Empowering Leadership. Die Kunst des Führens?

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung

2. Definitorisches
2.1 Hierarchische Führung
2.2 Relationale Führung
2.2.1 Empowering Leadership als relationales Führungsverhalten
2.2.2 Abgrenzung zu transformationaler Führung

3. Empowering Leadership – eine State of the Art-Analyse
3.1 Methodisches Vorgehen
3.1.1 Eingrenzung des Suchbereichs
3.1.2 Überblick über die Suchergebnisse
3.2 Auswertung der aktuellen Literatur zu Empowering Leadership
3.2.1 Betrachtungsansätze in der aktuellen Literatur
3.2.1.1 Betrachtungsebenen
3.2.1.2 Messskalen
3.2.1.3 Definitorische Gemeinsamkeiten
3.2.2 Determinanten von empowerndem Führungsverhalten
3.2.3 Auswirkungen von empowerndem Führungsverhalten

4. Fazit – Empowering Leadership als erfolgreicher Führungsstil für das 21. Jahrhundert?

5. Anhang A.1-H

Literaturverzeichnis IV

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Relational Leadership Model (Komives, Lucas und McMahon, 2007, S. 75).

Abbildung 2: Eingrenzung der Literatursuche.

Abbildung 3: Anzahl an Publikationen pro Jahr.

Abbildung 4: Zeitliche Verteilung der Publikationen nach Betrachtungsebenen.

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Die ‚vier Is‘ der transformationalen Führung (vgl. Bass und Riggio, 2006, S. 6 f.).

Tabelle 2: Überblick über die analysierten Journals.

1. Einleitung

Organisationen sehen sich im 21. Jahrhundert zunehmend veränderten äußeren Gegebenheiten gegenübergestellt. Dynamische und immer komplexere Strukturen erfordern infolgedessen ein Überdenken der traditionellen Konzeptionen und Auffassungen von Führungsverhalten^[1]. Die Leadership-Forschung bietet hierzu einen reichhaltigen Fundus an Ideen. So lässt sich im 21. Jahrhundert, mit Bezug auf die sich wandelnden äußeren Umstände, ein Trend hin zu einer neuen Konzeption von Leadership beobachten – der relationalen Führung. Eine spezifische Art von relationaler Führung, die in den letzten Jahren an Aufmerksamkeit gewonnen hat, ist die sogenannte Empowering Leadership^[2]. Diese Art der Führung zeichnet sich im Kern durch das Teilen von Entscheidungsgewalt und Verantwortung mit den Angestellten aus. Eine Führungsperson gibt also willentlich einen Teil ihrer Macht an Mitarbeiter ab und etabliert somit eine partizipative Form der Führung.

Der Zweck dieser Arbeit ist die Erstellung einer State of the Art-Analyse bezüglich möglicher Determinanten, die die Implementierung von Empowering Leadership beeinflussen bzw. begünstigen, sowie der Darstellung von Auswirkungen, welche Empowering Leadership auf Individuen oder auch ganze Organisationen haben kann. Abschließend wird auf Basis dieser Analyse evaluiert, inwiefern Empowering Leadership ein erfolgreiches Führungsverhalten des 21. Jahrhunderts darstellt.

Doch empfiehlt es sich zunächst einmal, den Begriff der ‚Leadership‘ genauer zu analysieren. Mag es auf den ersten Blick auch eine unproblematische Begrifflichkeit sein, so ist bei genauerer Betrachtung erkennbar, dass Autoren^[3] oftmals ein ganz eigenes Verständnis von Leadership haben und somit kein genereller definitorischer Konsens herrscht (Russell, 2003, S. 145). Eine grundlegende Diskussion bildet hierbei die Abgrenzung zwischen den beiden Begriffen Leadership und Management. Gemäß Yukl (2013, S. 22) sehen einige Autoren diese beiden Funktionen als sich gegenseitig ausschließende Tätigkeiten, während andere hingegen beide als in einer Person vereinbar anerkennen. Generell lässt sich jedoch festhalten, dass sich Leadership stärker auf die Entwicklung und Beeinflussung Anderer konzentriert, während Management sich eher pragmatischen, organisationalen Problemlösungen widmet (Yammarino, 1994, S. 28; Arnold et al., 2000, S. 265; French et al., 2008, S. 419).

Da diese Arbeit sich intensiv mit Leadership-Ansätzen auseinandersetzt, und der Begriff der Leadership die Verhaltensweisen im Rahmen von empowernder Führung besser beschreibt als Management (vgl. Arnold et al., 2000, S. 265), ist es nötig, eine eindeutige Definition des Begriffs zu geben. Hierzu soll die Formulierung von Yukl (2013, S. 18) herangezogen werden: “[…] leadership […] involves a process whereby intentional influence is exerted over other people to guide, structure, and facilitate activities and relationships in a group or organization.”.

2. Definitorisches

Der nachfolgende Abschnitt widmet sich der Definition und thematischen Einordnung verschiedener Konzepte der Leadership-Forschung als Ausgangspunkt für die spätere State of the Art-Analyse zum Thema Empowering Leadership. So werden zunächst die beiden grundlegenden Ansätze der hierarchischen und der relationalen Führung definiert und voneinander abgegrenzt. Hierbei ist zu erwähnen, dass eine vollumfassende Darstellung beider Thematiken aufgrund der großen Anzahl an Leadership-Theorien im Rahmen dieser Arbeit nicht möglich ist. Deshalb werden die beiden Konzepte jeweils anhand ausgewählter, beispielhafter Forschungsansätze erläutert. Im Anschluss daran wird Empowering Leadership als eine Form der relationalen Führung eingeordnet und von dem ebenfalls relationalen Konzept der transformationalen Führung abgegrenzt.

2.1 Hierarchische Führung

Hierarchische Führung lässt sich als die wohl traditionellste Vorstellung von Leadership charakterisieren – ein Konzept, innerhalb dessen Führung auf hierarchischer Stellung und positioneller Macht basiert (Pearce und Sims, 2002, S. 173; Yun, Cox und Sims, 2006, S. 378; Lorinkova, Pearsall und Sims, 2013, S. 573). Williamson (1994, S. 324) verwendet hierfür den Begriff des fiat, welches sich als hierarchisches Weisungsrecht darstellen lässt, und welches die Grundlage von Führung in traditionellen, hierarchischen Strukturen bildet (vgl. Jungwirth und Ruckdäschel, 2013a, S. 472). Aufgrund dieser sehr allgemeinen und weitumfassenden Charakterisierung von hierarchischer Führung lassen sich viele Konzepte der Leadership-Forschung unter diesem Oberbegriff zusammenführen. So sind Directive Leadership (z. B. Pearce et al., 2003, S. 275), Administrative Leadership (Uhl-Bien, Marion und McKelvey, 2007, S. 299) sowie Autocratic Leadership (Vroom und Jago, 1991, S. 35) häufig anzutreffende Begrifflichkeiten.

Direktive Führung, die sich mit autokratischer Führung gleichsetzen lässt (Lorinkova, Pearsall und Sims, 2013, S. 575), kann auf die Konzepte des Initiating Structure Behavior^[4] der Ohio State Leadership Studies (Fleishman, 1953; vgl. Pearce et al., 2003, S. 276 f.; Houghton und Yoho, 2005, S. 69) sowie die Path-Goal Theory^[5] nach House (1971) zurückgeführt werden (vgl. Yun, Faraj und Sims, 2005, S. 1289). Sie wird von Pearce et al. (2003, S. 300) als primär auf direktiven Befehlsstrukturen basierendes Führungsverhalten charakterisiert. Die Vorgesetzten geben klare Anweisungen und teilen den Angestellten fest vordefinierte Ziele zu. Ihre Performance wird stetig überwacht (Martin, Liao und Campbell, 2013, S. 1374) und bei etwaigem Fehlverhalten oder negativen Abweichungen von den Vorgaben ist Zurechtweisung des Führers Mittel der Wahl (Pearce et al., 2003, S. 299; Hmieleski und Ensley, 2007, S. 870). Die Entscheidungskompetenz liegt vollständig bei der Führungsperson, weshalb direktive Führung auch als gegensätzliches Konzept zur, in späteren Abschnitten dieser Arbeit vorgestellten, Empowering Leadership dargestellt werden kann (Vroom und Jago, 1991, S. 37; Faraj und Sambamurthy, 2006, S. 240; Lorinkova, Pearsall und Sims, 2013, S. 575; Martin, Liao und Campbell, 2013, S. 1373).

Diese Charakterisierung von hierarchischer bzw. direktiver Führung mag zunächst einen negativen Eindruck hinterlassen (vgl. Martin, Liao und Campbell, 2013, S. 1388). Doch eine autoritäre und hierarchische Führung kann für Organisationen durchaus Vorteile mit sich bringen. So helfen unmissverständliche Anweisungen den Angestellten dabei, ihre jeweiligen Aufgaben zufriedenstellend zu erfüllen und ermöglichen eine klare Rollenverteilung innerhalb der Organisation (Lorinkova, Pearsall und Sims, 2013, S. 575; vgl. House, 1971, S. 324). Außerdem lässt sich durch das Setzen materieller Anreize in Form von Belohnungen im Falle besonders guter Performance die Arbeitsmotivation von Mitarbeitern erhöhen (Martin, Liao und Campbell, 2013, S. 1374). Angemessen ist direktive Führung gemäß Furtner und Baldegger (2013, S. 201) in besonders dringlichen Situationen, wenn die Führungsperson über mehr Erfahrung verfügt als ihre Angestellten, oder wenn klare und unmissverständliche organisationale Ziele vorgegeben sind. Im Gegenzug verringert diese Art der Führung jedoch beispielsweise kreatives Output und das Selbstvertrauen der Mitarbeiter (Martin, Liao und Campbell, 2013, S. 1375). Des Weiteren behindert direktive Führung den Lernprozess von Angestellten, da deren Funktion einzig in der Ausführung vorgegebener Aufgaben besteht. Meist werden sie dabei nicht über die Hintergründe oder den Sinn dieser Tätigkeiten aufgeklärt, sodass sich hieraus kein Lerneffekt ergeben kann (Yun, Faraj und Sims, 2005, S. 1290).

In ähnlichem Sinne wie direktive Führung wird Administrative Leadership von Uhl-Bien, Marion und McKelvey (2007) im Rahmen ihrer Complexity Leadership Theory^[6] dargestellt. So ist diese eine bürokratisch verankerte Form der Führung, die auf Hierarchie, Koordination und Kontrolle basiert (ebd., S. 299). Mit dem Fokus auf positioneller Macht und Autorität stellt sie außerdem eine klassische Top-Down-Perspektive auf Führung dar (ebd., S. 306).

2.2 Relationale Führung

Trotz der großen Vielfalt an Theorien und Ansätzen im Bereich der Leadership-Forschung sehen einige Autoren nach wie vor großen Weiterentwicklungsbedarf bei der präzisen Erfassung des Wesens von Führung (Cunliffe und Eriksen, 2011, S. 1428 f.). So betont Yukl (2013, S. 292), dass die hierarchischen Ansätze der Leadership-Forschung nicht ausreichen, um mögliche relationale Aspekte von Führung zu erfassen. Im Folgenden soll deshalb das Konzept der sogenannten relationalen Führung vorgestellt werden. Diese Relational Leadership umfasst einen noch relativ jungen Bereich der Leadership-Forschung^[7] (Uhl-Bien, 2006, S. 654), der sich als logische Fortsetzung neuerer Leadership-Theorien, welche sich auf die Rolle von Folgern und der Beziehungen zwischen Führern und Geführten beziehen (Russell, 2003, S. 153), verstehen lässt. Eine relationale Sichtweise auf Führung zeichnet sich vor allem dadurch aus, dass soziale Gebilde innerhalb von Organisationen im Mittelpunkt der Betrachtung stehen (Cunliffe und Eriksen, 2011, S. 1429). So definieren Cunliffe und Eriksen (2011, S. 1434):

“[…] relational leadership […] draws on an intersubjective view of the world to offer a way of thinking about who leaders are in-relation to others (human beings, partners) and how they might work with others within the complexity of experience. Relational leadership means recognizing the entwined nature of our relationships with others.”

Im Gegensatz zu den traditionellen, hierarchischen Ansätzen der Leadership-Forschung werden hierbei, wie der Begriff ‚relational‘ bereits impliziert, Führungsbeziehungen in den Vordergrund gerückt, welche aus einem sozialen Kontext hervorgehen (Osborn, Hunt und Jauch, 2002, S. 798) und durch welche auf Basis gegenseitiger Beeinflussung ein Fortschritt erzielt wird (Uhl-Bien, 2004, S. 1307). So beschreiben Komives, Lucas und McMahon (2007, S. 74), dass Leadership meist in einem interaktiven Kontext zwischen Individuen stattfindet. Hierbei sind Beziehungen der Schlüssel zu effektiver Führung (ebd., S. 30). Diese Beziehungen zwischen Führern und Folgern werden im Rahmen von relationalen Führungsansätzen auf ihre Qualität hin evaluiert und es wird analysiert, wie diese das Verhalten und die Effektivität beeinflussen (Uhl-Bien, 2004, S. 1304). Der heutzutage zu beobachtende Trend hin zu flachen Hierarchien in Organisationen, in der Führungspersonen immer mehr die Rolle von Enablern als die von dominanten Führern einnehmen, unterstreicht die Relevanz dieses Betrachtungsansatzes (Russell, 2003, S. 145 f.).

Einen großen Beitrag zur Entwicklung dieses Konzeptes leistet Uhl-Bien (2006, S. 655) mit ihrer Arbeit, in der sie bestehende relationale Führungsansätze zusammenführt und in ihrer Relational Leadership Theory verbindet. So identifiziert sie zwei verschiedene Orientierungen, in die sich die bisherigen Beiträge zu beziehungsorientierter Führung kategorisieren lassen – die Entity-Perspektive und die relationale Perspektive. Während sich zwar beide dieser Sichtweisen mit Beziehungen beschäftigen, unterscheiden sie sich in ihrem Verständnis von diesen. Die Entity-Perspektive konzentriert sich auf interpersonelle Beziehungsgeflechte, die relationale Perspektive hinterfragt jedoch, was genau es bedeutet, miteinander in Beziehung zu stehen. Erstere analysiert Leadership dabei in bereits organisierten Umfeldern, während letztere sie als Prozess des Organisierens betrachtet (Uhl-Bien, 2006, S. 664).

Ein Beispiel für einen Leadership-Ansatz, welcher sich als Entity-perspektivisch charakterisieren lässt, ist die renommierte Leader-Member Exchange (LMX) Theory nach Dansereau, Graen und Haga (1975). Diese thematisiert die Entstehung von dyadischen Austauschbeziehungen zwischen Führern und Folgern innerhalb von Organisationen, sowie die Vorteile, die sich aus diesen Beziehungen ergeben können (Uhl-Bien, 2006, S. 656). Außerdem erkennt sie an, dass die Beziehungen, die sich zwischen einer Führungsperson und deren Mitarbeitern entwickeln, nicht alle identisch sind, sondern dass zwischen Beziehungen hoher und niedriger Qualität differenziert werden kann (Uhl-Bien, 2004, S. 1305 f.).

Im Gegensatz zu Entity-perspektivischen Ansätzen wie der LMX - Theorie, bei denen, trotz der Betonung der Wichtigkeit von Beziehungen, individuelle Charaktere noch immer eine Rolle in Austauschbeziehungen spielen, wird der Fokus bei Ansätzen mit relationaler Perspektive komplett weg von Individuen und hin zu Beziehungen als Grundeinheit der Analyse gerückt (Uhl-Bien, 2006, S. 662). So definiert Uhl-Bien (2006, S. 663): „[…] the focus of relational perspectives is on processes of interaction, conversation, narrating, dialoguing, and multiloguing […].”.

Führung wird innerhalb der Relational Leadership Theory nicht auf traditionelle, auf individueller Stellung basierende Weisungsbeziehungen begrenzt, sondern stellt einen dynamischen sozialen Beeinflussungsprozess dar (ebd., S. 655). Die strikte Abgrenzung zwischen Führer und Folger wird hierbei aufgebrochen und Führung wird zu einem interaktiven Prozess zwischen mehreren ‚Teilnehmern‘ (ebd., S. 664). Dies erlaubt es, außerhalb der formalen, durch hierarchische Organisation vorgegebenen Formen von Leadership, auch nicht-hierarchische Beeinflussungsbeziehungen als neue Arten der Führung anzuerkennen. (ebd., S. 667).^[8]

Welche Implikationen lassen sich nun aus einer relationalen Sichtweise auf Leadership für das Verhalten von relationalen Führern ableiten? Cunliffe und Eriksen (2011, S. 1444) sehen die Hauptaufgabe und Kompetenz eines relationalen Leaders in der Initiierung und Aufrechterhaltung eines offenen Dialogs mit seinen Mitarbeitern, der Fähigkeit, sich abseits bewährter Pfade zu bewegen und sich an eine veränderliche Umwelt anzupassen sowie Feinfühligkeit und Vertrauen an den Tag zu legen. Sie erkennen, dass es Beziehungen sind, die die Welt um sie herum ausmachen (ebd., S. 1438) und legen deshalb Wert darauf, Mitarbeiter nicht als manipulierbare, organisationale Einheiten zu sehen, sondern erfassen den Menschen und die Beziehung, in welcher Führer und Folger miteinander stehen (ebd., S. 1431). Infolgedessen spielen für sie die Emotionen ihrer Mitarbeiter eine genauso wichtige Rolle, wie ihr formales „paperwork“ (Russell, 2003, S. 154 f.).

Ein Beispiel, das die Bedeutung von relationaler Führung für die Praxis verdeutlicht, ist das Management von Clustern. So wird Leadership in Clustern von Jungwirth und Ruckdäschel (2013a, S. 472) im Rahmen ihrer Mixed Methods-Analyse als relationaler Natur charakterisiert. Diese Feststellung deckt sich mit der Erkenntnis, dass Führung in modernen, kollaborativen Arbeitsumfeldern nicht mehr allein durch traditionelle, hierarchische Konzepte der Leadership-Forschung beschrieben werden kann (Huxham und Vangen, 2000, S. 1160 f.) und betont somit die Wichtigkeit der Entwicklung und Erforschung neuer Konzeptionen von Führung, wie es bei Relational Leadership der Fall ist. Anzumerken ist jedoch, dass Leadership in Clustern und anderen kollaborativen Umfeldern trotz der relationalen Aspekte auch weiterhin hierarchische Komponenten, wie beispielsweise formell berufene Cluster-Managements, beinhaltet (Jungwirth und Ruckdäschel, 2013b, S. 191 f.). Somit ist es wichtig festzuhalten, dass, trotz der Erkenntnis der Relevanz relationaler Führung, die traditionellen Ansätze zum Thema Leadership nicht bedeutungslos werden oder gar als gegensätzlich ausgeschlossen werden sollten. Im folgenden Abschnitt wird der Fokus nun auf Empowering Leadership gelegt, eine Form der Führung, welche den Kern dieser Arbeit ausmacht und sich als ein relationaler Leadership-Ansatz charakterisieren lässt.

2.2.1 Empowering Leadership als relationales Führungsverhalten

Empowering Leadership, auch bereits als Participative Leadership (Carmeli, Schaubroeck und Tishler, 2011, S. 400) , Democratic Leadership (Yukl, 2013, S. 65) sowie Superleadership (Manz und Sims, 2001, S. 1; Pearce et al., 2003, S. 282; Furtner und Baldegger, 2013, S. 195) bezeichnet, bildet den Schwerpunkt dieser Arbeit.

Diese Begriffe bezeichnen eine Form der Führung, die auf dem namensgebenden Empowering ^[9] von Mitarbeitern durch ihre Vorgesetzten beruht. Die Ursprünge des Empowerment-Konzepts sind vielfältig und lassen sich bis in die 1950er Jahre, zu den Ohio State Leadership Studies, zurückverfolgen, welche sich erstmals mit spezifischen Verhaltensweisen von Führungspersonen beschäftigten, die auf der Rücksichtnahme auf Mitarbeiter basieren (Arnold et al., 2000, S. 251; Srivastava, Bartol und Locke, 2006, S. 1240). Über die Jahre wurde das Konzept von verschiedensten Autoren im Rahmen unterschiedlichster Leadership-Studien aufgegriffen und verfeinert^[10]. Einen der bedeutendsten Beiträge zur Entwicklung einer eigenständigen Theorie zu empowernder Führung leisteten schließlich Conger und Kanungo (1988) mit der Darlegung eines ausführlichen Modells des sogenannten psychologischen Empowerments. Dieses in Kapitel 3.2.3 ausführlicher beschriebene Konzept bildet einen der zwei Grundpfeiler der Forschung zum Thema Empowering Leadership. So lassen sich zwei grundlegende Herangehensweisen bei der Analyse von empowernder Führung erkennen (Spreitzer, 2008, S. 54).

Erstere richtet ihr Augenmerk auf individuelle Angestellte bzw. organisationale Einheiten wie beispielsweise Teams, und beschreibt Empowerment als einen psychologischen Zustand von Angestellten, der sich auf Basis von spezifischem Führungsverhalten einstellt (Raub und Robert, 2010, S. 1745). Diese Sichtweise deckt sich mit der Forschung zu obig erwähntem psychologischem Empowerment (Ahearne, Mathieu und Rapp, 2005, S. 945 f.; Wallace et al., 2011, S. 840). Charakterisieren lässt sich dieses als einen Wahrnehmungszustand von Angestellten, der sich durch eine gesteigerte Selbstwirksamkeit äußert (Conger und Kanungo, 1988, S. 474; Arnold et al., 2000, S. 264 f.). Empowerte Mitarbeiter haben hierbei das Gefühl, wichtige Arbeit zu verrichten bzw. einen Beitrag zur Erreichung von organisationalen Zielen zu leisten und aktiv Einfluss auf das organisationale Geschehen nehmen zu können (Yukl, 2013, S. 114).

Die zweite Herangehensweise, oftmals als Structural Empowerment bezeichnet (Mathieu, Gilson und Ruddy, 2006, S. 97; Wallace et al. 2011, S. 840), analysiert eine konkrete Form der Führung bzw. organisationalen Verhaltens, welche sich durch verschiedene, charakteristische Verhaltensweisen von Führern definieren lässt und das Gefühl von Empowerment bei den Angestellten beeinflusst (Arnold et al., 2000, S. 264 f.; Ahearne, Mathieu und Rapp, 2005, S. 945 f.; Raub und Robert, 2010, S. 1745). Diese Sichtweise auf Empowerment stellt in dieser Arbeit die Grundlage für das Verständnis von Empowering Leadership dar.

Doch wie lässt sich diese Form der Führung charakterisieren? So definieren Pearce et al. (2003, S. 300) zunächst einmal, was ein empowernder Führer mit seinen Methoden erreichen möchte: „[…] empowering leadership is mainly aimed at the development of followers, eventually molding them into effective self-leaders that are capable of initiative, creativity, and acting on their own.”. Führung dient in diesem Rahmen also in erster Linie der Entwicklung eigenverantwortlicher und selbstständiger Mitarbeiter. Diese Feststellung hilft bei der Abgrenzung der Empowering Leadership von anderen Formen der Führung, seien sie nun hierarchischer oder relationaler Natur, so wie beispielsweise der transformationalen Führung, welche im nächsten Abschnitt thematisiert wird. Gemäß Arnold et al. (2000, S. 265) ist zudem die Verlagerung der Kontrolle weg von der Führungsperson und hin zu ihren Angestellten, die sich im Rahmen von empowernder Führung ergibt, der zentrale Unterschied zwischen traditionellen Formen der Führung und Empowering Leadership.

Offen ist jedoch nach wie vor, wie sich diese Gesinnung im Verhalten von Führungspersonen äußert. Wie handelt ein empowernder Führer gemäß dem Grundsatz „lead others to lead themselves“ (Manz und Sims, 1987, S. 119)? Konkrete Verhaltensbeschreibungen von empowernden Leadern lassen sich in den Arbeiten einiger Autoren finden. So ist das wohl wichtigste, immer wiederkehrende Motiv das des Teilens von Macht und der Delegation von Entscheidungsgewalt^[11] an die Angestellten (Conger und Kanungo, 1988, S. 473; Mathieu, Ahearne und Taylor, 2007, S. 530; Spreitzer, 2008, S. 55; Zhang und Bartol, 2010, S. 109; Chen et al., 2011, S. 543; Yukl, 2013, S. 114). Den Mitarbeitern wird, in gewissem Ausmaß, ein Handlungsspielraum gelassen, der ihnen eine flexible Anpassung an die situative Umwelt erlaubt (Ahearne, Mathieu und Rapp, 2005, S. 946). Außerdem lässt der Führer persönliches Interesse an den Angelegenheiten und dem „well-being“ (Arnold et al., 2000, S. 255) seiner Angestellten erkennen und vermittelt Vertrauen in deren Fähigkeiten (Conger und Kanungo, 1988, S. 478; Chen et al., 2011, S. 543). Hierdurch gibt er den Anstoß zur Entwicklung eigenständiger Mitarbeiter, die in der Konsequenz zu erfolgreichem Self-Leadership befähigt sind (Faraj und Sambamurthy, 2006, S. 240). Self-Leadership ist dabei ein „[…] selbstbeeinflussender Prozess zur Steigerung der persönlichen Effektivität […]“ (Furtner und Baldegger, 2013, S. 59) und stellt gemäß Furtner und Baldegger (2013, S. 59) eine Grundvoraussetzung für erfolgreiches Arbeiten im 21. Jahrhundert dar. Eine detaillierte Beschreibung von empowerndem Führungsverhalten sowie möglichen Determinanten und Auswirkungen davon findet sich in Kapitel 3.2 dieser Arbeit.

Empowernde Führung wird von vielen Autoren als geeignete Antwort auf moderne, durch Unsicherheit und hohe Komplexität gekennzeichnete Arbeitsumfelder angesehen (z. B. Whetten und Cameron, 2011, S. 466). Ob – und falls ja, inwieweit – dies als zutreffend bezeichnet werden kann, wird in Kapitel 4 dargelegt.

Doch inwiefern lässt sich Empowering Leadership nun als relationales Führungsverhalten charakterisieren? Zunächst einmal ist die obig beschriebene Ausrichtung auf die Angestellten bzw. eine allgemeine „people-orientation“ (Jungwirth und Ruckdäschel, 2013a, S. 473), egal ob der Fokus nun auf Individuen oder ganzen Teams liegt, ein Indiz für eine relationale Perspektive auf Leadership. Die Führungsperson legt Wert auf die Entwicklung eines Verhältnisses mit ihren Angestellten, innerhalb dessen sich diese weiterentwickeln können. Cunliffe und Eriksen (2011, S. 1430) beschreiben weiterhin das Empowern von Angestellten als eine relationale Praktik, die im Gegensatz zu traditionellen, hierarchischen Methoden der Führung steht. Der empowernde Führer erkennt die verschiedenen Beziehungen zwischen den Akteuren einer Organisation oder eines Netzwerkes und agiert im Einklang mit diesen. So achtet er beispielsweise darauf, seinen Mitarbeitern Gehör zu geben und eine Kultur des beiderseitigen Dialogs zu fördern. Innerhalb dieses Austauschs erkennt die Führungsperson an, dass alles Gesagte in Beziehung zu anderen Menschen und anderen Ideen steht (ebd., S. 1434). Hierdurch äußert sich ihre relationale Sichtweise auf die Umwelt – sie erkennt die Bedeutung von Kontext und die intersubjektive Natur der Dinge (ebd., S. 1437). In ihrem Modell zu relationaler Führung beschreiben Komives, Lucas und McMahon (2007, S. 30) Beziehungen als den Schlüssel zu erfolgreicher und effektiver Führung. Einen der fünf Grundpfeiler des relationalen Führungsverhaltens bildet hierbei das Empowering von Dritten. Begründet wird die fundamentale Wichtigkeit von empowerndem Verhalten in diesem Modell damit, dass eine solche Einstellung die Erkenntnis beinhaltet, dass es in Organisationen immer Raum für Verbesserungen gibt. Erreichen lassen sich diese über das Einschlagen neuer Wege und den ständigen Wunsch zu lernen (Komives, Lucas und McMahon, 2007, S. 90; siehe auch ebd., S. 95). Eine Darstellung des gesamten relationalen Modells nach Komives, Lucas und McMahon (2007), in dem Empowering eine wichtige Rolle auf dem Weg zu erfolgreicher Führung darstellt, findet sich in Abbildung 1.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Relational Leadership Model (Komives, Lucas und McMahon, 2007, S. 75).

Es lässt sich ebenfalls ein Bezug zu Uhl-Biens (2006) im vorigen Abschnitt erläuterten Klassifizierung relationaler Führungstheorien herstellen. Die Betrachtung von interpersonellen Beziehungen zwischen Führern und Folgern bei Einnehmen einer Entity-Perspektive auf relationale Führung (Uhl-Bien, 2006, S. 656) ist ein Merkmal, das sich ebenfalls bei Empowering Leadership erkennen lässt (Yukl, 2013, S. 36). Im Rahmen des Teilens von Macht und partizipativer Entscheidungsfindung arbeiten Empowering Leader und ihre Folger zusammen an der Bewerkstelligung und Erreichung von organisationalen Zielen, ein zentrales Merkmal von Entity-perspektivischen, relationalen Führungsansätzen (Uhl-Bien, 2006, S. 661).

2.2.2 Abgrenzung zu transformationaler Führung

Transformationale Führung bezeichnet einen Ansatz, welchem in den letzten drei Jahrzehnten viel Aufmerksamkeit zuteilwurde, und der im Rahmen des sogenannten New Leadership Approach^[12] eine dominante Rolle in der Leadership-Forschung eingenommen hat (Furtner und Baldegger, 2013, S. 193). So wurden der transformationalen Führung in den letzten 30 Jahren mehr Studien gewidmet als jedem anderen Leadership-Konzept^[13] (ebd., S. 132).

Die historischen Ursprünge der transformationalen Führung lassen sich zu Burns (1978) Arbeit zu politischen Führern zurückverfolgen. Er charakterisiert transformationales Führungsverhalten als Prozess, innerhalb dessen Führer und Folger sich gegenseitig unterstützen, um gemeinsam eine höhere Stufe der Moral und Motivation zu erreichen (Burns, 1978, S. 20)^[14].

Zur dominanten Stellung von transformationaler Führung hat, im Anschluss daran, zu großen Teilen Bass (1985) beigetragen (Yukl, 2013, S. 312). Dieser widmete sich der Weiterentwicklung der transformationalen Führungstheorie von Burns (1978) und integrierte diese später in das sogenannte Full Range of Leadership Model (siehe Bass und Avolio, 1994, S. 1 ff.; Bass und Riggio, 2006, S. 7). Transformationale Führung nimmt hierin, neben den beiden anderen Führungsdimensionen der transaktionalen und der Laissez-faire-Führung, die dominante Stellung ein (Furtner und Baldegger, 2013, S. 131) und lässt sich durch die sogenannten ‚vier Is‘ charakterisieren – idealisierter Einfluss, inspirierende Motivation, intellektuelle Stimulierung sowie individuelle Berücksichtigung (Bass und Avolio, 1994, S. 3 f.; vgl. Furtner und Baldegger, 2013, S. 132). Erläuterungen zu diesen vier Verhaltensdimensionen finden sich in Tabelle 1.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Die ‚vier Is‘ der transformationalen Führung (vgl. Bass und Riggio, 2006, S. 6 f.).

Hierbei wird bereits angedeutet, was der Kerngedanke hinter transformationaler Führung ist: Führer wollen Folger dazu inspirieren, sich mit voller Hingabe der Erreichung eines gesamtorganisationalen Ziels zu widmen, dabei über sich hinauszuwachsen und mehr zu leisten als diese es ursprünglich womöglich beabsichtigt haben (Bass, 1985, S. 20; Bass und Riggio, 2006, S. 4; French et al., 2008, S. 437 f.).

Der transformationale Führer ist ein charismatischer Charakter^[15], mit dem sich Folger identifizieren können, der ihnen Sinn hinter der Arbeit vermitteln kann, der sie positiv fordert und ihnen hilft, ihre eigenen Fähigkeiten weiterzuentwickeln (Pearce et al., 2003, S. 299; Bass und Riggio, 2006, S. 5). Im Vordergrund steht jedoch stets die Aufrechterhaltung einer gemeinsamen Vision unter allen Beteiligten (Pearce et al., 2003, S. 300). Dabei sollen persönliche Intentionen und Ziele durch gesamtorganisationale Ziele als oberste Priorität verdrängt werden (Bass, 1997, S. 130). Der transformationale Führer selber fügt sich nicht einfach in gegebene Umstände ein, sondern definiert diese nach seinen Vorstellungen und Visionen neu (Avolio und Bass, 1995, S. 203). Transformationale Führung richtet sich also stark auf die emotionalen und symbolischen Aspekte von Leadership (French et al., 2008, S. 434 f.; Yukl, 2013, S. 300). Die Geführten fühlen sich mit dem Führer verbunden, vertrauen ihm und bewundern diesen (Yukl, 2013, S. 313).

Transformationale Führung lässt sich, wie Empowering Leadership, ebenfalls als relationalen Prozess beschreiben. Dieser ist auf die Erreichung gemeinsamer Ziele ausgerichtet (Komives, Lucas und McMahon, 2007, S. 41), wobei Beziehungen zwischen Führer und Geführtem eine große Rolle spielen (Uhl-Bien, 2004, S. 1306).

Von Burns (1978, S. 19) noch als gegensätzlicher Pol zu transformationaler Führung definiert, wird die transaktionale Führung im Full Range of Leadership Model als zur transformationalen Führung komplementäre Verhaltensweise von Führern dargestellt (Bass und Avolio, 1994, S. 3). So zeichnet sich der ideale Führer durch eine Synthese beider Führungsstile aus^[16] (Yukl, 2013, S. 313).

Die transaktionale Führung bezeichnet dabei all jene Verhaltensweisen, welche auf der Idee klassischer Austauschbeziehungen zwischen Vorgesetztem und Angestellten basieren. Ihr liegt der Gedanke zu Grunde, „[…] dass alles im Leben ein wechselseitiges Geben und Nehmen ist“ (Furtner und Baldegger, 2013, S. 131) und fokussiert sich somit, im Gegensatz zur transformationalen Führung, auf die Befriedigung der Eigeninteressen der Angestellten (Bass, 1999, S. 10 f.). In der Folge zielt transaktionale Führung nur auf die Erreichung von im Vorhinein definierten organisationalen Zielen ab, während transformationale Führung „performance beyond expectations“ (French et al., 2008, S. 437) beabsichtigt. Eine grafische Darstellung dieser Beziehungen findet sich in Anhang A.

Auf Basis der vorhergehenden Charakterisierung von transformationaler Führung und des Full Range of Leadership Model^[17] lässt sich eine Abgrenzung zur Empowering Leadership vornehmen. Denn obgleich beide Ansätze eine relationale Form der Führung propagieren, lassen sich dennoch zentrale Unterschiede zwischen diesen Führungsarten darstellen. So ist der Fokus der transformationalen Führungstheorie zunächst einmal klar auf die Führungsperson gerichtet, welche „[…] als Einzelperson zentralen Einfluss auf das Schicksal einer Organisation nimmt […].“ (Furtner und Baldegger, 2013, S. 193). Sie zielt auf die ‚Transformation‘ der Interessen von Geführten ab – statt auf die Erfüllung individueller Ziele und Wünsche, sollen diese ihre Kraft auf die Erreichung übergreifender, gesamtorganisationaler Visionen und Ziele ausrichten (Bass, 1999, S. 11; Stewart, 2006, S. 36; Furtner und Baldegger, 2013, S. 199). Empowering Leadership konzentriert sich im Gegensatz hierzu jedoch mehr auf die Folger (Graen und Uhl-Bien, 1995, S. 221), weshalb sie sich auch als einen post-heroischen Leadership-Ansatz charakterisieren lässt (Furtner und Baldegger, 2013, S. 193). Ziel ist es hierbei, die Angestellten zu erfolgreichen Self-Leadern zu entwickeln (Pearce und Sims, 2002, S. 175; Tekleab et al., 2008, S. 188). Empowering Leadership blendet dabei die emotionalen Aspekte von Führung aus (Furtner und Baldegger, 2013, S. 237). Diese Tatsache unterstreicht auch die Auffassung vieler Autoren, dass sich Führer in der Praxis niemals nur auf eine der, theoretisch und empirisch abgrenzbaren, Formen der Führung konzentrieren, sondern diese verbinden und an äußere Gegebenheiten anpassen (Pearce et al., 2003, S. 301).

3. Empowering Leadership – eine State of the Art-Analyse

Das Ziel des nachfolgenden Abschnittes ist die Analyse und Wiedergabe des aktuellen Forschungsstandes zum Thema Empowering Leadership. Hierzu wird zunächst das methodische Vorgehen bei der Erfassung der, für diese Untersuchung relevanten, Forschungsliteratur beschrieben. Im Anschluss daran werden die Ergebnisse der Literaturanalyse präsentiert. Das Augenmerk liegt dabei auf der Wiedergabe zentral erkennbarer Forschungsergebnisse in Hinblick auf das Verständnis von Empowering Leadership sowie möglicher Determinanten und Auswirkungen dieser Art der Führung .

3.1 Methodisches Vorgehen

3.1.1 Eingrenzung des Suchbereichs

Da die Gesamtheit der Literatur zur Empowering Leadership zu umfangreich ist, um sie im Rahmen dieser Arbeit erfassen zu können, wurden einige Begrenzungskriterien als formeller Rahmen der Analyse festgelegt. Die genaue Methodik der Literatursuche und -analyse soll nun im Folgenden beschrieben werden. So ist es wichtig anzumerken, dass aufgrund der strikten Festlegung der Suchmethodik im Rahmen dieser Arbeit kein Anspruch auf vollständige Erfassung aller Forschungsbeiträge zum Thema Empowering Leadership erhoben werden kann.

Die Literatursuche wurde über die Internetplattform EBSCOhost durchgeführt. Hierbei wurden alle zur Auswahl stehenden Datenbanken in die Suche miteinbezogen. Als Suchbegriff wurde allein der Terminus ‚Empowering Leadership‘ verwendet, um eine klare Eingrenzung zu gewährleisten. Aus dieser Suche ergaben sich in der Folge insgesamt 170 Treffer. Da dieser State of the Art-Analyse der Gedanke zugrunde liegt, Empowering Leadership in Bezug auf das 21. Jahrhundert zu evaluieren, wurden die Suchergebnisse nach Erscheinungsdatum gefiltert, wobei nur Veröffentlichungen ab dem Jahr 2000 in die Untersuchung aufgenommen wurden. Dadurch konnte die Zahl an relevanten Publikationen auf 141 Treffer eingegrenzt werden. Diese nach wie vor große Anzahl an Veröffentlichungen deutet bereits darauf hin, dass die Thematik des Empowering Leadership im neuen Jahrtausend zunehmend an Bedeutung gewonnen hat und die zeitliche Eingrenzung der Suche sich somit als angemessen darstellen lässt. Anschließend wurden diese Ergebnisse, um den Suchradius weiter einzuschränken, nach Fachzeitschriften gefiltert. Als relevant wurden hierbei all jene Zeitschriften erachtet, welche im aktuellen VHB-Zeitschriftenranking JOURQUAL2.1, das auf Basis der Beurteilung durch VHB-Mitglieder im Jahre 2011 erstellt wurde, im schlechtesten Fall ein C-Ranking aufweisen. Diese Einschränkung dient primär der Gewährleistung qualitativ hochwertiger und aussagekräftiger Ergebnisse. Identifiziert werden konnte somit eine Anzahl an insgesamt 32 Artikeln. Im letzten Schritt wurden schließlich, auf Basis einer manuellen Selektion, nur all jene Artikel ausgewählt, in denen ein expliziter Bezug zur Thematik des Empowering Leadership hergestellt wird. Sollte der Terminus Empowering Leadership nicht bereits im Abstract des Artikels erwähnt worden sein, so wurde der gesamte Artikel nach diesem Begriff durchsucht. Es ergab sich somit in der Folge der Eingrenzung eine finale Anzahl von 28 Artikeln in insgesamt 14 Fachzeitschriften. Eine Darstellung der konsekutiven Eingrenzung des Suchbereichs findet sich

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Eingrenzung der Literatursuche.

Die jeweilige Position und Bewertung im JOURQUAL2.1-Ranking sowie die Anzahl an verwendeten Artikeln je Zeitschrift werden in Tabelle 2 dargestellt.

[...]

^[1] Die Begriffe ‚Führungsverhalten‘, ‚Führung‘ sowie ‚Leadership‘ werden in dieser Arbeit, zur Wahrung der sprachlichen Eleganz, synonym verwendet.

^[2] Zur Verbesserung der Lesbarkeit wird der Terminus ‚Empowering Leadership‘ ab diesem Punkt nicht mehr in Kursivschrift dargestellt.

^[3] Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die zusätzliche Formulierung der weiblichen Form verzichtet. Deshalb soll darauf hingewiesen werden, dass die ausschließliche Verwendung der männlichen Form in dieser Arbeit explizit als geschlechtsunabhängig verstanden werden soll.

^[4] Die Anfangsstruktur des Führungsverhaltens (Fleishman, 1953) beinhaltet gemäß Furtner und Baldegger (2013, S. 196) zwei Arten der Führung: direktive und autokratische Führung.

^[5] Die Path-Goal Theory erklärt, wie Führer die Zufriedenheit und Motivation ihrer Angestellten beeinflussen können, indem sie ihnen den ‚Pfad‘ zu erwünschten Belohnungen verdeutlichen (Pearce et al., 2003, S. 279).

^[6] Die Complexity Leadership Theory umfasst drei, miteinander in Beziehung stehende, Arten der Führung – Adaptive Leadership, Administrative Leadership sowie Enabling Leadership (Uhl-Bien, Marion und McKelvey, 2007, S. 305).

^[7] Trotzdem zählt relationale Führung mit zu den meistbeachteten Führungstheorien im 21. Jahrhundert (Dinh et al., 2014, S. 39).

^[8] Nichtsdestotrotz erkennt Russell (2003, S. 147) an, dass auch relationale Führungspersönlichkeiten meist noch über gewisse positionelle Leadereigenschaften verfügen, auch wenn diese sich nicht aus ihrer Persönlichkeit, sondern ihrer Rollenzuteilung ergeben. So charakterisiert sie diese als wichtige Personen, die eine zentrale Rolle im organisationalen Netzwerk einnehmen und weitreichenden Zugriff auf Individuen und Gruppen innerhalb ihrer Organisation haben.

^[9] Zur Verbesserung der Lesbarkeit wird der Begriff ‚Empowerment‘ sowie verwandte Formen von diesem Punkt an nicht mehr in Kursivschrift dargestellt.

^[10] Interessant ist hierbei die Beobachtung, dass die Praxis der Theorie im Falle von Empowering Leadership voraus war. So legten Führer schon in früheren Jahrzehnten empowerndes Verhalten an den Tag, noch bevor die Theorie des Empowering Leadership erstmals konkret als solche formuliert wurde (Pearce et al., 2003, S. 295 f.).

^[11] Intuitiv einleuchtend ist die Feststellung, dass sich die Zuteilung von Entscheidungsgewalt dabei immer im Rahmen des Arbeits- und Kompetenzfeldes der jeweiligen Mitarbeiter bewegt (Spreitzer, 2008, S. 55 ).

^[12] Der New Leadership Approach beinhaltet drei zentrale Führungstheorien – die hier beschriebene transformationale Führung, die visionäre Führung (Sashkin, 1988) und die charismatische Führung (Conger und Kanungo, 1998) (vgl. Furtner und Baldegger, 2013, S. 152).

^[13] So kommen Dinh et al. (2014, S. 39) im Rahmen ihrer State of the Art-Analyse zu dem Schluss, dass transformationaler Führung auch im neuen Jahrtausend mehr Aufmerksamkeit gewidmet wurde, als anderen Führungstheorien.

^[14] Jedoch lassen sich auch bereits in historischen Schriften Elemente transformationaler Führung wiederfinden. So verweisen Furtner und Baldegger (2013, S. 138) auf charakteristische Elemente von transformationaler Führung, die sich in diversen antiken Werken, bspw. von Konfuzius, Homer und Plato, finden lassen.

^[15] Transformationale Führung wird aus diesem Grund auch oft mit charismatischer Führung in Verbindung gebracht. Jedoch unterscheiden sich diese beiden Theorien in der Hinsicht, dass Charisma nur eine Dimension von transformationaler Führung darstellt. Somit ist dieses notwendig, aber alleine nicht ausreichend für transformationale Führung (Dionne et al., 2014, S. 18).

^[16] Gestützt wird diese Vorstellung einer Verknüpfung von transaktionaler und transformationaler Führung durch die Ergebnisse von Pearce et al. (2003, S. 289), welche auf Basis ihrer empirischen Untersuchung eine Verbindung zwischen diesen beiden Verhaltensweisen nachweisen.

^[17] Auf eine Erläuterung der dritten Komponente des Full Range of Leadership Model, der Laissez-faire-Führung, wird an dieser Stelle aufgrund mangelnder Relevanz verzichtet.