Innovative Ansätze der Mitarbeitergewinnung vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels. Ein internationaler Vergleich

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Gang der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen der Mitarbeitergewinnung
2.1 Begriffsbestimmung
2.1.1 Mitarbeitergewinnung
2.1.2 Erwerbspersonenpotential
2.2 Fachkräftemangel
2.2.1 Definition
2.2.2 Ursachen des Fachkräftemangels
2.2.2.1 Demografischer Wandel
2.2.2.2 Globalisierung

3 Studien zum Thema Fachkräftemangel
3.1 Talent Shortage Survey 2015
3.1.1 Vorstellung der Studie
3.1.2 ManpowerGroup
3.1.3 Untersuchungsfelder und Aufbau der Studie
3.1.4 Ergebnisse der Studie
3.1.4.1 Deutschland
3.1.4.2 EMEA
3.1.4.3 Amerika
3.1.4.4 Asien und pazifischer Raum
3.1.4.5 Weltweit
3.2 Recruiting Trends im Mittelstand 2015
3.2.1 Vorstellung der Studie
3.2.2 Ergebnisse der Studie
3.2.2.1 Externe Trends und interne Herausforderungen
3.2.2.2 Personalbedarf und Besetzungsprobleme
3.2.2.3 Meist genutzte Kanäle
3.2.2.4 Social Media in der Personalbeschaffung
3.2.2.5 Trends und Entwicklungen
3.3 Interpretation und Verknüpfung der Studienergebnisse
3.3.1 Arbeitsmarktsituation
3.3.2 Wirtschaftliche Situation und Folgen des Fachkräftemangels
3.3.3 Strategien gegen den Fachkräftemangel

4 Kritische Analyse ausgewählter Methoden zur Mitarbeitergewinnung
4.1 Begründung der Auswahl
4.2 Employer Branding
4.2.1 Definition
4.2.2 Methodik des Employer Brandings
4.2.2.1 Analyse
4.2.2.2 Planung
4.2.2.3 Umsetzung
4.2.2.4 Kontrolle
4.2.3 Beurteilung des Employer Brandings
4.2.3.1 Chancen und Vorteile
4.2.3.2 Risiken und Nachteile
4.2.3.3 Ergebnis der Gegenüberstellung
4.3 Social Media
4.3.1 Definition
4.3.2 Generation Y
4.3.3 Verbreitung und Nutzung
4.3.4 Beurteilung des Social Media
4.3.4.1 Chancen und Vorteile
4.3.4.2 Risiken und Nachteile
4.3.4.3 Ergebnis der Gegenüberstellung

5 Fazit
5.1 Zielerreichung
5.2 Perspektiven

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Umsatzeinbußen im deutschen Mittelstand aufgrund von Fachkräftemangel (in Mio. Euro)

Abbildung 2: Altersaufbau der deutschen Bevölkerung in 1990 und 2013

Abbildung 3: Die meistgesuchten Positionen in Deutschland

Abbildung 4: Besetzungsprobleme in Deutschland von 2006-2015 (in %)

Abbildung 5: EMEA im globalen Vergleich, Schwierigkeiten bei der Jobbesetzung (in %)

Abbildung 6: Die meistgesuchten Positionen in den EMEA-Ländern

Abbildung 7: Die meistgesuchten Positionen in Amerika

Abbildung 8: Die meistgesuchten Positionen im asiatischen und pazifischen Raum

Abbildung 9: Die meistgesuchten Positionen weltweit

Abbildung 10: Prozessablauf des Employer Brandings

Abbildung 11: Definition KMU

1 Einleitung

Jedes vierte Unternehmen in Deutschland hatte im Jahr 2013 Schwierigkeiten, seine offenen Stellen zu besetzen.¹ Der wesentliche Grund dafür ist der allgegenwärtige Fachkräftemangel. Der Fachkräftemangel ist ein globales Phänomen und drückt sich dadurch aus, dass nicht ausreichend qualifizierte Nachwuchskräfte zur Deckung offener Stellen zur Verfügung stehen.² Als eine Ursache dessen gilt der demografische Wandel. Dieser besagt, dass die Gesellschaft durch den technologischen und medizinischen Fort- schritt, immer älter wird.³ Es gibt vergleichsweise zu wenige Geburten, um die steigen- de Anzahl der Arbeitnehmer, die in den Ruhestand gehen, quantitativ zu ersetzen. Da der aktuelle Alters-Median in Deutschland bei 45 Jahren und der Durchschnitt der EU- Mitgliedsländer bei 41,5 Jahren liegt, ist Deutschland das älteste EU-Mitgliedsland.⁴

Prognosen gehen davon aus, dass das deutsche Arbeitskräftepotential bis 2030 um rund ein Viertel schrumpfen wird, von heute fast 50 Millionen auf geschätzte 37,5 Millio- nen.⁵

Diese Tatsachen sind als Alarmsignale für Unternehmen zu verstehen. Wer in Zukunft bei der Suche nach geeigneten Arbeitnehmern, insbesondere von Fach- und Führungs- kräften, nicht als letzte Wahl gelten möchte, muss entsprechende Maßnahmen ergreifen und gezielt Strategien umsetzen, um sich als Arbeitgeber am Arbeitsmarkt attraktiv zu positionieren und so die Gefahr des Fachkräftemangels im eigenen Unternehmen zu vermindern.

Gemäß einer von der Unternehmensberatung Ernst & Young durchgeführten Studie, hatte der in den Unternehmen vorherrschende Fachkräftemangel bereits 2011 wirt- schaftliche Auswirkungen. Wie der nachfolgenden Abbildung zu entnehmen ist, werden in den bevölkerungsreichsten Bundesländern Nordrhein-Westfalen und Bayern Umsatz- einbußen in Höhe von 8.349 Millionen Euro respektive 6.626 Millionen Euro beklagt, die u. a. durch nicht bedienbare Aufträge zustande kommen, da die geeigneten Fach- kräfte fehlen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Umsatzeinbußen im deutschen Mittelstand aufgrund von Fachkräftemangel (in Mio. Euro) ⁶

Diese Zahlen beziehen sich auf den deutschen Mittelstand, Klein- und Großunternehmen wurden nicht berücksichtigt.

Weiterhin gilt der Fachkräftemangel als Wachstumsbremse und trägt zur Verminderung der Innovationsfähigkeit der Unternehmen bei.⁷ Gerade die Innovationsfähigkeit ist wichtig für den Wirtschaftsstandort Deutschland, die durch die Folgen des demografischen Wandels bedroht und dadurch Wirtschaftswachstum vermindern wird.⁸

1.1 Problemstellung

Die vorliegende wissenschaftliche Arbeit wird sich aus diesem Grund genauer mit der Arbeitsmarktsituation bzw. der Mitarbeitergewinnung in Deutschland, aber auch dem weltweiten Vergleich beschäftigen. Deutschland kann hier eine Vorreiter-Rolle einnehmen.⁹

Es zählt gemeinsam mit Japan zu den Ländern mit der ältesten Bevölkerung weltweit und wird von den demografischen Herausforderungen zeitlich am ehesten betroffen sein.¹⁰

Das Arbeitskräftepotential in Deutschland schrumpft und altert. Der demografische Wandel besagt, dass die Anzahl der Erwerbstätigen zurückgeht, dafür aber die Zahl der Rentner steigen wird.¹¹ Dies hat zur Folge, dass immer weniger Erwerbstätige für eine immer größer werdende Anzahl von Rentnern finanziell aufkommen muss. Die Belas- tung der Sozialkassen wird dementsprechend stärker werden.¹² Man rechnet damit, dass es in dem Zeitraum von 2013 bis 2050 einen Rückgang von 34,3% bei den potentiellen Arbeitskräften geben wird.¹³

Schon heute haben Unternehmen Schwierigkeiten ihre vakanten Ausbildungsplätze zu besetzen. In Westdeutschland bleiben in jedem vierten Unternehmen und in Ostdeutschland in jedem zweiten Betrieb die Ausbildungsplätze unbesetzt.¹⁴

Die Politik der aktuellen Regierung der Bundesrepublik Deutschland, trägt zu der derzeitigen Entwicklung zusätzlich bei. Das Rentensystem wurde zum 01.07.2014 reformiert, sodass es Erwerbstätigen möglich ist, abschlagsfrei mit 63 Jahren in den Ruhestand zu gehen, sofern sie mindestens 45 Jahre in die Rentenkassen eingezahlt haben, um nur ein Beispiel zu nennen.¹⁵

Aufgrund dessen sind die Unternehmen dazu gezwungen, selbst Maßnahmen zu ergreifen, um der demografischen Entwicklung und den daraus resultierenden Engpässen bei der Mitarbeitergewinnung, entgegenzuwirken. Besonders betroffen sind die klein- und mittelständischen Unternehmen, die nicht durch ihre Bekanntheit, bspw. durch eine Produktmarke, zu den ersten Anlaufstellen der Bewerber gehören.¹⁶

1.2 Zielsetzung

Mit dieser Arbeit soll die gegenwärtige Arbeitsmarktsituation weltweit, mit Fokus auf Deutschland im internationalen Vergleich dargestellt und diskutiert werden. Aufgrund der oben dargestellten Phänomene ist es unabdingbar für Unternehmen, bestimmte Strategien zu verfolgen, die es ihnen gewährleisten, ihren zukünftigen Bedarf an Mitarbeitern, insbesondere an Fachkräften, entsprechend zu decken.

Vor allem klein- und mittelständischen Unternehmen sollen Lösungsmöglichkeiten auf- gezeigt werden, wie sie sich gegenüber potentiellen Mitarbeitern attraktiv darstellen können. Sie benötigen innovative Ansätze, da es ihnen im Vergleich zu größeren Unter- nehmen nicht möglich ist, z. B. bessere oder gar gleich hohe Gehälter zu zahlen. Hier können sie in der Regel nicht mit den größeren Unternehmen mithalten und müssen auf alternative Anreizpunkte ausweichen. Denkbar wären z. B. eine familiäre Arbeitgeber- fürsorge oder flexible Arbeitszeiten.

1.3 Gang der Arbeit

Mit dem ersten Kapitel soll der Leser einen ersten Eindruck von dem Thema gewinnen. Er erhält einen groben Überblick über inhaltliche Schwerpunkte dieser Thesis und wird zum Weiterlesen motiviert. Das zweite Kapitel beschäftigt sich mit den theoretischen Grundlagen des Themas. Hier werden die zentralen Begrifflichkeiten und Definitionen der Arbeit genauer behandelt und erläutert. Der Begriff der Mitarbeitergewinnung wird näher abgegrenzt und der Fachkräftemangel definiert. Das Erwerbspersonenpotential wird erläutert, um verstehen zu können, welche Personen zu dem Kreis der Erwerbsper- sonen gezählt werden. Kapitel drei beschäftigt sich mit den Studien der Talent Shortage Survey 2015 der ManpowerGroup und den Recruiting Trends im Mittelstand 2015, welche von der Centre of Human Resources Information Systems (CHRIS) der Univer- sitäten Frankfurt am Main und Bamberg in Zusammenarbeit mit der Monster Worldwi- de Deutschland durchgeführt wurde. Mit der Talent Shortage Survey 2015 werden ei- nerseits die Auswirkungen des Fachkräftemangels für die Unternehmen weltweit darge- stellt und mit den Recruiting Trends andererseits Strategien und Trends aufgezeigt, wie Unternehmen des Mittelstandes, trotz des Fachkräftemangels, geeignete Mitarbeiter finden können. Das darauf folgende vierte Kapitel unterzieht die Instrumente des Employer Brandings und Social Media einer kritischen Überprüfung. Zum Schluss wer- den in Kapitel 5 die wesentlichen Ergebnisse dieser wissenschaftlichen Arbeit zusam- mengefasst und es gibt zusätzlich Aufschluss über die Zielerreichung. Als letzter Punkt werden aktuelle Forschungsfragen sowie noch zu beantwortende Fragen erläutert und ein Ausblick auf weitere zu untersuchende Entwicklungen gewährt.

2 Theoretische Grundlagen der Mitarbeitergewinnung

2.1 Begriffsbestimmung

2.1.1 Mitarbeitergewinnung

Der Prozess der Mitarbeitergewinnung schließt an die Mitarbeiterbedarfsplanung an.¹⁷ Zu diesem Zeitpunkt ist die Stellenbeschreibung geschrieben, das Anforderungsprofil erstellt und es kann nach geeigneten Kandidaten gesucht werden.¹⁸

Der Prozess der Mitarbeitergewinnung befasst sich im ersten Schritt mit der Kontakt- aufnahme zum Kandidaten.¹⁹ Die Mitarbeitergewinnung impliziert die Überzeugung des potentiellen Arbeitnehmers, von den unternehmerischen Aufgaben und Zielen, sodass sich dieser mit dem Arbeitgeber identifizieren kann und dessen Ziele im besten Fall mit Leidenschaft verfolgt.²⁰

Unternehmen haben zwei Möglichkeiten ihre offenen Stellen zu besetzen. Die erste Möglichkeit ist der Weg, die Stelle intern zu vergeben. Diese Möglichkeit ist vor allem dann in Betracht zu ziehen, wenn eine Stelle kurzfristig zu besetzen ist.²¹ Neben der kurzfristigen Besetzbarkeit ist es weiterhin von Vorteil, dass die interne Be- setzung im Vergleich zu einer externen, mitunter aufwendigen Suche, kostengünstiger ist.²² Der Mitarbeiter ist dem Unternehmen mit seinen Fähigkeiten und Qualifikationen bekannt.²³ Umgekehrt erfordert die interne Vergabe eine kürzere Einarbeitungszeit, da der Mitarbeiter das Unternehmen und bspw. seine EDV-Programme bereits kennt.²⁴ Die Möglichkeit einer verbesserten Mitarbeiterbindung ergibt sich zusätzlich aus der inter- nen Besetzung, da der Mitarbeiter offensichtlich eine Änderung seiner Beschäftigungs- situation in Erwägung gezogen hat.²⁵

Als Alternative zur internen Vergabe gibt es die Option, extern nach einem geeigneten Kandidaten zu suchen. So kann ein interner Konkurrenzkampf, welcher sich möglich- erweise negativ auf das Betriebsklima ausgewirkt hätte, vermieden werden.²⁶ Ergänzend wird verhindert, dass der abgelehnte interne Bewerber das Unternehmen verlässt, was besonders häufig bei der Besetzung von Führungspositionen der Fall ist.²⁷ Letztlich er- fährt das Unternehmen von externen Bewerbern obendrein, wie es von Außenstehenden wahrgenommen wird.²⁸

Der Begriff der Mitarbeitergewinnung ist im Verlauf dieser Thesis hauptsächlich im Zusammenhang mit der Besetzung von offenen Stellen, durch die geeigneten Fachkräfte, zu verstehen. Soll eine offene Stelle durch eine Fachkraft besetzt werden, herrscht zunächst ein Mangel an einer Arbeitskraft, die über bestimmte Qualifikationsbündel verfügt, die sich durch entsprechende Abschlüsse nachweisen lassen.²⁹

Nachhaltige Instrumente, die auch langfristig zu erfolgreicher Mitarbeitergewinnung führen, werden in Kapitel 3 genannt und in Kapitel 4 erläutert.

2.1.2 Erwerbspersonenpotential

Mit dem Arbeitskräfte- oder Erwerbspersonenpotential ist das inländische Arbeitskräf- teangebot gemeint.³⁰ Dieses ist strikt von der Definition einer Fachkraft, wie sie im Ka- pitel 3.1 vorgenommen wird, zu trennen. Das Erwerbspersonenpotential setzt sich aus der Anzahl der Erwerbstätigen, der Anzahl der Arbeits- bzw. Erwerbslosen und der stil- len Reserve zusammen.³¹ Die Anzahl der Erwerbstätigen sowie der Arbeitslosen kann aus amtlichen Statistiken entnommen und errechnet werden, wohingegen die stille Re- serve nur geschätzt werden kann.³² Zu der stillen Reserve gehören Beschäftigungslose, die sich auf der Suche nach Arbeit befinden, der Arbeitsagentur jedoch nicht als arbeits- los gemeldet sind.³³ Hinzu kommen Arbeitssuchende, die die Suche aufgegeben haben, sich aber bei einer guten Arbeitsmarktlage wieder um einen Arbeitsplatz bemühen würden.³⁴ Außerdem gehören Personen dazu, die sich in arbeitsmarktpolitischen Maßnahmen und Warteschleifen des Bildungs- und Ausbildungssystems befinden.³⁵ Ebenso gehören Arbeitslose, die aufgrund von Arbeitsmarktgründen vorzeitig aus dem Arbeitsleben ausgeschieden sind dazu.³⁶

Zusammengefasst ist festzustellen, dass das Erwerbspersonenpotential die obere Grenze des Arbeitsangebotes im Inland widerspiegelt.³⁷

2.2 Fachkräftemangel

2.2.1 Definition

Um den Begriff des Fachkräftemangels zu erläutern, muss zunächst festgestellt werden, wie eine Fachkraft wissenschaftlich definiert wird. Nach hinreichender Recherche lässt sich feststellen, dass keine einheitliche wissenschaftliche Definition für eine Fachkraft vorliegt. Gemäß der Bundeszentrale für politische Bildung verfügt eine Fachkraft über einen anerkannten akademischen Abschluss, oder über eine anerkannte Ausbildung, dessen Dauer mindestens zwei Jahre beträgt.³⁸ Demnach untergliedert die Bundesagentur für Arbeit Fachkräfte in Experten, womit Fachkräfte mit einem akademischen Abschluss gemeint sind und in nichtakademische Fachkräfte.³⁹

Der Mangel an Fachkräften ist außerdem losgelöst von der Arbeitslosigkeit zu betrach- ten. So kann es trotz genügend vorhandenem Arbeitskräftepotential zu einem Fachkräf- temangel kommen, sobald die vorhandenen Arbeitskräfte nicht über die notwendigen Qualifikationen, bzw. Anforderungen der zu besetzenden Stelle verfügen.⁴⁰ Hier wird dann häufig von einem Mismatch gesprochen.⁴¹ Mismatches können einerseits aus den Qualifikationsanforderungen der Arbeitgeber resultieren, oder andererseits durch die räumlichen Anforderungen begründet sein, wenn die Besetzung der Stelle beispielswei- se mit einem Umzug des Arbeitnehmers verbunden wäre und dieser nicht dazu bereit ist.⁴² Hinzu kommt der zeitliche Faktor, da auch von einem Fachkräftemangel gesprochen wird, wenn Stellen überdurchschnittlich lang nicht besetzt werden können.⁴³ Ist die Anzahl der Arbeitslosen zur gleichen Zeit verhältnismäßig hoch, so ist dies ein weiterer Indikator für einen Fachkräftemangel.⁴⁴ Aus dem Pool der Arbeitslosen verfügt offensichtlich niemand über die nötigen Qualifikationsanforderungen.

Jedoch sind die Indikatoren der Vakanzzeit und die Anzahl der Arbeitslosen nicht um- fassend und deshalb ungenügend bei der Beurteilung, ob ein Fachkräftemangel vor- liegt.⁴⁵ Folglich geht das frei verfügbare Arbeitsangebot über die Gruppe der Arbeitslo- sen hinaus und der Bundesagentur für Arbeit wird laut einer Umfrage nur jede siebte offene Stelle gemeldet, was bedeutet, dass nicht der gesamte Arbeitskräftebedarf erfasst wird.⁴⁶

Einen dauerhaften Mangel an Fachkräften gibt es in der Regel nicht, da sich der Arbeitsmarkt an die Gegebenheiten anpasst, beispielsweise durch eine Verminderung der Produktion oder eine Ausweitung der Arbeitszeiten.⁴⁷ Laut Untersuchungen der Bundesagentur für Arbeit, gibt es in Deutschland aktuell keinen flächendecken Fachkräftemangel.⁴⁸ Allerdings lassen sich in einzelnen Regionen oder Berufsgruppen Mangelsituationen erkennen.⁴⁹ Zu diesen gehören z. B. Ingenieure für Metallbau und Schweißtechnik oder Ingenieure für Maschinen- und Fahrzeugtechnikberufe.⁵⁰ Weitere Berufsgruppen die zurzeit unter einem Fachkräftemangel leiden sind vereinzelt technische Berufsfelder sowie der Gesundheits- und Altenpflegebereich.⁵¹

2.2.2 Ursachen des Fachkräftemangels

Die Ursachen für einen Fachkräftemangel sind vielfältig und können aus diesem Grund nicht vollständig in dieser Arbeit dargestellt werden. Diese wissenschaftliche Abhand- lung umfasst die wesentlichen Ursachen, die zu einem Fachkräftemangel führen und für den Fortgang der Untersuchung und dessen Verständnis, von weiterer Bedeutung sind.

2.2.2.1 Demografischer Wandel

Als Hauptursache für den Fachkräftemangel in Deutschland wird in der Literatur der demografische Wandel angesehen. Die nachfolgende Abbildung zeigt den Altersaufbau der Bevölkerung in Deutschland, in den Jahren 1990 und 2013.

Abbildung 2: Altersaufbau der deutschen Bevölkerung in 1990 und 2013⁵²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bei der graphischen Gegenüberstellung wird deutlich, dass sich das Bevölkerungsbild hinsichtlich des Alters, von 1990 bis 2013 teilweise stark gewandelt hat. Gab es 1990, im Jahr der deutschen Wiedervereinigung, noch deutlich mehr 20-30-Jährige als 2013, so sind es 2013 vor allem mehr 40-60-Jährige.

Gemäß einer Analyse der Wirtschaftsforscher des HWWI, weist Deutschland weltweit die niedrigste Geburtenrate auf.⁵³ Die Analyse hat hervorgebracht, dass in den letzten fünf Jahren im Schnitt 8,3 Kinder je 1.000 Einwohner pro Jahr geboren wurden, selbst Japan hat mit 8,34 Kindern je 1.000 Einwohner eine höhere Geburtenrate.⁵⁴ Aufgrund der über Jahrzehnte hinweg niedrigen Geburtenraten, wird innerhalb der nächsten 10-15 Jahre ein Großteil des Erwerbspersonenpotentials wegfallen, wenn die- ser das Rentenalter erreicht hat und kein vergleichbarer Anteil, infolge der niedrigeren Geburtenrate, nachrückt. Dieser große Anteil stammt überwiegend aus den Jahrgängen der 1950er und 1960er Jahre, der sogenannten Generation der Baby-Boomer.⁵⁵ Sie be- findet sich aktuell im höheren Erwerbsalter und wird ab 2025 vermehrt in das Rentenal- ter eintreten.⁵⁶

Ein weiterer Punkt ist, dass die Anzahl der 70-Jährigen im Vergleich von 1990 und 2013 von 8,1 auf 13,1 Millionen angestiegen ist.⁵⁷ Der Alters-Median betrug 1990 noch 37 Jahre, 2013 bereits 45 Jahre, was als Folge aus dem demografischen Wandel zu wer- ten ist.⁵⁸

Abgesehen von der demografischen Entwicklung, unterliegt der Fachkräftemangel auch kurzfristigen konjunkturellen Schwankungen.⁵⁹ Dazu gehören Wirtschaftskrisen wie die der Dotcom-Blase um die Jahrtausendwende, die für den Großteil der Unternehmen der New Economy den Konkurs bedeutete.⁶⁰ Einige Jahre später folgte ab August 2007 die weltweite Wirtschafts- und Finanzkrise. Der Ursprung der zum Ausbruch dieser Krise geführt hat, wird bei der Zahlungsunfähigkeit des Bankhauses Lehman Brothers im September 2008 gesehen.⁶¹ Mit dem 10. Oktober 2008 endete eine Börsenwoche, in der die Kurse weltweit um 18% einbrachen, weshalb dieser Tag als Schwarzer Freitag in die Geschichte einging.⁶²

Dieser Krise zum Trotz, gab es vor allem in Deutschland einen konjunkturellen Aufschwung.⁶³ Mit jedem konjunkturellen Aufschwung steigt gleichzeitig der Bedarf an Fachkräften.⁶⁴ Damit sich Unternehmen Klarheit über ihren zukünftigen Bedarf an Fachkräften schaffen können, bedarf es der Frage nach den langfristigen Entwicklungen des Arbeitsmarktes.⁶⁵ Nur anhand langfristiger Entwicklungen lassen sich Strategien für die Deckung des eigenen Fachkräftebedarfs erarbeiten.⁶⁶ Zu einer der langfristigen Entwicklungen gehört der demografische Wandel.

Deutschland ist und war angesichts seiner vergleichsweise hohen Lohnkosten sowie Sozialabgaben nie in der Lage, die Rolle der Preisführerschaft im internationalen Wett- bewerb einzunehmen.⁶⁷ Es hat stets von seinen Innovationen bei Produkten und Prozes- sen profitiert.⁶⁸ Nach Trost kommt es dabei vor allem auf die Altersgruppe der 25-34- Jährigen an.⁶⁹ Diese stünden in dieser Altersspanne im „Höhepunkt ihrer kreativen und wissenschaftlichen Leistungsfähigkeit“.⁷⁰ Noch bleibt die Anzahl der oben beschriebe- nen Altersgruppe bis 2020 konstant, nimmt ab 2021 jedoch jährlich um ca. 1% ab.⁷¹ Aus diesem Grund ist es für innovative Arbeitgeber von besonderer Bedeutung, ihre Belegschaft entsprechend zu gestalten.

2.2.2.2 Globalisierung

Wie bei dem Fachkräftemangel gibt es auch bei der Globalisierung keine einheitliche wissenschaftliche Definition. Dennoch soll der Begriff für diese Thesis eingegrenzt werden, um ein besseres Verständnis zu fördern.

Unter der Globalisierung wird eine weltweite Öffnung der Märkte sowohl für Waren- und Geldströme, als auch Dienstleistungen verstanden.⁷² Aus der ökonomischen Sicht- weise ist die Globalisierung also eine „zunehmende wirtschaftliche Integration von Märkten“. ⁷³ Damit hat die Globalisierung in gleicher Weise Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt. Der Arbeitsmarkt wird globaler und durch die heutige Kommunikationsund Informationstechnologien transparenter.⁷⁴

Der seit Dekaden anhaltende Trend der Verlagerung der Hand- zur Kopfarbeit, der damit einhergehenden Entstehung und das Wachstum der Wissensökonomie, bestärkt das Zeitalter der Wissensgesellschaft und steigert den ohnehin zunehmenden Bedarf an hochqualifizierten Mitarbeitern.⁷⁵

Fredmund Malik versteht die derzeitige globale Entwicklung als „exponentiell wach- sende Komplexität, [bedingt] durch die Entstehung global vernetzter Systeme und durch die Dynamik des sich selbst beschleunigenden Wandels“.⁷⁶ Er benutzt zur Beschreibung des Wandlungsprozesses, in dem sich die Welt des 21. Jahrhunderts derzeitig befindet, den Begriff Große Transformation21.⁷⁷ Früher wäre eine klare Trennung bezüglich der Festlegung, in welchem Zeitalter man sich befindet, teilweise nicht zu vollziehen und schwammig gewesen. Zwischen der Agrargesellschaft und der Industriegesellschaft konnte beispielsweise nicht eindeutig unterschieden werden, da häufig nur einfache manuelle Tätigkeiten verlangt wurden, die sowohl in der Landwirtschaft als auch in einer Fabrik Anwendung fanden.⁷⁸ Auch heute fällt eine exakte Bestimmung des Zeital- ters schwer, so befinden wir uns gemäß Malik gleichzeitig in der Informations-, Organi- sations-, Wissens- und der Komplexitätsgesellschaft.⁷⁹

Diese dargestellte Perspektive soll unterstreichen, dass sich die komplette Thematik der Globalisierung zunehmend verdichtet und zu gänzlich neuen Entwicklungen und Her- ausforderungen führt.⁸⁰ Diese Herausforderungen, die gerade die Arbeitswelt betreffen, verlangen nach gut ausgebildeten Fachkräften und Talenten. Die Anzahl der Stellen mit einfachen Arbeitstätigkeiten wird zunehmend geringer und der Arbeitsmarkt verlangt nach Menschen, die über eine fundierte Ausbildung verfügen, beispielsweise durch das Abitur mit anschließendem Studium.⁸¹ Diese gut ausgebildeten Menschen erfüllen mit ihren Qualifikationen die Anforderungen der zunehmend anspruchsvolleren und spezieller werdenden Tätigkeiten.⁸²

In Deutschland gibt es aus verschiedenen Gründen eine Abwanderung von Talenten.⁸³ Der Begriff der dieses Phänomen bezeichnet heißt Brain drain.⁸⁴ Mit Brain wird das überdurchschnittliche Wissen betitelt und mit drain die Abwanderung.⁸⁵ Nach einer OECD-Studie aus dem Jahr 2008, die das Ab- und Zuwanderungsverhältnis untersucht hat, ist diese Bilanz nahezu ausgeglichen.⁸⁶ Der Unterschied besteht allerdings hinsicht- lich der Qualifikation. So verlassen Hochqualifizierte die Bundesrepublik Deutschland häufig in Richtung USA, Großbritannien und der Schweiz.⁸⁷ Im Gegenzug erfährt Deutschland Zuwanderung aus den Ländern Österreich, China und Russland, was ver- muten lässt, dass es sich hierbei nicht um ähnlich hochqualifizierte Arbeitskräfte han- delt.⁸⁸

Anlässlich der zuvor beschriebenen Situation, der zunehmend transparenter und durchlässigeren Arbeitsmärkte, verschärft sich der Kampf um die Talente weltweit. Dieses Ereignis wird in der einschlägigen Literatur als War for Talents bezeichnet.⁸⁹ Für Deutschland bedeutet dies einerseits den Wettbewerb mit anderen Nationen und auf der anderen Seite, findet in gleicherweise ein Wettbewerb zwischen den strukturschwachen und den strukturstarken Regionen in Deutschland statt.⁹⁰

Der OECD-Wirtschaftsbericht über Deutschland aus dem Monat März 2010 fordert, dass die Zuwanderung nach Deutschland für Hochqualifizierte aus dem Ausland attrak- tiver werden muss.⁹¹ Aktuell gibt es zu strenge Bestimmungen bei der Zuwanderung für Unternehmen, aus dem nicht europäischen Ausland.⁹² Zusätzlich ist der Anteil gut aus- gebildeter Migranten für Deutschland zum Vergleich zu anderen OECD-Ländern wie Frankreich, Großbritannien, Schweden oder die USA niedriger.⁹³ Ein Grund dafür kann die hohe Anwerbung geringqualifizierter Ausländer zur Zeit des Wirtschaftsbooms nach dem 2. Weltkrieg sein, der in den darauffolgenden Jahren im Rahmen von Familienzusammenführungen den Zuzug geringqualifizierter Ausländer nach sich zog.⁹⁴

Die Bundesregierung ist dazu aufgefordert, auch hier entsprechende Weichen zu stellen und Lösungen zu finden, um den Wirtschaftsstandort Deutschland auch für Hochquali- fizierte aus dem Ausland attraktiver zu machen. Eine Lösung wäre beispielsweise die Schaffung eines transparenten Systems zur Anerkennung ausländischer Studienab- schlüsse.⁹⁵

3 Studien zum Thema Fachkräftemangel

3.1 Talent Shortage Survey 2015

3.1.1 Vorstellung der Studie

Die Talent Shortage Survey der ManpowerGroup wird seit 2006 jährlich und somit in diesem Jahr zum zehnten Mal durchgeführt.⁹⁶

Sie gilt als einer der wichtigsten Indikatoren, beim Aufzeigen von Trends zum Thema Fachkräftemangel. Da die Umfrage weltweit durchgeführt wird, gibt es aus diesem Grund keine vergleichbare Studie, die aufkommende Entwicklungen so umfassend be- urteilen kann.

3.1.2 ManpowerGroup

Die ManpowerGroup ist in 80 Ländern tätig und befragt Personalmanager aus den un- terschiedlichsten Ländern in regelmäßigen Abständen zum Thema Fachkräftemangel.⁹⁷ Der Personaldienstleister wurde im Jahr 1948 durch die Rechtsanwälte Elmer L. Winter und Aaron Scheinfeld in Milwaukee, USA, gegründet.⁹⁸ Mit der Gründung wurde gleichzeitig das Modell der Zeitarbeit entwickelt.⁹⁹ Der Ursprung der Idee der Zeitarbeit entstand durch die Situation, dass die Sekretärin der Rechtsanwälte erkrankte und somit kein Kaffee mehr vorhanden war und die Post liegen blieb, sodass vorübergehend ein Ersatz beschäftigt werden musste.¹⁰⁰ Im Jahr 1962 wurde das Arbeitsmarktbarometer in den USA und Kanada zum ersten Mal veröffentlich.¹⁰¹ Das Arbeitsmarktbarometer ist ein quartalsweise veröffentlichter Report, über den aktuellen Stand und die Trends des Arbeitsmarktes. Hier werden re- präsentativ die Erwartungen und Entwicklungen zu der Beschäftigungslage von Arbeit- gebern wiedergegeben und die Ergebnisse in verschiedene Kategorien aufgeschlüs- selt.¹⁰²

Seit 1967 ist das Unternehmen an der New Yorker Börse notiert.¹⁰³ Im Jahr 1985 wurde das 1.000 Manpower Büro weltweit eröffnet und 1995 die Manpower Business Solutions gegründet.¹⁰⁴ Mit dieser Gesellschaft sollen gezielt HR-Lösungen in dem Bereich Outsourcing angeboten werden.¹⁰⁵

Zur Jahrtausendwende wurde das größte IT-Unternehmen Europas erworben, die ELAN.¹⁰⁶ Ein Jahr später wurde der Wachstumskurs weiter verfolgt und das Unterneh- men Jefferson Wells erworben, einer der größten Dienstleister für die Bereiche Interne Revision, Finanz- und Rechnungswesen sowie IT.¹⁰⁷ In den folgenden Jahren ist die ManpowerGroup noch weiter gewachsen, 2003 wurde das 4.000 Büro eröffnet, 2004 das Unternehmen Right Management erworben.¹⁰⁸ Ab 2004 wurde explizit die Perso- nalvermittlung angeboten. Right Management war für diesen Zweck die richtige Inves- tition, als einer der größten Dienstleister von Beratungsleistungen, mit Fokus auf Ta- lent- und Karrieremanagement.¹⁰⁹ 2013 feierte die ManpowerGroup ihr 65-jähriges Bestehen.

3.1.3 Untersuchungsfelder und Aufbau der Studie

Seit Jahren verschiedener Herausforderungen, sei es die Wirtschaftskrise, die die Welt in eine Rezession versetzt hat, oder die demografische Entwicklung, gibt es keine ande- re Konstante mit der die Unternehmen weltweit über die Jahre hinweg mehr zu kämpfen haben, als dem Fachkräftemangel.¹¹⁰

Die Anzahl der Arbeitskräfte nimmt weltweit ab, Arbeitgeber sind dazu gezwungen, aus einem schrumpfenden Erwerbspersonenpotential passende Arbeitskräfte auszuwählen und stehen somit in einem sich verschärfenden Wettbewerb mit weiteren Arbeitgebern gegenüber.¹¹¹ Gleichzeitig entwickelt sich der technologische Fortschritt schneller denn je, was die Anforderungen an die Arbeitnehmer verändert und die erworbenen Fähigkeiten immer kurzlebiger werden lässt.¹¹²

Jonas Prising, CEO der ManpowerGroup, ist der Ansicht, dass die bisherigen Methoden zur Anwerbung und Gewinnung neuer Mitarbeiter nicht länger die gewünschten Ergebnisse hervorbringen.¹¹³ Vielmehr wäre es an der Zeit, neue Pfade zur Gewinnung von Mitarbeitern zu betreten, sowie neue Personalentwicklungsmöglichkeiten wahrzunehmen.¹¹⁴ Der erste Schritt um dem Fachkräftemangel zu begegnen sei jedoch sicher zu stellen, dass die Nachwuchsstrategie an der Geschäftsstrategie ausgerichtet ist.¹¹⁵ Unternehmen müssen gemäß Prising eine Lernkultur erschaffen, die die Arbeitnehmer dazu ermutigt ihre eigenen Karrieren zu verfolgen.¹¹⁶

Die Arbeitgeber müssen ihre eigenen Arbeitgeberwerte und -angebote verbessern, um neue Talente anzuziehen.¹¹⁷ Außerdem bemängelt er, dass in den zehn Jahren, seit die Umfrage durchgeführt wird, bislang zu wenig unternommen wurde.¹¹⁸

In der vorliegenden Studie, wurden in 42 verschiedenen Ländern, mehr als 41.700 Per- sonalmanager zu Themen rund um den Fachkräftemangel und dessen Auswirkungen befragt.¹¹⁹

Nachstehende sieben Fragen wurden in der diesjährigen Studie gestellt:

1. „Wie schwierig ist die Besetzung Ihrer offenen Stellen, aufgrund des Fachkräf- temangels?
2. Wie schwer fällt es Ihnen im Vergleich zum letzten Jahr, offene Stellen zu be- setzen?
3. Welcher Job lässt sich am schwersten besetzen?
4. Wie wirkt sich der Fachkräftemangel auf Ihre Fähigkeit aus, die Bedürfnisse des Kunden zu erfüllen?
5. Wie wirkt sich der Fachkräftemangel auf Ihr Unternehmen aus?
6. Warum haben Sie Schwierigkeiten, diese Jobposition zu besetzen?
7. Welche Strategien verfolgen Sie, um den Fachkräftemangel entgegenzuwir- ken?“¹²⁰

Um ein besseres Verständnis zu erzielen, werden die Ergebnisse in einer anderen Rei- henfolge als in der Originalstudie dargestellt. Ausgehend von der Situation in Deutsch- land, werden im nächsten Schritt Länder in Europa, dem mittleren Osten und Afrika dargestellt. Anschließend folgen Amerika und der asiatische und pazifische Raum, be- vor mit einer globalen Zusammenfassung abgeschlossen wird. Da Deutschland in der englischsprachigen Studie als solches nicht speziell untersucht wird, wird die deutsche Studie Fachkräftemangel 2015 der ManpowerGroup ergänzend herangezogen. In dieser Studie werden im Vergleich zur englischen Studie nicht alle der sieben genannten Fra- gen beantwortet.

3.1.4 Ergebnisse der Studie

3.1.4.1 Deutschland

Die Arbeitsmarktsituation in Deutschland hat sich im Jahr 2015 verschärft. So berichten 46% der befragten Arbeitgeber, dass sie unter dem Fachkräftemangel leiden.¹²¹ Dies entspricht im Vergleich zum Vorjahr einem Anstieg um 6%.¹²² Bei der Hälfte der Un- ternehmen führt der Fachkräftemangel bereits dazu, dass Aufträge abgelehnt werden müssen.¹²³ Er hat außerdem zur Folge, dass mehr als 40% der Unternehmen sich selbst als weniger wettbewerbsfähig und innovativ einschätzen.¹²⁴

Der Vorsitzende der Geschäftsführung der ManpowerGroup in Deutschland, Herwarth Brune sagt, dass „der Arbeitsmarkt (..) mit dem wirtschaftlichen Aufschwung im Land nicht mehr Schritt [hält]“¹²⁵ und man neue Ideen benötige, wie Menschen in Arbeit gebracht werden könnten.¹²⁶

Mit der Studie wird unter anderem untersucht, welche Ansätze die Arbeitgeber wählen, um den Fachkräftemangel entgegenzuwirken. Eine Möglichkeit in naher Zukunft, sei zum Beispiel, dass erleichterte „Einstellen von Flüchtlingen“¹²⁷.

Folgende Abbildung zeigt die Berufsgruppen, in denen zahlenmäßig am meisten nach Kandidaten gesucht wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Die meistgesuchten Positionen in Deutschland¹²⁸

Vor allem bei Facharbeitern und Handwerkern ist die Situation am schwierigsten. Diese Berufe gelten heute nicht mehr als attraktiv, neben einer oft vergleichsweise niedrigen Entlohnung kommen schlechte Arbeitsbedingungen und körperliche Folgeschäden hin- zu. Außerdem wird eine fehlende Perspektive, z. B. aufgrund der Automatisierung durch Maschinen gefürchtet.¹²⁹

Weiterhin gehen den Unternehmen die Führungspersonen in Form von Managern und Executives aus. Dies sei ein Grund diese Lücke durch „gezielte Nachwuchsprogramme“¹³⁰ zu schließen. Hinzukommend werden vermehrt IT-Fachkräfte gesucht. Diese Posten sind mit Hinblick auf die Zukunft des Wirtschaftsstandortes Deutschland von besonderer Bedeutung, „wenn deutsche Unternehmen eine Vorreiterrolle beim Megatrend Industrie 4.0 einnehmen wollen“¹³¹.

Allgemein sind die Besetzungsprobleme in Deutschland mit 46% auf dem zweithöchsten Stand seit 2006. 2006 haben noch 53% über gleichartige Schwierigkeiten bei der Besetzung von offenen Positionen geklagt. Die prozentuale Entwicklung der Besetzungsprobleme seit 2006 kann der folgenden Abbildung entnommen werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Besetzungsprobleme in Deutschland von 2006-2015 (in %)¹³²

Seit dem Jahr 2013 steigt die prozentuale Anzahl der Unternehmen die Schwierigkeiten bei der Besetzung ihrer vakanten Stellen haben an, weshalb es von Bedeutung ist, geeignete Maßnahmen für das einzelne Unternehmen zu finden.

3.1.4.2 EMEA

Die Studie bedient sich der angloamerikanischen Abkürzung EMEA. EMEA ist ein Akronym und umfasst die Länder von Europa, dem Nahen Osten und Afrika, wobei in der Studie nicht in allen Ländern dieser Regionen, Arbeitgeber befragt worden sind. In Afrika beispielsweise nur in Südafrika.¹³³

Aus den EMEA-Ländern haben über 20.000 Personalverantwortliche die oben erwähnten sieben Fragen wie folgt beantwortet.¹³⁴

Frage 1: Wie schwierig ist die Besetzung Ihrer offenen Stellen, aufgrund des Fachkräf-temangels?

Die Besorgnis, Schwierigkeiten bei der Besetzung offener Stellen zu bekommen, wächst in den EMEA-Ländern.¹³⁵ 32% aller befragten Arbeitgeber gehen von Schwierigkeiten bei der Deckung offener Stellen aufgrund des Fachkräftemangels aus.¹³⁶ Dies ist der höchste Stand seit 2008. Im Vorjahr lag dieser Wert noch bei 27%. Die folgende Abbildung zeigt den Verlauf seit Beginn der Studie im Jahr 2006.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: EMEA im globalen Vergleich, Schwierigkeiten bei der Jobbesetzung (in %)¹³⁷

[...]

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¹ Vgl. o. V. (2014), S. 5.

² Vgl. auch o. V. (2014), S. 5.

³ Vgl. auch Neubauer, G. (1998), S. 143.

⁴ Vgl. o. V. (2014), S. 18.

⁵ Vgl. Bartsch, M. et al. (2015), S. 27.

⁶ Quelle: Eigene Abbildung nach: Ernst & Young (2011) zitiert nach: de.statista.com/statistik/daten/studie/172456/umfrage/umsatzeinbussen-im-mittelstand-durch- fachkraeftemangel/, Stand 28.10.2015.

⁷ Vgl. Albrecht, R. , Mohr, B. (2011), S. 123.

⁸ Vgl. www.hwwi.org/publikationen/hwwi-standpunkt-einzelansicht/die-unterschaetzte-gefahr- deutschland-vor-struktureller-wachstumsschwaeche.html?no_cache=1, Stand 02.11.2015.

⁹ Vgl. Bartsch, M. et al. (2015), S. 29.

¹⁰ Vgl. Jung, A. , Schmergal, C. (2015), S. 54.

¹¹ Vgl. Bartsch, M. et al. (2015), S. 27.

¹² Vgl. Bartsch, M. et al. (2015), S. 24.

¹³ Vgl. Jung, A. , Schmergal, C. (2015), S. 54.

¹⁴ Vgl. ebd.

¹⁵ Vgl. www.haufe.de/personal/entgelt/rentenreform-rentenpaket-und-hoehere-renten-in- kraft_78_262192.html, Stand 19.11.2015.

¹⁷ Vgl. Knapp, E. (2010), S. 37.

¹⁸ Vgl. ebd.

¹⁹ Vgl. Hofmann, M. (1968), S. 275.

²⁰ Vgl. ebd.

²¹ Vgl. auch Brecht, U. (2012), S. 169.

²² Vgl. Brecht, U. (2012), S. 169.

²³ Vgl. ebd.

²⁴ Vgl. ebd.

²⁵ Vgl. ebd.

²⁶ Vgl. auch Brecht, U. (2012), S. 169.

²⁷ Vgl. Brecht, U. (2012), S. 169.

²⁸ Vgl. ebd.

²⁹ Vgl. Bosch, G. (2011), S. 584.

³⁰ Vgl. www.destatis.de/DE/ZahlenFakten/GesamtwirtschaftUmwelt/Arbeitsmarkt/Methoden/Begriffe/Arbeitskr aefteErwerbspotenzial.html, Stand 04.11.2015.

³¹ Vgl. ebd.

³² Vgl. ebd.

³³ Vgl. ebd.

³⁴ Vgl. ebd.

³⁵ Vgl. ebd.

³⁶ Vgl. ebd.

³⁷ Vgl. Fuchs, J. (2002), S. 79.

³⁸ Vgl. www.bpb.de/politik/innenpolitik/arbeitsmarktpolitik/178757/fachkraeftemangel?p=all, Stand 29.10.2015.

³⁹ Vgl. o. V. (2015), S. 4.

⁴⁰ Vgl. www.bpb.de/politik/innenpolitik/arbeitsmarktpolitik/178757/fachkraeftemangel?p=all, Stand 29.10.2015.

⁴¹ Vgl. ebd.

⁴² Vgl. dip21.bundestag.de/dip21/btd/17/047/1704784.pdf, Stand 30.10.2015, S. 3.

⁴³ Vgl. www.statistik.arbeitsagentur.de/Statischer-Content/Arbeitsmarktberichte/Fachkraeftebedarf- Stellen/Fachkraefte/BA-FK-Engpassanalyse-2015-06.pdf, Stand 29.10.2015, S. 20.

⁴⁴ Vgl. dip21.bundestag.de/dip21/btd/17/047/1704784.pdf, Stand 30.10.2015, S. 3.

⁴⁵ Vgl. ebd.

⁴⁶ Vgl. dip21.bundestag.de/dip21/btd/17/047/1704784.pdf, Stand 30.10.2015, S. 3. ; www.wiwo.de/erfolg/beruf/karriereleiter-gibt-es-den-fachkraeftemangel-wirklich/12078256.html, Stand 17.11.2015.

⁴⁷ Vgl. www.bpb.de/politik/innenpolitik/arbeitsmarktpolitik/178757/fachkraeftemangel?p=all, Stand 29.10.2015.

⁴⁸ Vgl. www.statistik.arbeitsagentur.de/Statischer-Content/Arbeitsmarktberichte/Fachkraeftebedarf- Stellen/Fachkraefte/BA-FK-Engpassanalyse-2015-06.pdf, Stand 29.10.2015, S. 6.

⁴⁹ Vgl. ebd.

⁵⁰ Vgl. ebd.

⁵¹ Vgl. ebd.

⁵² Quelle: Pötzsch, O. , Rößger, F. (2015), S. 11.

⁵³ Vgl. Hübner, G. (2015), S. 22.

⁵⁴ Vgl. Hübner, G. (2015), S. 23.

⁵⁵ Vgl. Gitlin, M. (2011), S. 43.

⁵⁶ Vgl. ebd.

⁵⁷ Vgl. Pötzsch, O. , Rößger, F. (2015), S. 11.

⁵⁸ Vgl. ebd.

⁵⁹ Vgl. Trost, A. (2012), S. 8.

⁶⁰ Vgl. ebd.

⁶¹ Vgl. auch Sinn, H.-W. (2012), S. 88 f.

⁶² Vgl. Sinn, H.-W. (2012), S. 16.

⁶³ Vgl. www.sueddeutsche.de/wirtschaft/rekordergebnis-trotz-finanzkrise-deutschland-exportiert-so-viel- wie-noch-nie-1.1278286, Stand 19.11.2015.

⁶⁴ Vgl. Trost, A. (2012), S. 8.

⁶⁵ Vgl. ebd.

⁶⁶ Vgl. auch Trost, A. (2012), S. 8.

⁶⁷ Vgl. Trost, A. (2012), S. 8

⁶⁸ Vgl. ebd.

⁶⁹ Vgl. ebd.

⁷⁰ Trost, A. (2012), S. 8.

⁷¹ Vgl. Trost, A. (2012), S. 8 f.

⁷² Vgl. auch Klasen, S. (2006), S. 2.

⁷³ Klasen, S. (2006), S. 2.

⁷⁴ Vgl. Trost, A. (2012), S. 11.

⁷⁵ Vgl. Trost, A. (2012), S. 15.

⁷⁶ Vgl. Malik, F. (2015), S. 20.

⁷⁷ Vgl. Malik, F. (2015), S. 35.

⁷⁸ Vgl. Malik, F. (2015), S. 54 f.

⁷⁹ Vgl. Malik, F. (2015), S. 55.

⁸⁰ Vgl. ebd.

⁸¹ Vgl. Rudzio, K. (2015), S. 30.

⁸² Vgl. ebd.

⁸³ Vgl. Trost, A. (2012), S. 11.

⁸⁴ Vgl. ebd.

⁸⁵ Vgl. ebd.

⁸⁶ Vgl. ebd.

⁸⁷ Vgl. Trost, A. (2012), S. 11 f.

⁸⁸ Vgl. auch Trost, A. (2012), S. 12.

⁸⁹ Vgl. ebd.

⁹⁰ Vgl. ebd.

⁹¹ Vgl. o. V. (2010), S. 142.

⁹² Vgl. ebd.

⁹³ Vgl. ebd.

⁹⁴ Vgl. ebd.

⁹⁵ Vgl. o. V. (2010), S. 148.

⁹⁶ Vgl. Anhang Nr. 1, S. 1.

⁹⁷ Vgl. ebd.

⁹⁸ Vgl. www.manpowergroup.de/fileadmin/manpower.de/Download/MPG_Factsheets_Historie.pdf, Stand 05.10.2015.

⁹⁹ Vgl. ebd.

¹⁰⁰ Vgl. ebd.

¹⁰¹ Vgl. ebd.

¹⁰² Vgl. www.manpower.de/neuigkeiten/studien-und-research/arbeitsmarktbarometer/, Stand 05.10.2015.

¹⁰³ Vgl. www.manpowergroup.de/fileadmin/manpower.de/Download/MPG_Factsheets_Historie.pdf, Stand 05.10.2015.

¹⁰⁴ Vgl. ebd.

¹⁰⁵ Vgl. ebd.

¹⁰⁶ Vgl. ebd.

¹⁰⁷ Vgl. ebd.

¹⁰⁸ Vgl. ebd.

¹⁰⁹ Vgl. ebd.

¹¹⁰ Vgl. Anhang Nr. 2, S. 2.

¹¹¹ Vgl. ebd.

¹¹² Vgl. ebd.

¹¹³ Vgl. ebd.

¹¹⁴ Vgl. ebd.

¹¹⁵ Vgl. ebd.

¹¹⁶ Vgl. ebd.

¹¹⁷ Vgl. ebd.

¹¹⁸ Vgl. ebd.

¹¹⁹ Vgl. Anhang Nr. 1, S. 2.

¹²⁰ Anhang Nr. 1, S. 1.

¹²¹ Vgl. Anhang Nr. 1, S. 2.

¹²² Vgl. ebd.

¹²³ Vgl. Anhang Nr. 1, S. 3.

¹²⁴ Vgl. ebd.

¹²⁵ Anhang Nr. 1, S. 3.

¹²⁶ Vgl. ebd.

¹²⁷ Anhang Nr. 1, S. 3.

¹²⁸ Quelle: Eigene Abbildung nach: Anhang Nr. 1, S. 3.

¹²⁹ Vgl. www.spiegel.de/karriere/berufsstart/aussterbende-handwerksberufe-ausbildung-zur- arbeitslosigkeit-a-843553.html, Stand 17.11.2015.

¹³⁰ Anhang Nr. 1, S. 3.

¹³¹ Anhang Nr. 1, S. 3.

¹³² Quelle: Eigene Abbildung nach: Anhang Nr. 1, S. 2.

¹³³ Vgl. auch www.boerse.de/boersenlexikon/EMEA, Stand 05.10.2015.

¹³⁴ Vgl. Anhang Nr. 2, S. 27.

¹³⁵ Vgl. ebd.

¹³⁶ Vgl. ebd.

¹³⁷ Quelle: Eigene Abbildung nach: Anhang Nr. 2, S. 27.