Controlling, Jahresabschlussanalyse und Kostenrechnung für Sportökonomen

Inhaltsverzeichnis

1 Controlling
1.1 Kerngedanken und Aufgaben
1.2 Kennzahlensystem
1.3 Controllingsystem
1.3.1 Erläuterung eines Controllingsystems
1.3.2 Balanced Scorecard Praxisbeispiel

2 Jahresabschlussanalyse
2.1 Teilanalysen der Jahresabschlussanalyse
2.1.1 Vertikale Strukturanalyse (Passivseite) für 2013 und 2014
2.1.2 Kurzfristige Finanzanalyse für 2013 und 2014
2.1.3 Erfolgsanalyse (Rentabilitätskennzahlen) für 2013 und 2014
2.2 Wirtschaftliche Entwicklung

3 Kostenrechnung
3.1 Kostenrechnungsarten
3.2 Zuschlagskalkulation
3.3 Deckungsbeitragsrechnung
3.4 Interpretation einer Deckungsbeitragssituation

4 Literaturverzeichnis

5 Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
5.1 Abbildungsverzeichnis
5.2 Tabellenverzeichnis

1 Controlling

1.1 Kerngedanken und Aufgaben

Vorab zu klären ist die Begrifflichkeit des „Controlling“, denn diese wird nicht aus dem amerikanischen bzw. englischen mit dem deutschen Begriff Kontrolle übersetzt (Horváth, 2012, S. 17). Kontrolle ist lediglich ein Teilbereich des gesamten Controllingbereiches.

Betrachtet man das Controlling aus der Sicht eines Unternehmens, besteht die Hauptaufgabe in der Gewinnsteuerung durch Zahlen. Diese definiert sich über Abweichungsanalysen, Zielbildungs-, Planungs-, Realisierungs-, Kontroll- und Informationsprozesse (Baus, 2003, S. 7).

Der optimale Ablauf des Controllings gliedert sich nach Wadsack (2004) wie folgt: Zu Beginn legt man klare Ziele fest (Inhalt, Ausmaß, Zeit), definiert Messgrößen mit dazugehörigen Planwerten (Soll-Werte), erfasst diese (Ist-Werte), bewertet sie (Soll-Ist-Vergleich) und steuert letzten Endes das Unternehmen aktiv und zielgerichtet.

Des Weiteren unterscheiden sich in der praktischen Umsetzung zwei Arten von Controlling – operatives und strategisches Controlling (Vollmuth, 2001, S. 8 f.). Während sich das strategische Controlling mit langfristigen Thematiken wie Chancen und Risiken, Existenzsicherung und Weiterentwicklung des Unternehmens beschäftigt, ermöglicht das operative Controlling kurzfristige Planänderungen innerhalb eines Geschäftsjahres, um Kursabweichungen zu ermöglichen (W. Schlaffke & A. Plännecke, 2015, S. 38).

1.2 Kennzahlensystem

Komplexere Unternehmen benötigen mehr als eine Kennzahl, um bestimmte Sachverhalte zu erläutern. Daher wurden Kennzahlensysteme eingeführt, welche aus mehreren Einzelkennzahlen mit sachlich sinnvollen Beziehungen zu einander verknüpft sind. Diese ergänzen und erklären sich gegenseitig und verhelfen als Gesamtheit einen Sachverhalt vollständig abzubilden (W. Schlaffke & A. Plännecke, 2015, S. 164).

Abbildung 1: Kennzahlensystem (eigene Darstellung)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1.3 Controllingsystem

1.3.1 Erläuterung eines Controllingsystems

Das Controllingsystem versteht sich als ein Subsystem der Unternehmensführung, welches anhand eines Soll-Ist-Vergleiches und der Darstellung von Entwicklungen, einem Unternehmen und dessen Investoren, einen Überblick über den Ist-Stand geben soll. Controllingsysteme dienen der Entscheidungsgrundlage und haben zum Ziel Schwachstellen aufzudecken und Steuerungsmaßnahmen zu entwickeln.

Subsysteme des Controllingsystems wiederum sind Controllingaufgaben, Controllingorganisation und Controllinginstrumente. Zu den wichtigsten Controlling Werkzeugen gehören u.a. die Break-even-Point-Berechnung, die Rentabilitätsprognose, die ABC-Analyse, die SWOT-Analyse und das Benchmarking (W. Schlaffke & A. Plännecke, 2015, S. 159).

Unterschieden wird das Controllingsystem zum Kennzahlensystem durch die Erweiterung durch Planzahlen und dem regelmäßigen Soll-Ist-Vergleich einzelner Planwerte für die aktuelle Periode und dem analysieren der Daten bisheriger Entwicklungen (W. Schlaffke & A. Plännecke, 2015, S. 168 ff.).

1.3.2 Balanced Scorecard Praxisbeispiel

Kaplan und Norton (1997) entwickelten im Gegenzug zum Controllingsystem den Ansatz der Balanced Scorecard. Genannt wird dieser Ansatz u.a. auch „ausgewogene Kennzahlentafel“ (Welge & Al-Laham, 2008, S. 824), da diese sowohl monetäre als auch nicht-monetäre Größen aber auch kurz- und langfristige Ziele berücksichtig. Dies bedeutet, dass zu den bisherigen fiskalpolitischen Kennzahlen nun weitere Kennzahlen wie Kundenzufriedenheit hinzugezogen werden.

Übersicht über bisherige Fakten vor dem Geschäftsführerwechsel:

- Etablierter Fitnessanbieter seit den 80er Jahren
- Standort: Großstadt
- Angebotsschwerpunkt: Fitness- und Gesundheitssport an klassischen Geräten
- Problem: stetig sinkende Mitgliederzahl

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