkte zur Optimierung in diesen Messungen vorhanden sind. Dies muss in einem systematisch gestalteten Ablauf geschehen. Hierfür ist die Entwicklung eines Kundenzufriedenheitsmessmodells notwendig (Rapp, 1995, S. 86). Die Vorteile und Ziele der ständigen Überprüfung der Kundenzufriedenheit sind offensichtlich:

- Kundenorientierte Unternehmensführung

Erst durch die ständige Rückkopplung des Unternehmensangebots mit den Kundenerwartungen und –wahrnehmungen wird marktorientierte Unternehmensführung möglich.

- Wettbewerbsvergleiche

Kunden halten die Geschäftsbeziehung mit einem Unternehmen nur dann aufrecht, wenn dieses mindestens die gleiche Zufriedenheit bietet wie potentielle Wettbewerber. Dies zu erkennen und mit den eigenen Leistungen zu vergleichen, kann ein wichtiges Instrument der Wettbewerbsanalyse und der Optimierung des Angebots sein.

- Vergleiche über die Zeit

Bei systematisch wiederkehrenden Erhebungen können Leistungsvergleiche über einen Zeitablauf erkannt und optimiert werden.

- Gewinn von spezifischen Erkenntnissen

Bei Innovationen und strategischen Änderungen ist es wichtig, eine Rückkopplung zu erhalten. Veränderungen in der Kundenzufriedenheit können schnell erfasst und für zukünftige Anpassungen prognostiziert werden (Scharnbacher/Kiefer, 1996, S. 18).

3.2 Ansatzpunkte zur Messung von Kundenzufriedenheit

In der Literatur hat sich eine Einteilung der Verfahren zur Messung der Kundenzufriedenheit nach Andreasen durchgesetzt, die dieser an Anlehnung an McNeal (1969) vorgenommen hat (Schütze, 1992, S. 183). Andreasen unterteilt Verfahren beziehungsweise die ihnen jeweils zugrundeliegenden Indikatoren im Hinblick auf die Messung von Zufriedenheit in objektive und subjektive Verfahren (Lingenfelder/Schneider, 1990, S. 3; Rapp, 1995, S. 89). In Abbildung 11 sind diese Verfahren systematisch dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 11: Verfahren zur Messung der Kundenzufriedenheit

(Hentschel, 1999, S. 296; Homburg/Faßnacht/Werner, 2000, S. 512; Homburg/Rudolph, 1997, S. 45; Raab, 1999b, S. 51)

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Details

Seiten
135
Jahr
2001
ISBN (eBook)
9783638102292
Dateigröße
3.5 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v318
Institution / Hochschule
Hochschule Ludwigshafen am Rhein
Note
1,3
Schlagworte
Kundenzufriedenheitsanalyse Fußball Eine Sportuntersuchung Beispiel Regionalligisten Karlsruher Sport-Club

Autor

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Titel: Kundenzufriedenheitsanalyse im Fußball: Eine Sportuntersuchung am Beispiel des Fußball Regionalligisten Karlsruher Sport-Club e.V.