Das Instrument der Lieferantenintegration zur Verbesserung des Lieferantenmanagements in der Maschinen- und Anlagenbranche

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Ausgangssituation/Problemstellung
1.2. Forschungsfrage:
1.3. Methodische Vorgehensweise bei der Literaturrecherche

2. Schaffung des Bezugsrahmens
2.1. Die Wertschöpfungskette
2.2. Lieferantenmanagement
2.2.1. Lieferantenakquisition und deren Bewertung
2.2.2. Lieferantenentwicklung
2.2.3. Lieferantenintegration

3. Die Lieferantenintegration im Maschinen- und Anlagenbau
3.1. Idiosynkrasien des Maschinen- und Anlagenbaus
3.2. Lieferantenportfolio
3.3. Entwicklungsstufen der Lieferantenintegration
3.4. Ziele der Lieferantenintegration
3.4.1. Generierung von Kostenvorteilen
3.4.2. Verbesserung der Ressourcenverfügbarkeit
3.4.3. Verbesserung der Zusammenarbeit

4. Risiken im Kontext der Lieferanteintegration
4.1. Opportunistisches Verhalten
4.2. Know-How Verlust
4.3. Misfits
4.4. Mangelnde Leistungsfähigkeit
4.5. Produktions- und Lieferausfall
4.6. Finanzwirtschaftliche Risikoimplikationen

5. Conclusio

Literatur- und Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1. Die Wertschöpfungskette nach Porter

Abbildung 2. Normstrategien

Abbildung 3. Arten der Lieferantenförderung

Abbildung 4. Zeitpunkt der Lieferantenintegration

Abbildung 5. Entwicklung der Fertigungstiefe im Maschinenbau in Deutschland

Abbildung 6. Lieferantenportfolio

Abbildung 7. Fünf Stufen zur Integration der Geschäftspartner

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Der Prozess der Leistungserstellung in einem Unternehmen kann mit dem modellhaften Kon- zept der Wertschöpfungskette umrissen werden und zeichnet sich durch die chronologische Abfolge von Wertschöpfungsaktivitäten aus, die für die Leistungserstellung notwendig sind (vgl. Lombriser/Abplanalp 2010, S. 167). Trotz des Umstandes, dass die einzelnen Leistungs- schritte hierbei von unabhängigen Unternehmen erbracht werden könnten, findet man oftmals mehrere Aktivitäts- bzw. Produktionsstufen unter dem Regiment eines einzelnen Unterneh- mens subsumiert (vgl. Hammes 1994, S. 3). Grundlegend stellt sich für die Unternehmenslei- tung die Frage nach der optimalen Leistungstiefe, welche das bestmögliche Verhältnis zwi- schen intern erstellten und extern zugekauften Leistung umschreibt (vgl. Picot 1991, S. 336). Die steigende Volatilität auf den Beschaffungs- und Absatzmärkten hatte zur Folge, dass Un- ternehmen zusehends ihre Kernkompetenz in den Fokus ihrer Betrachtung rückten. Dieser Fokussierung folgend wurden nicht wertschöpfende Tätigkeiten des Unternehmens ausgeglie- dert (vgl. Kirst 2008, S. 1).

Die Konsequenz dieser Auslagerung ist es, dass wesentliche Teile der Wertschöpfung nicht mehr im direkten Einflussbereich des Unternehmens stehen und somit ein Risikopotential hinsichtlich Kontroll- und Know-How Verlust in sich bergen (vgl. Lombriser/Abplanalp 2010, S. 324).

Um dieses Risikopotential zu determinieren, wurde in den vergangenen Jahren das Konzept der Lieferantenintegration ins Treffen geführt, welche die Abstimmung hinsichtlich Planung, Steuerung und Kontrolle von spezifischer Investition zur Optimierung des Leistungsaustausches als oberstes Ziel hat (vgl. Kirst 2008, S. 1).

Es hat sich gezeigt, dass die Effekte der vertikalen Integration stark von der Struktur der vor- bzw. nachgelagerten Märkte abhängig sind. Eine gewichtige Rolle spielt die Marktmacht des zu integrierenden Unternehmens, welches durch Ausschaltung der Informationsasymmetrie zwischen vor- bzw. nachgelagerten Wertschöpfungsstufen Koordinationskostensenkungen erzielen kann und zusätzlich das Preisgefüge am Markt beeinflusst (vgl. Riordan 2005, S. 7f). insbesondere im Bereich des Großanlagenbaus sehen sich Unternehmen seit jüngster Zeit mit erhöhtem Wettbewerbsdruck, enormen Diskontinuitäten in der Auftragsakquirierung, Pro- jektrisiken und stetig wachsender Komplexität konfrontiert; Faktoren, welche eine gründliche Sondierung der Leistungstiefe erforderlich macht (vgl. Rapp 2004, S. 1). Gerade Lieferanten haben bei Produktionsunternehmen einen bedeutsamen Einfluss auf den Unternehmenserfolg, da der Wertschöpfungsanteil, welcher auf Lieferanten entfällt, mit 50 % und mehr beziffert

werden kann (vgl. CAPS Research 2008, S. 1). Diesem Umstand ist es auch geschuldet, dass Lieferanten eine maßgebliche Rolle hinsichtlich wettbewerbsfähiger Kosten-strukturen, Inno- vationsfähigkeit und operativer Leistungsfähigkeit für ihre Abnehmer einnehmen (vgl. Wag- ner 2006, S. 554). Tritt nun eine nichtzufriedenstellende Leistungserbringung des Lieferanten auf, hat der Abnehmer mehrere Optionen zur Gegensteuerung zur Verfügung (vgl. Durst 2011, S. 2):

- Lieferantenwechsel

Zukauf des Gutes von einem anderen Lieferanten

- Vertikale Integration

Eigenerstellung des zuvor bezogenen Gutes

- Lieferantenentwicklung

Investition in die Verbesserung des Lieferanten

Nach Durst (2011, S. 2) gewinnt die Option der Lieferantenentwicklung, aufgrund zuneh- mend erhöhter Kosten bei Lieferantenwechsel, anhaltendem Trend der Kernkompetenzfokus- sierung und der Wertschätzung starker und stabiler Partnerschaften, immer mehr an Bedeu- tung. Lediglich durch einem vertieften Verständnis der Trends und Erfolgsfaktoren im Kon- text der Beschaffung einer Unternehmung, können in Zukunft Wettbewerbsvorteile auf- bzw. ausgebaut werden (vgl. Gabath 2011, S. 1). Durch diese und andere Unsicherheiten sind Ab- nehmer gezwungen in der vertikalen Wertschöpfungskette neue Wege mit Lieferanten einzu- schlagen (vgl. Clausen 2011, S. 52).

1.1 Ausgangssituation/Problemstellung

Erkenntnisziel dieser Arbeit ist, neben der Schaffung einer Verständnisbasis für das breite Feld des Lieferantenmanagements und seiner Prozesse, die Beleuchtung des Instruments der Lieferantenintegration.

Dieses wird vorab im Allgemeinen dargelegt und in weiterer Folge hinsichtlich branchenspe- zifischer Anforderungen des Maschinen- und Anlagenbaus diskutiert. Neben dem Aufzeigen potentieller Vorteile der Lieferantenintegration in der Branche des Maschinen- und Anlagen- baus wird das Augenmerk auch auf die damit verbundenen Risiken gelegt. Diese werden ein- gehend analysiert und abschließend Handlungs-empfehlungen vorgestellt, um die Risiken zu begrenzen.

1.2 Forschungsfrage:

Aus obiger Zielsetzungsbeschreibung ergibt sich nun folgende Haupt-Forschungsfrage, welche zur besseren deduktiven Beantwortung mit zwei Unterpunkten versehen wurde:

1) Inwieweit eignet sich das Konzept der Lieferantenintegration zur Verbesserung des Liefe- rantenmanagements in der Maschinen- und Anlagenbranche?

a) Welche branchenspezifische Integrationsanforderungen bestehen und wie können die- se erfüllt werden?
b) Wie können die mit der Lieferantenintegration verbundenen Risiken bestmöglich re- duziert werden?

1.3 Methodische Vorgehensweise bei der Literaturrecherche

Diese Arbeit ist eine literaturgeleitete wissenschaftliche Abhandlung, welche bestehende Primär- als auch Sekundärliteratur und bereits vorhandenes Expertenwissen nutzt.

Die Literaturrecherche wurde mittels klassischer Datenbanken wie, die der Fachhochschule Wien der WKO und der Wirtschaftsuniversität Wien, insbesondere des Onlinekataloges des Springer Verlages, durchgeführt. Um nicht nur auf den zum Teil begrenzten Fundus der österreichischen Bibliotheken zurückgreifen zu müssen, wurde ergänzend auch der Onlinekatalog des „Karlsruher Institut für Technologie“ verwendet. Mit Hilfe dieser Informationsquellen konnten für das Thema relevante Fachbücher sowie Publikationen und aktuelle Beiträge in Fachzeitschriften gesichtet und in weiterer Folge beschafft werden.

Des Weiteren wurde auf Publikationen und Informationen des Verbandes Deutscher Maschinen- und Anlagenbauer (VDMA) zurückgegriffen, um auch aktuelle Entwicklungen der Branche zu berücksichtigen.

2 Schaffung des Bezugsrahmens

Im nachfolgenden Kapitel wird der Bezugsrahmen zur weiteren Bearbeitung der formulierten Forschungsfrage geschafft. Ausgehend von dem durch Porter geprägten Modell der Wert- schöpfungskette, über den Themenblock des Lieferantenmanagement, bis hin zu dem Instru- ment der Lieferantenintegration, soll ein Verständnis für die enge Verflechtung zwischen den, in den Produktionsprozess eingehenden Ressourcen und dem Output geschaffen werden. Ziel ist es aufzuzeigen, welche sensible Funktion Lieferanten im Leistungserstellungsprozess ein- nehmen und wie dieser Stellung durch Maßnahmen des Lieferantenmanagements adäquat Rechnung getragen werden kann.

2.1 Die Wertschöpfungskette

Die Wertschöpfungskette einer Unternehmung beschreibt den Prozess der Mehrwert- generierung von Inputfaktoren durch Bearbeitung (vgl. Koch 2006 S. 7). Durch die Analyse entlang der Kette werden die isolierten Wertschöpfungsstufen aufgezeigt und durch ihre qua- litativ unterschiedlichen Arten der Wertschöpfung voneinander abgegrenzt (vgl. Koch 2006 S. 7). Die Schaffung von Verständnis hinsichtlich potentieller Quellen von Wettbewerbsvor- teilen setzt die Entflechtung der Aktivitäten des Unternehmens in seine essentiellen Bestand- teile voraus (vgl. Lombriser/Abplanalp 2010, S. 167). Ein systematisches Vorgehen um dieses Erkenntnisziel zu erreichen stellt die Wertschöpfungskettenanalyse nach Porter dar (vgl. Lombriser/Abplanalp 2010, S. 167). Im Gegensatz zu funktional oder strukturell orientierten Analyseinstrumenten rückt die Wertschöpfungskettenanalyse eine vermehrt aktivitäts- oder prozessorientierte Perspektive und somit den Konnex einzelner Wertschöpfungsstufen in den Fokus der Betrachtung (vgl. Lombriser/Abplanalp 2010, S. 167). Nach Porter (2002) werden zweierlei Aktivitäten, welche für die Leistungserstellung notwendig sind, unterschieden - die primären und die unterstützenden Wertaktivitäten eines Unternehmens. Primäre Aktivitäten betreffen die Herstellung, den Vertrieb und das Service am Kunden, unter unterstützende Ak- tivitäten werden Tätigkeiten subsumiert, welche der Bereitstellung von Ressourcen für die Ausführung primärer Aktivitäten dienen (vgl. Lombriser/Abplanalp 2010, S. 167).

Prinzipiell lassen sich die einzelnen Aktivitäten der Wertschöpfungskette nach folgenden Kri- terien weiter differenzieren (vgl. Hungenberg 2006, S. 151):

- Direkte Aktivitäten

Diese tragen unmittelbar dazu bei, Werte für KundInnen zu schaffen

- Indirekte Aktivitäten

Sie gewährleisten die kontinuierliche Ausführung von direkten Aktivitäten

- Qualitätssicherung

Stellt die erforderliche Qualität der direkten und indirekten Aktivitäten sicher

Im Hauptfokus der Wertschöpfungskettenanalyse stehen die einzelnen wertschöpfenden Akti- vitäten, welche in weiterer Folge auch die Kostenstruktur maßgeblich beeinflussen. Diese müssen dahingehend untersucht werden ob sie Kostenvorteile gegenüber dem Wettbewerb generieren oder als Fundament zur Erlangung von Differenzierungsvorteilen dienen können (vgl. Schermann et al. 2010, S. 52). Ursprung für die Erreichung von Wettbewerbsvorteilen bildet die bewusste Gestaltung der eigenen Wertschöpfungskette; dazu notwendig ist die Kenntnis der Wertschöpfungskettenstruktur der Mitbewerber (vgl. Kohlöffel 2000, S. 168). Da dies eine schwierig zu bewältigende Aufgabe darstellt, reichen jedoch oftmals Schätzun- gen, da das Wissen, ob die Konkurrenz eine Wertaktivität kostengünstiger oder kostenintensi- ver betreibt, schon äußerst nützlich ist (vgl. Lombrister/Aplanalp 2010, S. 172). Nach dem Vergleich mit dem Mitbewerbern, betrachtet man sogenannte Kostentreiber, wie z.B.: Leis- tungsangebot, Standort, Struktur der Kapazitätsauslastung, größenbedingte Kostendegression, Zeitwahl (allgemeines Zinsniveau), Verknüpfungen innerhalb der Wertschöpfungskette mit Lieferanten/Abnehmern, etc. (vgl. Porter 2002, zitiert nach Lombriser/Ablanalp 2010, S. 173).

Dieser Betrachtung folgend ergeben sich nun nach Schermann et al (2010) für die einzelnen (Teil)Aktivitäten nachstehende Strategie-Varianten:

- Eigenerstellung/Integration

Bietet sich für Kernkompetenzen des Unternehmens an, welche einen Wettbewerbsvorteil generieren.

- Outsourcing/Zukauf

Sollte für Supportprozesse in Erwägung gezogen werden, da diese meist günstiger zugekauft werden können, als selbst zu erstellen.

- Kooperation

Ist der Mittelweg zwischen Eigenerstellung und Zukauf; sollte bei komplementären Kernkompetenzen mit einer langfristigen Perspektive eingegangen werden.

Abbildung 1 Die Wertschöpfungskette nach Porter

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: vgl. Koch 2006, S. 7

2.2 Lieferantenmanagement

Nach Büsch (2011, S. 237) ist unter Lieferantenmanagement eine pro-aktive Ausgestaltung aller Lieferantenbeziehung über sämtliche funktionale Bereiche einer Unternehmung hinweg zu verstehen. Zielsetzung hierbei ist es, durch bessere Akkordierung mit Lieferanten, eine bessere Produkt- oder Leistungsqualität zu niedrigeren Kosten zu entwickeln, zu beschaffen und herzustellen. Allgemeiner und mit einer nachhaltigen Perspektive versehen, definiert Arnold den Terminus des Lieferantenmanagements wie folgt:

„Das strategische Lieferantenmanagement beinhaltet die umfassende Gestaltung, Steuerung und Kontrolle der Lieferantenbeziehungen eines Unternehmens mit der Zielsetzung, langfristige und effiziente Geschäftsbeziehungen aufzubauen.“ (Arnold, 2004, S. 19)

Wie bereits in der Einleitung beschrieben, entfällt mittlerweile mit über 50% ein beträchtli- cher Teil der Wertschöpfung auf Lieferanten (vgl. CAPS Research 2008, S. 1). Dies bedeutet, dass nun Einflussfaktoren des ökonomischen Erfolgs einer Unternehmung, zusehends auf die Seite der Lieferanten verschoben werden (vgl. Kirst 2008 S. 1). Dieser Tatsache ist es auch zuzuschreiben, dass Abnehmer sich vermehrt bemühen partnerschaftliche Lieferantenbeziehungen aufzubauen (vgl. Grün/ Jammernegg 2006, S. 70). Zusätzlich haben sich im Rahmen der Globalisierung auch die Mittel der Beschaffung geändert und Methoden, wie das sogenannte Global Sourcing, sowie die Zuhilfenahme elektronischer Medien, haben im Bereich der Beschaffung Einzug gehalten (vgl. Grün/Jammernegg 2006, S. 108).

All diesen Umständen ist es geschuldet, dass der sorgfältigen Sondierung und Auswahl von Lieferanten und dessen Management mit Bedacht begegnet werden muss.

2.2.1 Lieferantenakquisition und deren Bewertung

Bei der Lieferantenakquisition und deren Bewertung handelt es sich um einen kontinuierli- chen Prozess der Lieferantenermittlung, wobei potentielle Lieferanten identifiziert und analy- siert werden (vgl. Arnold, B. 2004, S. 21). Um der Notwendigkeit zur Evaluierung ihrer Liefe- rantenbasis nachzukommen, bedienen sich Hersteller Instrumente der strategischen Beschaf- fung wie der Portfolio-, Struktur- und Produktanalyse, um ihre eigene Bedarfsstruktur zu er- mitteln (vgl. Arnold, U. 1997, S. 85).

Durch die Erhebung der Informationen nach quantitativen als auch qualitativen Verfahren, werden Erkenntnisse bezüglich des Stärken- und Schwächen-Profils der Lieferanten gewon- nen. Für die Bewertung werden Kriterien wie Innovations-bereitschaft, Scoringverfahren, Portfolioanalysen, Selbstauskünfte oder Management-kompetenz der Lieferanten auf qualita- tiver Seite herangezogen. Auf Seite der quantitativen Methoden sind beispielhaft Kennzah- lenverfahren, Preisstrukturanalysen und Balanced Scorecards ins Treffen zu führen (vgl. Hof- bauer et al 2009, S. 36ff.).

Jedoch bietet dieses Abbild lediglich eine Momentaufnahme und es sollten mögliche Entwicklungspotentiale, im Zuge von Lieferantenentwicklungsmaßnahmen, nicht außer Acht gelassen werden, um einen allzu engen Bezugsrahmen zu vermeiden (vgl. John 2010, S. 26 f.). Ein probates Mittel zur Einordnung von Lieferanten und ihren Leistungen für das Unternehmen erstellte Wagner (2002) mit dem Instrument der Normstrategien Matrix für Lieferanten, welche in der folgenden Abbildung 2 dargestellt ist.

Abbildung 2 Normstrategien

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: vgl. Wagner 2002, S. 73

2.2.2 Lieferantenentwicklung

Unter dem Begriff der Lieferantenentwicklung werden jene Maßnahmen subsumiert, welche der Optimierung oder Verbesserung des Leistungsniveaus bestehender oder zukünftiger Liefe- rantenbeziehung dienen (vgl. Arnold, B. 2004, S. 23). Generell werden in der Literatur zwei Ausprägungen der Lieferantenentwicklung unterschieden, die entweder kurzfristig, bei Auf- treten eines akuten Problems und somit reaktiv, oder der Prämisse einer kontinuierlichen Steigerung folgend und somit präventiv stattfinden (siehe Abbildung 3) (vgl. Hofbauer et al. 2009, S. 84). In beiden Varianten wird sowohl das Lieferantenpotential für die Zukunft, als auch eine schnellere Reaktionsmöglichkeit bei unerwarteten Ereignissen sichergestellt (vgl. John 2010, S. 30).

Abbildung 3 Arten der Lieferantenförderung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: vgl. Wagner 2002, S. 73

Nach Hartmann (2004) wird darüber hinaus die gesamte Wertschöpfungskette optimiert, da Schwächen frühzeitig erkannt und ausgemerzt werden, sowie Stärken gezielt gefördert werden können. Neben dieser Steigerung von Effizienz und Effektivität können durch gezielte Maßnahmen die Entwicklung des Leistungsvermögen des Lieferanten herbeigeführt werden und somit der Wandel des Lieferanten (beispielsweise vom Komponenten- zum Systemlieferanten) vollzogen werden (vgl. Wagner, S. 2002, S. 90).

Mögliche Instrumente und Maßnahmen um diese Art der Lieferantenförderung zu vollziehen sind einerseits reine finanzielle Zuwendungen der Hersteller, andererseits aber auch ein Know-How Transfer hinsichtlich operativer prozessorientierter Kenntnisse durch Mitarbeite- rInnen vom Hersteller zum Lieferanten (vgl. Arnold, B. 2004, S. 23). Entscheidend in diesem Zusammenhang ist eine intensive und offene Kommunikationspolitik zwischen den Akteuren. Durch das damit demonstrierte Vertrauen wird das Interesse an einer langfristigen Zusam- menarbeit signalisiert und die Partnerschaft gefestigt (vgl. John 2010, S. 30f.).

2.2.3 Lieferantenintegration

Nach Ihde (1996) ist jede über die singuläre und spontan erfolgende Spottransaktion hinaus- gehende Geschäftsbeziehung eine Form der Lieferantenintegration. Wagner (2003) definiert den Terminus der Lieferantenintegration weiter gefasst und umschreibt diesen als Kombinati- on interner Ressourcen und Fähigkeiten selektierter (Schlüssel)Lieferanten, mit derer das be- schaffende Unternehmen, durch Akkordierung von Geschäftsprozessen, das Ansinnen der Erlangung von Wettbewerbsvorteilen verfolgt (vgl. Wagner 2003, S. 4 ff.).

Dieser Prämisse folgend, ist es erklärtes Ziel der Lieferantenintegration die Leistungslücke zwischen Lieferanten und Hersteller zu schließen. Die Korrelation zwischen den Fähigkeiten beider Seiten stellt den Erfolgsgarant einer effektiven, effizienten und gewinnbringenden Zu- sammenarbeit dar (vgl. Steinhorst 2005, S. 45). Trotz härter werdender Rahmenbedingungen, wie verkürzten Produktlebenszyklen, schwindenden Margen und volatilen Umweltbedingun- gen, verfolgen sowohl der Lieferant als auch das beschaffenden Unternehmen das gemeinsa- me Ziel der marktkonformen Leistungserstellung (vgl. Hofbauer et al 2009, S. 38). Da eine Lieferantenintegration nicht nur ein beiderseitiges Verhaltensverhältnis und eine barrierefreie Informationspolitik voraussetzt, ist ebenso eine Neugestaltung der Abläufe und Firmenkultu- ren erforderlich. Um dieser Notwendigkeit zu entsprechen ist selbst nach erfolgter Integration ein Maßnahmenbündel zur kontinuierlichen Anpassung unverzichtbar (vgl. Arnold 2003, S. 19 ff.).

Nach Hofbauer (2009, S. 106) kann der Prozess der Lieferantenintegration nach mehreren Kriterien zerlegt werden, welche die Auswahl der Integrationsform, die Integrationsintensität als auch den Lieferantentyp umfassen. Diesen Kriterienkatalog folgend, kann entschieden werden, zu welchem Zeitpunkt des Güterproduktions-prozesses die Integration vollzogen wird. Grundlegend werden die Entwicklungs- und Industrialisierungsphase unterschieden (siehe Abbildung 4) (vgl. Hofbauer et al S. 108). Beide Phasen zeichnen sich durch verschie- dene Wirkungsfelder aus. Während in der Entwicklungsphase der Lieferant direkt bei der Produktentwicklung und somit Teil der Innovation an sich ist, wird bei der Industrialisie- rungsphase das Hauptaugenmerk auf Agenden der Produktionsprozessverbesserung gelegt (vgl. Wagner 2001, S. 223 f.).

Abbildung 4 Zeitpunkt der Lieferantenintegration

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: vgl. Hofbauer et al 2009, S. 108

Der gewählte Zeitpunkt der Lieferantenintegration ist von enormer Tragweite. Nach Arnold, B. (2004) sind hierbei zweierlei Faktoren zu berücksichtigen. Zum einen stellt sich die Frage nach der übertragenen Entwicklungsleistung an den Lieferanten am Produkt, je komplexer ein produziertes Gut und je größer der Ressourcenaufwand des Lieferanten, desto früher sollte die Integration vollzogen werden. Der zweite Faktor dem Rechnung getragen werden sollte, stellt die Klassifizierung des Lieferanten an sich dar. Je nachdem, welche Kategorie von Komponenten geliefert werden soll, sollten zuerst System- und Modullieferanten und erst zuletzt Teilelieferanten integriert werden (vgl. Arnold, B. 2004, S. 34).

Obiges Kapitel hat aufgezeigt, dass es für Unternehmen unabdingbar ist sich intensiv mit der Ausgestaltung ihres Leistungserstellungsprozesses entlang der Wertschöpfungs-kette ausei- nanderzusetzen. Die allgemeine Tendenz zur Verringerung der Fertigungs-tiefe bedingt eine profunde Debatte hinsichtlich alternativer Beschaffungs- und Leistungskonzepten. Neben der grundlegenden Entscheidung ob ein Leistungsbedarf durch Eigenerstellung oder Fremdbezug befriedigt werden soll, ist ein professionelles Lieferantenmanagement notwendig, um die be- darfsgerechte Versorgung mit Input-faktoren sicherzustellen.

[...]