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Die lernende Organisation in der Sozialen Arbeit. Eine Übertragung des Managementmodells auf soziale Dienstleistungen

„Lernen vom Erfolg“

Hausarbeit (Hauptseminar) 2012 12 Seiten

Sozialpädagogik / Sozialarbeit

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung, Fragestellung und Aufbau der Arbeit

2. Definition: Lernende Organisation / Organisationales Lernen
2.1. Modell nach Schön und Argyris
2.2. Modell nach Senge
2.2.1. Personal Mastery
2.2.2. Mentale Modelle
2.2.3. Die gemeinsame Vision
2.2.4. Team-Lernen
2.2.5. Die fünfte Disziplin: Das Systemdenken

3. Lernen vom Erfolg

4. Fazit

1 Einleitung, Fragestellung und Aufbau der Arbeit

Die Idee, dass nicht nur Individuen, sondern auch Organisationen lernfähig sind, kam Anfang der 60er Jahre auf und etablierte sich im Laufe der 80er Jahre. Seit den 90er Jahren ist das organisationale Lernen schließlich in sämtlichen Disziplinen, die in Organisationen operieren, ein unbestreitbares Managementmodell, das zur Qualitätssicherung und -verbesserung dient. Die Organisation, die als „selbständig handelndes Subjekt“ (vgl. Eberl 1996, 13) zu betrachten ist, muss sich den ändernden Bedingungen anpassen und aus Erfahrungen lernen können. Die lernende Organisation hat sich als besonders überlebensfähiges Modell erwiesen (vgl. Riebe / Sellach 2000: 83).

Diese Anpassung an sich ändernde Bedingungen wird im Bereich der praktischen Sozialen Arbeit besonders relevant, da diese ein lebendiges System darstellt, das nicht nach vorhersehbaren Mustern (Ursache- Wirkung), sondern „diskontinuierlich, nicht-regelhaft, konfliktreich, unvorhersehbar, spontan und auf gleiche Weise unwiederholbar“ (vgl. Wolff 2002, 61) verläuft und somit auf ständige Prozessjustierungen, die auf praktischen Erfahrungen basieren, angewiesen ist.

Die folgende Arbeit setzt sich zum Ziel, das Prinzip des organisationalen Lernens herauszuarbeiten und auf die Soziale Arbeit zu projizieren. Dieser Projektion soll eine allgemeine Definition der lernenden Organisation vorausgehen, die für die nachfolgende Übertragung des Konzeptes auf die soziale Dienstleistung hilfreich sein wird. Die Darstellung rückt für mich insbesondere die Frage in den Vordergrund, wie die lernende Organisation dazu beitragen kann, soziale Dienstleistungen erfolgreicher zu gestalten; umgekehrt: wie eine soziale Organisation eine lernfähige und schließlich eine lernende Organisation wird. Dabei soll sich im Wesentlichen auf die Ausführungen zu „Lernen vom Erfolg“ (1996) von Jona M. Rosenfeld in Zusammenarbeit mit Donald A. Schön - die den Begriff der lernenden Organisation im US-amerikanischen Diskurs wesentlich geprägt haben - bezogen werden, das in Berlin von Reinhart Wolff weiter entwickelt wurde. Dies soll vor genau jenem Hintergrund geschehen, wie die Erfolglosigkeit professioneller, sozialer Praxis überwunden und ständig neue Wege der Intervention gefunden werden können (inventions of interventions).

Definition: Lernende Organisation / organisationales Lernen

Eine Organisation hat den Zweck eines zielorientierten, sozialen Systems, die eine bestimmte Zielsetzung hat und daraus folgend sich eine bestimmte Kultur und Struktur aufgebaut hat. Sie kann im weitesten Sinne gefasst werden als Arbeitsstätte/Betrieb, Geschäftspartner, Freizeitgestalter und Interessen- vertreter (vgl. Eberl 1996: 13), wobei sich der Organisationsbegriff in dieser Arbeit auf den sozialen Betrieb und im Konkreten auf Hilfesysteme konzentriert. Die Organisation koordiniert und „organisiert“ demzufolge den Aufbau und Ablauf eines Betriebs sowie die Erwartungen an ihre Mitglieder (Personal).

Während diese Strukturierung eines Betriebs bis in die 60er Jahre relativ starr war, hat sich mit der Entwicklung und Etablierung der lernenden Organisation ein Modell durchgesetzt, das die Organisation als Regelwerk gewissermaßen entschärft hat. Die Entwicklung einer Idee des organisationalen Lernens ist zurückzuführen auf Untersuchungen nach möglichen Ursachen von Zusammenbrüchen von Unternehmen. Als gravierender Faktor hat sich dabei der Mangel an Anpassungsfähigkeit herauskristallisiert, welcher als wichtiges Ziel von Organisationsentwicklung die Möglichkeit der Lernfähigkeit zur Folge hatte (vgl. Fatzer 1999: 125). Als Baustein wurde das Organisationslernen erstmals im „Behavioral Theory of the Firm“ (1963) von Cyert und March systematisch verwendet (vgl. Klimecki 1996: 3).

Die lernende Organisation ist ein Managementmodell, das eine Organisation als sich stetig veränderndes und der sich immer schneller verändernden Umgebung anpassendes System versteht. Lernen wird - ebenso wie bei Individuen - als „existentielle Notwendigkeit“ betrachtet (vgl. Rosenstiel 1999: 46). Probst und Büchel (1998: 17) definieren das organisationale Lernen als ein Prozess der Veränderung der organisationalen Wissensbasis und des gemeinsamen Bezugsrahmens von und für Organisationen sowie der Verbesserung der Problemlösungs- und Handlungskompetenz. Letzteres ist als wesentlicher Bestandteil im Konzept des Qualitätsmanagement (Qualitäts- sicherung und Qualitätsentwicklung) verankert.

Das Lernen ist die Grundvoraussetzung für das Modell der lernenden Organisation. Rosenstiel (1999: 42 f.) erwähnt in diesem Zusammenhang das Lernen am/vom Erfolg: Individuen, die ein positives Erlebnis als Reaktion auf ein bestimmtes Verhalten erfahren, werden sich wahrscheinlich in einer zukünftigen Situation ähnlich verhalten. Dieser Gesichtspunkt wird in den folgenden Ausführungen eine wesentliche Rolle spielen. Allerdings ist das organisationale Lernen (Kompetenz einer Organisation) nicht gleichzusetzen mit dem Lernen auf der Ebene des Individuums und der Summe seiner Einzelkompetenzen, wenngleich es darauf basiert (vgl. Friedrich 2010: 25). Daraus resultiert, dass die Katalysierung einer lernenden Organisation nicht alleine Personalentwicklungsmaßnahmen sind, wie häufig missverstanden wird.

Die konkrete Praktizierbarkeit des Modells der lernenden Organisation ist wesentlich auf die Ausführungen von Chris Argyris und Donald A. Schön sowie von Peter M. Senge zurückzuführen und werden im Folgenden umrissen.

2.1. Modell nach Schön und Argyris

In ihren Ausführungen von 1978 verstehen Chris Argyris und Donald A. Schön ihren Ansatz zum organisationalen Lernen als „normativ und praxisorientiert“, die sich allgemein auf die „Aneignung von Erkenntnissen, Know-how, Verfahren und Praktiken jeder Art und mit allen Mitteln durch eine Organisation“ bezieht (vgl. Argyris / Schön 1999: 12). Nach Argyris und Schön ist das organisationale Lernen allgegenwärtig; der Wandel ist an der Tagesordnung. Drei Ebenen von Lernen werden unterschieden (vgl. Nagl 1997: 67 ff.): Beim Anpassungslernen (Single-Loop-Learning) werden Handlungen, die nicht den gewünschten Erfolg erbringen, angepasst, während die Rahmenbedingungen gleich bleiben (doing the things right). Die Rahmenbedingungen werden beim Veränderungslernen (Double-Loop- Learning) zusätzlich angepasst, um den Erfolg zu erzielen (doing the right things). Die Lernfähigkeit der beiden Ebenen wird schließlich im Zweitlernen (Deutero-Learning) optimiert - das Lernen wird also gelernt. Diese dritte Ebene des Lernens hängt nach Argyris und Schön stark vom Individuum ab (vgl. Argyris / Schön 1999: 44).

2.2. Modell nach Senge

Peter M. Senge bezieht sich in seinem Modell des Organisationslernens auf die Ausführungen von Argyris und Schön, präzisiert es allerdings bezüglich der Praktizierbarkeit und verpackt es in eine populärwissenschaftliche Sprache (vgl. Kirchler 2008: 180). Er stellt Hindernisse vor, aufgrund deren Unternehmen nicht lernen können und fünf Disziplinen des lernenden Unternehmens als Lösung entgegen. Im Wesentlichen ist die mangelnde Fähigkeit eines Unternehmens auf folgende Gründe zurückzuführen: Der Mensch neigt dazu, seine Arbeit ohne ein Systemdenken zu verrichten, da er davon ausgeht, dass er das System ohnehin nicht verändern kann (vgl. Senge 2011: 30). Folglich fühlt er sich nicht verantwortlich für die Ergebnisse des Zusammenwirkens von unterschiedlichen Stellen. Weiterhin neigt er dazu, das Leben als eine Abfolge von Ereignissen mit einer bestimmten Ursache zu sehen (reaktives Handeln), ohne dabei den Blick auf das Ganze zu haben. Nach Senge kann allerdings „in einer Organisation kein generatives Lernen gefördert werden, wenn das Denken der Menschen von kurzfristigen Ereignissen beherrscht wird“ (ebenda: 34). Ebenso muss der Blick für langsame Entwicklungen bewahrt werden. Diesen Hindernissen kann durch fünf Disziplinen, die im Folgenden umrissen werden, entgegengewirkt werden (ebenda: 153ff.).

2.2.1. Personal Mastery

Senge beschreibt die erste Disziplin auf dem Weg zum Organisationslernen als individuelles Lernen. Diese ist zwar keine Garantie für eine lernende Organisation, aber eine Grundvoraussetzung. Die Personal Mastery versteht er als ein kontinuierliches Streben nach Selbstführung und Selbstschulung (Persönlichkeitsentwicklung). Der Ausgangspunkt ist die persönliche Vision, die von innen kommt und eine kreative Spannung zwischen ihr und der Realität schafft. Das oberste Hindernis dieser Disziplin ist die eigene Vorstellung von der Macht- und Wertlosigkeit.

2.2.2. Mentale Modelle

Mentale Modelle sind vereinfachende Konstruktionen, die den Alltag bestimmen. Es kann sich um einfache Verallgemeinerungen oder um komplexe Theorien handeln, die eigene Annahmen und Verhaltensweisen automatisieren. Dadurch gestalten sich diese als relativ starr. Die mentalen Modelle können das Organisationslernen barrikadieren, indem sie Weiterentwicklungen einschränken. Deswegen müssen sie in der lernenden Organisation kritisch hinterfragt werden.

2.2.3. Die gemeinsame Vision

Die gemeinsame Vision ist nach Senge auf der ersten Ebene die Antwort auf die Frage, was die Gemeinschaft erschaffen will („Was wollen wir erschaffen?“). Sie liefert die Energie und den Geist für ein Unternehmens, solange sie im Interesse aller ist. Ein generatives Lernen ist demzufolge nur möglich, wenn alle Mitglieder einer Organisation sich mit einer Vision identifizieren können.

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Details

Seiten
12
Jahr
2012
ISBN (eBook)
9783668170674
ISBN (Buch)
9783668170681
Dateigröße
550 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v317838
Institution / Hochschule
Alice-Salomon Hochschule Berlin
Note
1,0
Schlagworte
soziale Arbeit lernende Organisation organisationales Lernen soziale Dienstleistung

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Titel: Die lernende Organisation in der Sozialen Arbeit. Eine Übertragung des Managementmodells auf soziale Dienstleistungen