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Das Führungskonzept "Management by Objectives". Hintergrund, Prinzipien, Chancen und Risiken

Hausarbeit 2015 8 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Begriffserläuterung

2. Historischer Hintergrund

3. Prinzipien des MBO

4. Chancen

5. Risiken

6. Fazit

Quellen- & Literaturverzeichnis

1. Begriffserläuterung

In die deutsche Sprache übersetzt bedeutet der Begriff „Management by objectives“ (im Nachfolgenden durch MBO abgekürzt) soviel wie „Führen bzw. Führung nach Zielvereinbarungen“. MBO beschreibt ein spezielles Führungskonzept, bei dem die Mitarbeiter wichtige Entscheidungsbefugnisse bei Zielsetzungsprozessen besitzen und bei der Zieldefinition der sie betreffenden Bereiche in Absprache mit ihren Vorgesetzten beitragen. Da die vereinbarten Ziele messbar sein müssen, sind diese stets quantitativ. Das Einbeziehen der Mitarbeiter in unternehmerische Entscheidungen führt in der Folge generell zu einer aufwertenden innerbetrieblichen Stellung und trägt zu einer maßgeblichen Steigerung der allgemeinen Mitarbeitermotivation bei.[1] Das Erreichen der erarbeiteten Ziele bildet den Kernaspekt dieses Verfahrens und genießt absolute Priorität. Der Weg der Zielerreichung ist häufig individuell und wird nicht von der Unternehmensführung vorgegeben. Demzufolge definiert sich MBO als ein Führungsinstrument, das sowohl dem Unternehmensbedarf, als auch den Erwartungen seitens seiner Mitarbeiter gleichermaßen gerecht zu werden vermag.[2]

2. Historischer Hintergrund

Das Führungskonzept MBO hat seinen Ursprung im Jahr 1954 und wurde von dem US-amerikanischen Ökonom Peter Ferdinand Drucker propagiert.[3] Maßgeblich entwickelt wurde Druckers Theorie erst in den 1960er- und 1970er Jahren. Zu dieser Zeit galt der Mensch im Allgemeinen als arbeitsscheu und passiv und man war der Meinung, die bestmögliche Arbeitsleistung durch Motivation und Kontrolle von außen erzielen zu können. Der US-amerikanische Management-Professor Douglas McGregor vertrat jedoch die Auffassung, dass der Faktor Arbeit ein für den Menschen natürlicher Zustand sei und sinnvolle Zielsetzungen, die wichtige Arbeitsanreize wie individuelle Bedürfnisbefriedigung und Selbstverwirklichung implementieren, Eigenmotivation und Selbstdisziplin der Mitarbeiter erheblich steigern.[4] Auch Drucker war der Meinung, dass externe Kontrollen überflüssig seien, sofern sich ein Mitarbeiter mit dem Unternehmen identifiziert. Eigenantrieb, Urteilsvermögen und Entscheidungsgewalt sind wichtige Faktoren, die schließlich zu einer grundlegenden Tendenz vom autoritären zum kooperativen Führungsstil beitrugen.

3. Prinzipien des MBO

Aus einem unternehmerischen Generalziel werden, basierend auf einem vorigen Austausch zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten, hierarchisch untergeordnete Subziele (Teilziele) nach dem Kaskadenprinzip für die Mitarbeiter abgeleitet, die zu deren Realisierung beitragen. Die Mitarbeiter profitieren für das Erreichen ihrer Ziele von einer weitgehend autarken Gestaltungsfreiheit im Rahmen eines zur Verfügung stehenden Kontingents, Kontrollen der Zielrealisation dienen lediglich einem Soll-Ist-Vergleich im Hinblick auf den Zielerreichungskorridor und liefern darüber hinaus wichtige Aspekte für Leistungsbeurteilungen, Weiterbildungsbedarf, Umbesetzungen, Zielkorrekturen bzw. Gegenmaßnahmen und Gehaltszahlungen. Durch die größere Eigenverantwortung des Mitarbeiters werden übergeordnete Führungsebenen entlastet. Wichtig ist in diesem Zusammenhang, dass die Zielvorgaben klar und exakt definiert und deren Realisierungen für die einzelnen Mitarbeiter nicht utopisch sind. Die Konkretisierung der Einzelziele muss hierbei auf den unteren Hierarchieebenen immer exakter definiert werden und widerspruchsfrei sein. Da die Mitarbeiter an der Zieldefinition in der Regel maßgeblich beteiligt sind, besteht im Allgemeinen eine höhere Akzeptanz der Ziele als bei autoritären Zielformulierungen. Das MBO fordert zwar nachhaltig die Motivation, Kreativität, Flexibilität sowie Innovationsbereitschaft der Mitarbeiter, birgt jedoch aufgrund drohender Reibungspotenziale die Gefahr, dass sich einzelne Bereiche in der Zielerreichung blockieren und sich eine Ellenbogenmentalität einstellt.[5]

Der wesentliche Unterschied zwischen MBO und anderen Managementkonzepten besteht darin, dass Unternehmensziele permanent überprüft und justiert werden müssen. Sie bilden somit den betrieblichen Steuermechanismus.[6]

4. Chancen

Führung und Mitarbeiterschaft profitieren voneinander, da sie in ständiger gegenseitiger Kooperation stehen und eine geteilte gemeinschaftliche Verantwortung besitzen. Somit kann einerseits auf Markt- oder Datenveränderungen frühzeitig reagiert werden, andererseits sind die Mitarbeiter auch näher an der Führungsebene und haben einen leichteren Einblick in den unternehmerischen Entwicklungsprozess. Die Beteiligung an der eigenen Zielformulierung führt zu höherem Engagement, Motivation und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter, da eigens mitgestaltete Ziele leichter akzeptiert werden. Dies fördert wiederum nachhaltig Arbeitsbereitschaft, Produktivität sowie die allgemeine Arbeitszufriedenheit, wodurch schnell neue Marktanteile erschlossen und Umsatzsteigerungen erzielt werden können. Dieser Effekt kann durch ein gemeinschaftliches „WIR“-Gefühl durch das Arbeiten im Team an einem gemeinsamen Ziel zusätzlich verstärkt werden und sorgt für ein positives Betriebsklima.

Leistungsorientierte Vergütungen stellen in diesem Zusammenhang einen weiteren motivierenden Aspekt zur Produktivitätsförderung dar. Von der Förderung der Mitarbeiterkreativität durch eigenverantwortliches Arbeiten profitieren ebenfalls sowohl das Unternehmen, als auch die Mitarbeiter – Optimierungen von Prozessabläufen oder auch innovative Ideen, welche die alltägliche Arbeitspraxis an der Basis fördert, sparen dem Unternehmen einerseits wichtige Ressourcen und garantieren höherwertigere unternehmerische Entscheidungen, sie ebnen dem Initiator andererseits schnell einen Weg zu seinem Karriereziel. Wird das gewünschte Ziel erreicht, wird das Ergebniskonzept meist zusätzlich durch monetäre Anreite belohnt. Auch ein regelmäßiges Feedback durch Vorgesetzte führt bei positiven Kritiken in der Regel zu karrierefördernden Leistungsbeurteilungen und unterstützt die persönliche Weiterentwicklung des einzelnen Mitarbeiters.

Ein weiterer Vorteil dieses Führungssystems besteht in der Entlastung der Führungsebene, die sich auf wichtige unternehmerische Aufgaben fokussieren kann, anstatt als Kontrollinstanz zu agieren, wodurch Personalkosten gesenkt und wichtige Ressourcen eingespart bzw. lukrativer genutzt werden können.

Darüber hinaus genießt ein Unternehmen, das einen kooperativen Führungsstil pflegt, für motivierte Arbeitnehmer, die den Wunsch nach Selbstverwirklichung und Persönlichkeitsentfaltung verkörpern, eine weitaus höhere Attraktivität als ein etwaiger konservativer Konkurrenz. Dies führt zu einem höheren Arbeitskräfteangebot einerseits und zu einem steigenden Imagegewinn des Unternehmens auf der anderen Seite, was sich wiederum positiv auf die Marktposition sowie die Umsatzsteigerung auswirken kann.

5. Risiken

So zahlreich die Chancen sind, die sich durch MBO bieten, birgt dieses Führungskonzept doch auch gewisse Risiken. Durch die Vielzahl unterschiedlicher Meinungen werden zwar generell höherwertigere unternehmerische Entscheidungen getroffen, die Entscheidungsgeschwindigkeit wird jedoch aufgrund des langwierigen Entwicklungsprozesses deutlich gehemmt. Ein spontanes Reagieren auf Veränderungen ist somit nahezu unmöglich und man läuft schnell Gefahr, den Anschluss zu verlieren und dem Konkurrenten hinterherzurennen. Zudem besteht permanent die Gefahr, dass sich die Ziele einzelner Arbeitsgruppen oder auch einzelner Mitarbeiter gegenseitig behindern und die „WIR“-Mentalität von Egoismus bedroht wird. Zwar können von Seiten der Unternehmensführung Vorgaben getroffen werden, um dies bestmöglich zu verhindern, in der Praxis ist dies allerdings nur schwer umsetzbar. Um Streitigkeiten bestmöglich zu unterbinden, bedarf es einer geschulten, ausgebildeten und sozialkompetenten Führung, die in der Realität aber schwer in sämtlichen Arbeitsbereichen garantiert werden kann.

Eine ausgeprägte teaminterne individuelle Leistungsspanne bringt ebenfalls Nachteile mit sich. Gibt es nur einen oder wenige Ausreißer, die deutlich bessere Ergebnisse erzielen als die übrigen Mitarbeiter, kann sich sehr schnell Neid, Frustration und Demotivation einstellen. Dies führt neben dem individuellen Leistungsabfall in der Folge häufig auch zu einem schlechten teaminternen Arbeitsklima, wodurch die gesamte Teamleistung negativ beeinträchtigt wird.

Auf der anderen Seite kann es auch vorkommen, dass es teamintern nur einen oder wenige Mitarbeiter gibt, die deutlich hinter den Ergebnissen der übrigen Gruppenmitglieder zurückbleiben. Durch die Messbarkeit dieser Ergebnisse an den Resultaten der direkten Kollegen kann sich vor dem Hintergrund der vorigen Mitgestaltung bei der individuellen Zielvereinbarung schnell ein hemmender Leistungsdruck oder gar Versagensängste einstellen, da bei ausbleibenden Erfolgen oftmals negative Konsequenzen für den einzelnen Mitarbeiter drohen. Diese Blockade führt rasch zu einer sinkenden Arbeitszufriedenheit, Selbstzweifeln, steigenden Ausfallzeiten und in der Folge ebenfalls zu einem schlechteren Gesamtgruppenergebnis. Um dem vorzubeugen, bedarf es viel Fingerspitzengefühl seitens der Führungskraft sowie ein frühzeitiges Eingreifen. Durch den drohenden Misserfolg wird in letzter Konsequenz die Realisierung der Unternehmensziele gefährdet, was zu Umsatzeinbußen, Verlust von Marktanteilen und schlussendlich dem Verlust von Arbeitsplätzen führen kann.

[...]


[1] Vgl. Locke / Lathem (1990)

[2] Vgl. Lurse/Stockhausen (2001), S. 4

[3] Vgl. Macharzina/Wolf (2005), S. 572

[4] Vgl. Dinesh / Palmer (1998)

[5] http://www.wirtschaftslexikon24.com

[6] Rodgers, Robert/Hunter, John E.

Details

Seiten
8
Jahr
2015
ISBN (eBook)
9783668160125
Dateigröße
533 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v316666
Institution / Hochschule
Universität Mannheim
Note
1,3
Schlagworte
führungskonzept management objectives hintergrund prinzipien chancen risiken

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