Mass Customization als Produktions- und Wettbewerbsstrategie der Automobilzulieferer unter besonderer Berücksichtigung von Komplexitätsaspekten

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Themenspezifische Grundlagen
2.1. Der Individualisierungstrend
2.2. Von der klassischen zur kundenindividuellen Massenfertigung
2.3. Wettbewerbsstrategien nach Porter
2.4. Von der Alternativhypothese zu den hybriden Wettbewerbsstrategien

3. Kundenindividuelle Massenproduktion (Mass Customization)
3.1. Potentiale und Kosten
3.2. Die Wertschöpfungskette in der Mass Customization
3.3. Konzeption der Mass Customization
3.4. Instrumente der Mass Customization
3.5. Erfolgsfaktoren der Mass Customization

4. Die veränderte Wettbewerbssituation in der Automobilindustrie
4.1. Zunehmende Komplexität: Ursachen und Folgen
4.2. Modularisierung in der Automobilindustrie
4.3. Realisierung der Modularisierung

5. Modularisierung von Kabelsätzen in der Automobilindustrie
5.1. Charakteristika der Branche
5.2. Aufbau und Realisierungskonzepte von Kabelsätzen
5.3. Betrachtungen mit dem Komplexitätsmanagement
5.4. Betriebswirtschaftliche Beurteilung der Modularisierung

6. Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 3-1: Logik der Mass Customization

Abbildung 3-2: Wertkette der Mass Customization

Abbildung 3-3: Reaktive und vorausschauende Individualisierung

Abbildung 3-4: Produktstrukturgraph für einen Autositz

Abbildung 3-5: Ermittlung der Varietätskosten

Abbildung 3-6: Bewertung von Kennzahlen zur Produktrationalisierung

Abbildung 3-7: Zusammenhang zwischen Produktivität und Flexibilität

Abbildung 3-8: Hybrides System für die Produktionsplanung und -steuerung

Abbildung 3-9: Informationsflüsse in der Mass Customization

Abbildung 4-1: Einteilung der Komplexitätstreiber

Abbildung 4-2: Auswirkungen steigender Komplexität

Abbildung 4-3: Ansatzpunkte für das Komplexitätsmanagement

Abbildung 4-4: Gestaltung modularer Produkte

Abbildung 4-5: Vorgehensweise zur Modulbildung

Abbildung 4-6: Kooperations-/Integrationsformen zwischen Hersteller und Zulieferer

Abbildung 4-7: Anforderungen an die Modullieferanten

Abbildung 4-8: Order-Penetration-Point

Abbildung 5-1: Kabelsätze im VW Phaeton

Abbildung 5-2: Variantenprinzip im Kabelsatz

Abbildung 5-3: Modulprinzip im Kabelsatz mit reellen Einzelmodulen

Abbildung 5-4: Modulprinzip im Kabelsatz mit virtuellen Modulen

Abbildung 5-5: Variantenentwicklung mit reellen Einzelmodulen

Abbildung 5-6: Prinzip der Einzelmodulproduktion ("Leitungstourismus")

Abbildung 5-7: Variantenentwicklung mit virtuellen Modulen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

In der heutigen Zeit wird immer häufiger von den individuellen Kundenwünschen gesprochen. Oftmals findet man in den Unternehmen auch die passende Leitlinie „Der Kunde steht im Mit- telpunkt all unserer Bemühungen“. Das zeigt deutlich, wie wichtig die Stellung des Kunden im alltäglichen Leben und in der Unternehmensphilosophie ist. Neben den Kundenwünschen und deren Abhängigkeit muss auch der Markt betrachtet werden. Um dort bestehen zu können, müs- sen in den Unternehmen die Produktions- und Wettbewerbsstrategien definiert und gelebt wer- den. Die beiden wichtigen Faktoren, die Kunden mit ihren Wünschen und die Strategien der Unternehmen, findet man in allen Branchen der Marktwirtschaft. Die Kombination der genann- ten Faktoren geschieht in der kundenindividuellen Massenproduktion (Mass Customization). Dabei muss beachtet werden, dass die hohe Vielfalt der Kundenwünsche sich in der Varianz der Produkte ausdrückt. Die Varianz stellt dabei eine Komplexität dar, die man mit der Anwendung der Mass Customization beherrschen kann. Große Bedeutung kommt dabei dem Komplexitäts- management zu.

Diese Arbeit beschäftigt sich mit den Produktions- und Wettbewerbsstrategien unter besonderer Berücksichtigung von Komplexitätsaspekten. Speziell die Zulieferer in der Automobilindustrie sollen hier betrachtet werden. Denn sie unterliegen dem enormen Kostendruck der Automobil- hersteller und deren geforderten hohen Varianz und damit der Komplexität der Produkte. Nach der Einleitung folgt im zweiten Kapitel die Aufführung der Grundlagen zu den Wettbewerbs- strategien nach Porter. Mit der Überwindung der Alternativhypothese durch hybride Wettbe- werbsstrategien wird im dritten Kapitel das Wesen der Mass Customization beschrieben. Dabei werden die Instrumente und Erfolgsfaktoren hervorgehoben und eine Abgrenzung zur Varianten- und Einzelfertigung vorgenommen. Die Mass Customization wird als mögliche Antwort auf den veränderten Wettbewerb diskutiert. Im vierten Kapitel wird auf die Automobilindustrie und deren veränderte Wettbewerbssituation eingegangen. Als Ursache und deren Folgen wird die zunehmende Komplexität festgestellt. Die Modularisierung wird als eine Möglichkeit der An- wendung des Komplexitätsmanagements beschrieben und mit praktischen Beispielen belegt. Das fünfte Kapitel konkretisiert die allgemeinen Aussagen aus dem vorherigen Kapitel anhand der Modularisierung von Kabelsätzen. Im Mittelpunkt stehen dabei die unterschiedlichen Möglich- keiten der Realisierung. Die Realisierungskonzepte werden mit dem Komplexitätsmanagement näher betrachtet und abschließend betriebswirtschaftlich beurteilt. Im sechsten Kapitel gibt es neben einer Zusammenfassung einen Ausblick über zukünftige Strategien.

2. Themenspezifische Grundlagen

In diesem Kapitel werden die Grundlagen für das weitere Vorgehen in Richtung Mass Customization gelegt. Zuerst wird auf dem immer aktueller werdenden Individualisierungstrend eingegangen. Im nächsten Schritt wird die herkömmliche Massenproduktion betrachtet, wie sie sich durch den Individualitätsgedanken hin zur kundenindividuellen Massenproduktion verän- dert. Als eine wichtige Säule im Grundlagenteil dürfen die Wettbewerbsstrategien von Porter nicht fehlen. Mit der kritischen Auseinandersetzung findet eine Überwindung der Alternativ- hypothese von Porter statt und führt direkt zu den hybriden Wettbewerbsstrategien.

2.1. Der Individualisierungstrend

Individualisierung bedeutet die unverwechselbare Besonderheit voranzutreiben, weg von den homogenen Standardwaren. Immer häufiger möchten die Kunden ein Massenprodukt bekom- men, welches sich von den anderen Produkten unterscheidet. Dieser Individualisierungstrend soll hier genauer betrachtet werden, um daraus die Entstehung der Mass Customization ableiten zu können.

In der heutigen Zeit ist zu beobachten, dass die Nachfrage immer mehr von einem Wunsch nach individuellen Produkten und Leistungen bestimmt wird.^[1] Die Kunden verlangen nach individuel- len Produkten und der Individualisierungsdruck wird auf die vorgelagerten Anbieter von Indust- riegütern übertragen. Die engen Bindungen zwischen den (industriellen) Abnehmern und ihren Lieferanten sorgen dafür, dass letztere in den Individualisierungsprozess mit einbezogen werden. Dadurch entwickelt sich die Produktflexibilität zur ersten und wichtigsten Wettbewerbsstrategie, weit vor einer hohen Qualität, der Einzigartigkeit der Technologie oder einem günstigen Preis.^[2] Anbieter und Zulieferer im Business-to-Business-Bereich haben oft eine kleine und überschau- bare Nachfragergruppe. Hier steht weniger die Identifikation einzelner Kunden und ihrer Be- dürfnisse im Mittelpunkt als vielmehr der Preis, zu dem solche individuellen Leistungen ange- boten werden können. Der Kosten- und Rationalisierungsdruck, dem sich die Abnehmer von Vorleistungen ausgesetzt sehen, wird immer mehr an die Zulieferer weitergegeben. Heute wer- den Lieferanten gesucht, die Entwicklung, Produktion und Inbetriebnahme der Produkte und Leistungen in Rekordzeit ermöglichen.^[3] Die Folge daraus ist, dass immer mehr Unternehmen ungeachtet ihrer tatsächlichen Marktstellung unter Druck geraten und versuchen die neuen For- derungen zu erfüllen.

2.2. Von der klassischen zur kundenindividuellen Massenfertigung

Die meisten Unternehmen haben auf die genannten Entwicklungen reagiert und das Angebot an Varianten erhöht. Doch trotz modernster flexibler Fertigungstechnik und entsprechender Organisationsstrukturen gelingt es den meisten Unternehmen nicht, einen wirklichen Wettbewerbsvorteil zu erlangen.^[4] Warum es vielen Unternehmen nicht gelingt, soll hier einmal kurz betrachtet werden, um dann den Weg zur Mass Customization zu ebnen.

In der Automobilbranche zeigen sich die Entwicklungen besonders stark. Die Modellvielfalt stieg in den letzten zehn Jahren von ca. 250 auf heute über 400 verschiedene auf dem deutschen Markt angebotene Modelle.^[5] Neben den klassischen Entscheidungsrichtlinien wie Qualität und konkurrenzfähiger Preis gewinnen in der Automobilbranche kundenorientierte Flexibilität und Varietät an Bedeutung. Gleichzeitig ist die Wichtigkeit der Qualität gestiegen. Neben der Verar- beitungsqualität kommen als weitere Faktoren das Preis-/Leistungsverhältnis, Sicherheit, Verbrauch oder die Betreuung vor und nach dem Kauf hinzu. Dass die Käufer trotz des großen Angebots an Modellen nicht zufrieden sind, zeigt das Beispiel des kunterbunten VW Polo „Harlekin“, bei dem jedes Karosserieteil andersfarbig lackiert ist. Individualität durch ein völlig anderes Auto. Die Herstellung der über 400 verschiedenen Modelle erfolgte nach den Prinzipien der Massenfertigung.

Der Individualisierungstrend wird erkauft durch das Anbieten einer sehr großen Produktpalette ähnlicher Erzeugnisse in einer geringeren Menge.^[6] Der Grund für die Variantenvielfalt ist die Konzentration über einen langen Zeitraum auf eine homogene Kundenzahl. Diese spaltet sich in heterogene Schichten auf und hat somit zur Folge, dass der Massenproduzent wiederum in sich homogene Märkte durch die Variantenfertigung bedient. Die Massenproduktion zielt auf eine Standardisierung und Stabilisierung aller Leistungen und deren Verfahren zur Erstellung ab. Sie bezieht sich nicht nur auf die Produkte und deren Massenfertigung, sondern auch auf die massenhafte, standardisierte Kundenkommunikation, Distribution und Service.^[7] Durch häufige Nachfrageschwankungen, schrumpfende und fragmentierte Märkte, kürzere Lebenszyklen und neuen Mitbewerbern sind die Voraussetzungen für die Massenproduktion notwendige Prognosegenauigkeit nicht mehr gegeben. Obwohl die Anpassungskosten steigen, um auf die neuen Marktforderungen zu reagieren, kann dennoch nicht die Flexibilität geliefert werden, welche die Kunden innerhalb einer bestimmten Lieferzeit fordern. Aus diesem Grund ist die konservative, starre Massenproduktion unter den heutigen Weettbewerbsbedingungen häufig nicht mehr wettbewerbsfähig. Mit flexibln, modernen Systemen der Massenproduktion schien es möglich, auf die veränderten Wettbewerbsbedingungen zu reagieren. Jedoch haben viele Hersteller nach Jahren der Produktvariation der Individualisierung und der daraus entstandenen Variantenvielfalt versucht, weniger Varianten anzubieten und die Kunden mit Zugeständnissen zum Kauf weniger Standardprodukte zu locken. Auch hier war der Hintergrund, dass die kurzen Entwicklungszeiten und Produktlebenszyklen bei gleichzeitig immer mehr Varianten zu hohen Kosten führte und ein Wettbewerbsvorteil nicht mehr erkennbar war. Weiterhin wurde ein wesentliches Kriterium der Massenfertigung beibehalten: der indirekte Kundenkontakt. Viele Produkte gingen so an den eigentlichen Kundenbedürfnissen vorbei. Innovationen wurden in immer kürzen Abständen auf dem Markt gebracht, ohne dabei den Kontakt zum Kunden zu intensivieren, um dann ein schnelleres Reagieren auf dem Markt zu gewährleisten.

Genau hier setzt die Idee mit dem Konzept der kundenindividuellen Massenproduktion an: Mass Customization reagiert nicht auf die Notwendigkeit zur Individualisierung durch Einzelfertigung, sondern versucht die Vorteile einer Massenfertigung mit denen der Einzelfertigung zu kombinie- ren und so einen Ausweg zu finden, aus dem Wettbewerb moderner Fertigungsorganisationen und flexibler Massenproduktion. Die Produktfertigung bei Mass Customization beginnt nicht, bevor jeder Kunde nach seinen Wünschen gefragt wurde. Dadurch wird ein Wettlauf um Vari- anten für immer kleinere Nischen vermieden. Gefertigt wird nur das, was die Kunden wollen und so effizient wie nur möglich.^[8]

2.3. Wettbewerbsstrategien nach Porter

Allgemein sollen Wettbewerbsstrategien den Unternehmen bzw. Geschäftseinheiten Handlungs- vorgaben geben, wie sie ihre Wettbewerbsvorteile realisieren. Ziel ist es, eine starke Stellung am Markt erlangen zu können. Nach Porter wird der Erfolg eines Unternehmens durch die charakte- ristischen Wettbewerbsstrategien bestimmt, welche durch das Marktverhalten beeinflusst werden. Die unterschiedlichen Erfolge zwischen den Unternehmen sind auf das strategische Ver- halten zurückzuführen und nicht durch den Einfluss der Marktstruktur, wobei diese wichtige Erkenntnisse für die richtige Strategiewahl vorgibt. Porter unterscheidet hier fünf Wettbewerbs- kräfte: Verhandlungsmacht der Lieferanten und der Abnehmer, Bedrohung durch neue Konkur- renten und Substitutionsgüter und der Grad des Wettbewerbs unter den bestehenden Konkurrenten der Branche, aus denen sich dann die drei generische Wettbewerbsstrategien ab- leiten lassen: Differenzierung, umfassende Kostenführerschaft und Konzentration auf Schwer- punkte.^[9]

2.3.1. Differenzierung

Differenzierung bedeutet, dass das Produkt oder die Dienstleistung des Unternehmens differen- ziert wird um damit etwas zu schaffen, das in der gesamten Branche als einzigartig angesehen wird.^[10]

Eine Differenzierungsstrategie begründet sich auf:

- überlegender Produktqualität,
- attraktivem Produktdesign und Styling,
- vorteilsversprechende Service- und Garantieleistungen,
- einem höheren Produkt- bzw. Anbieterimage,
- einem erhöhten Erlebniswert bei Einkauf und Konsum des Produkts.

Die verschiedenen Differenzierungspotentiale können miteinander kombiniert werden. Wie hier ersichtlich sind die Kosten nicht das strategische Ziel. Die Differenzierungsstrategie zielt auf Kunden ab, die nicht das Billigste, sondern das Beste kaufen wollen und daher einen Qualitäts- und Imagevergleich zwischen den einzelnen Anbietern vornehmen. Ein Problem der Differenzie- rungsstrategie ist der relativ hohe Mitteleinsatz, der für Investitionen in die Marktforschung, Marken- und Imageaufbau und der Kundenpflege erforderlich ist.^[11] Mit der Differenzierung wird eine Abschirmung gegen den Wettbewerb erreicht, indem sie die Abnehmer an die Marke bindet und die Preisempfindlichkeit verringert. Dadurch wird die Ertragsspanne erhöht, welche einen Kostenvorsprung überflüssig macht. Die entstehende Kundenloyalität und der Zwang für die Konkurrenten, die Einzigartigkeit des Produktes bzw. der Leistung zu überwinden, stärkt den Wettbewerbsvorteil des Unternehmens.^[12]

2.3.2. Umfassende Kostenführerschaft

Kostenführerschaft heißt sich einen umfassenden Kostenvorsprung innerhalb einer Branche zu verschaffen. Die Produkte und Leistungen werden dauerhaft billiger hergestellt, um so den Marktpreis längerfristig zu unterbieten. Als Folge entsteht ein hoher Marktanteil mit dem man hohe Gewinne erzielen kann. Voraussetzung dafür ist ein ausreichend kalkulierter Verkaufspreis, der die Herstellkosten beinhaltet, die weit unter den branchenüblichen Kosten liegen.

Die umfassende Kostenführerschaft kann erreicht werden durch:^[13]

- Nutzung billiger Beschaffungsquellen,
- niedrige Distributionskosten durch effiziente Handels- und Vertriebswege,
- Lern-/Erfahrungskurveneffekten mit der Umsetzung von Kostensenkungspotentialen,
- Verbundeffekte nutzen durch eine Ausweitung des Produktprogramms,
- Auflagendegression durch Standardisierung von Produkten und Normung,
- Größenvorteile aufgrund von effizienten großen Produktionsanlagen.

Eine notwendige Bedingung für die Kostenführerschaft ist die Preissensibilität der Abnehmer. Die Strategie ist erfolgreich, je stärker die Abnehmer auf Veränderungen des Preises reagieren. Preissenkungen müssen durch entsprechende Kostensenkungsmaßnahmen abgedeckt sein. Eine Gefahr wir durch den Verzicht des Aufbaus wirklicher Präferenzen deutlich, die Kundentreue ist abhängig von einem dauerhaft unschlagbar günstigen Preis. Dies schränkt den Spielraum für mögliche Preisvariationen ein und macht das Unternehmen ausgesprochen angreifbar für mit noch niedrigeren Preisen in den Markt eintretende Konkurrenten. Gewinnchancen bestehen nur solange, wie das Unternehmen die strategischen Vorteile noch auf seiner Seite hat.^[14]

2.3.3. Konzentration auf Schwerpunkte

Die Konzentrationsstrategie verfolgt die Differenzierungs- bzw. Kostenführerschaftsstrategie in nur einem oder mehreren Branchensegmenten (Nischen). Durch die Konzentration auf diese Marktnischen verspricht man sich Wettbewerbsvorteile, die auf einem individuell auf die Be- dürfnisse der jeweiligen Zielgruppe zugeschnittenen Angebot basieren. Die Nischenstrategie erstreckt sich auf kleine Markt-/Produkt-Ausschnitte, in denen die Differenzierungs- oder Kos- tenvorteile angestrebt werden. Gerade diese kleinen Marktnischen werden von den großen Mas- senanbietern oft nicht beachtet, da sie ihnen nicht ausreichend lukrativ erscheinen. Häufig lassen sich in solchen Marktnischen hohe Kundenpräferenzen aufbauen, die eine ausgeprägte Kunden- bindung aufweisen.^[15] Die Abgrenzung der Nischen kann nach folgenden Kriterien erfolgen:

- geografisch, d.h. Beschränkung auf verschiedene Regionen oder Länder,
- demografisch, d.h. durch Auswahl bestimmter Altersgruppen,
- soziografisch, d.h. durch die Beschränkung auf soziale Gruppen oder Schichten.

Bedingung für eine erfolgreiche Nischenstrategie ist, dass das Unternehmen in der ausgewählten Nische wirkungsvoller agieren kann als bei der Bedienung des Gesamtmarktes. Es muss be- stimmte Fähigkeiten beherrschen, welche genau den Gegebenheiten entsprechen, welche die Nische vom Branchendurchschnitt unterscheidet.^[16]

2.4. Von der Alternativhypothese zu den hybriden Wettbewerbsstrategien

Die grundlegende Erkenntnis von Porter ist die Unvereinbarkeit von Differenzierungs- und Kostenführerschaftsstrategie. Der klassische Spruch: „Qualität hat ihren Preis“ beschreibt dieses treffend. Ein Produkt unterscheidet sich von seiner Konkurrenz durch eine besonders hohe Qualität, die einen höheren Preis rechtfertigt. Ein Produkt kann auch besonders preiswert sein, hat dann aber eine nicht so hohe Qualität. Die gleichen Gedanken treffen auch für den Innovationsoder Servicegrad, Varietät oder Prestige zu.

2.4.1. Zwischen den Stühlen

In der von Porter aufgestellten Alternativhypothese müssen sich die Unternehmen für eine der beiden Strategien, Differenzierung oder Kostenführerschaft, entscheiden. Porter weist darauf hin, dass bei der Differenzierungsstrategie die Kostenoption nicht außer Acht gelassen werden darf. Genauso muss bei der Kostenführerschaft die Möglichkeit zu einer zusätzlichen Differenzierung bestehen. Verfolgt ein Unternehmen jeden Strategietyp, bleibt es zwischen den Stühlen sitzen. Diese Situation führt zu unterdurchschnittlicher Leistung und Benachteiligung auf dem Markt, da die Kostenführer und die Unternehmen, die Differenzierung als strategischen Schwerpunkt haben, in jedem Segment bessere Wettbewerbspositionen besitzen. Selbst wenn ein Wettbe- werbsvorteil durch neue Produkte oder Abnehmer entstehen sollte, werden die Konkurrenten mit dauerhaften Wettbewerbsvorteilen diesen Gewinn schnell zerstören. Dieser Zustand wird von Porter als „Stuck in the middle“, zwischen den Stühlen, bezeichnet.^[17]

Porter lässt auch einige temporäre Ausnahmen seiner Alternativhypothese zu:

- innerhalb der Fokussierungsstrategie können Differenzierungs- als auch Kostenoption verwirklicht werden, unterstützt durch einen kleinen unkomplexen Zielmarkt,
- Unternehmen mit großen Kostenvorteilen haben Mittel für Differenzierungsmaßnahmen, z.B. Innovationen, die zugleich kostensparend und differenzierungssteigernd sind.

Porter hat bisher die Wettbewerbsstrategien sehr theoretisch beschrieben. In der Praxis werden diese in unterschiedliche Betrachtungsebenen eingeteilt:

- Kostenführerschaft basiert auf speziellen betriebeswirtschaftlichen Voraussetzungen beim Anbieter, d.h. auf der Industriestruktur, z.B. Produktionssystem,
- Differenzierung setzt bei speziellen marktwirtschaftlichen Gesichtspunkten, z.B. Nachfragerseite, an.

Dadurch, dass die beiden Grundstrategien in unterschiedlichen Dimensionen bzw. Ebenen wirken, können sie keine zwingenden Alternativen sein. Daraus folgt, dass beide Strategien gemeinsam verwirklich werden können.^[18]

2.4.2. Grenzen und Risiken

Die Kritik an der Alternativhypothese von Porter setzt auch an den Grenzen und Risiken einer einseitig dominierenden Wettbewerbsstrategie an.

Die Grenzen der Differenzierung bestehen in:

- den eingeschränkten Möglichkeiten, den Nutzen der Produkte und Leistungen immer weiter zu erhöhen, so dass stets ein Differenzierungsvorsprung gehalten wird,
- einer unzureichenden Akzeptanz des zusätzlichen Nutzens seitens des Nachfragers,
- Maßnahmen der Konkurrenten, welche die Bereitschaft der Nachfrager senken, für eine zusätzliche Differenzierung höhere Preise zu bezahlen.

Die Risiken der Kostenführerschaft liegen in:

- technologische Veränderungen, die bestehende Erfahrungskurveneffekte kompensieren und Konkurrenten ähnliche Kostenvorteile bringen werden,
- die Voraussetzungen für die Kostenführerschaft sind nicht mehr gegeben, der einzige An- bieter mit der besten relativen Kostenoption zu sein.^[19]

Die meisten Branchen befinden sich heute in einer fortgeschrittenen Phase ihres Lebenszyklus und haben dadurch ähnliche Kostenstrukturen. Das Kostensenkungspotential aus der Erfah- rungskurve greift nicht mehr so stark und damit besteht in vielen Fällen nicht mehr die Grund- lage für eine reine Strategie der Kostenführerschaft. Aus diesem Grund werden häufig, entgegen Porters Alternativhypothese, in einer solchen Situation zusätzliche Differenzierungsmaßnahmen ergriffen.

2.4.3. Erweiterung des Porter-Modells durch hybride Wettbewerbsstrategien

Hybride Wettbewerbsstrategien, das heißt gleichzeitige Verwirklichung der beiden Strategien, Kostenführerschaft und Differenzierung, als der beste Weg zum Aufbau eines dauerhaften und einmaligen Wettbewerbsvorteils. Grundsätzlich werden zwei Möglichkeiten verfolgt, um eine hybride Wettbewerbsstrategie zu erreichen.^[20]

- Sequentielle Strategien verwirklichen die beiden Teilstrategien Kostenführerschaft und Differenzierung zeitlich oder auch räumlich hintereinander. Zuerst wird eine Kostenfüh- rerschaft angestrebt und im Anschluss dann eine Differenzierung vorgenommen. Der umgekehrte Fall ist dabei auch möglich. Das Wesen der Strategie entspricht der eigentli- chen Alternativhypothese von Porter, da hier eine anfängliche Unvereinbarkeit der Stra- tegietypen angenommen wird. In der Realität kann dieses Konzept aber nicht überzeugen. Oftmals fehlt die notwendige Zeit am Markt die Strategien sequentiell einzusetzen. Die steigenden Transaktions- und Komplexitätskosten durch den erhöhten Steuerungs- und Koordinationsbedarf tragen zusätzlich dazu bei, dass durch diese Strategie kein dauer- hafter Wettbewerbsvorteil entsteht.

- Simultane Hybridstrategien streben nach einer gleichzeitigen Umsetzung beider Strate- gien Kostenführerschaft und Differenzierung in einem Markt an. Dadurch laufen die Pro- zesse nicht getrennt voneinander ab, wodurch keine Transaktions- und Komplexitätskos- ten entstehen. Gleichzeitig zunehmende Differenzierung führt zu abnehmenden Kosten. Ein Vergleich der obigen Möglichkeiten zeigt, dass die simultane Verwirklichung von Kosten- führerschaft und Differenzierung nicht nur ein möglicher, sondern der empfehlenswerte Weg ist, einen wirklich einmaligen und dauerhaften Wettbewerbsvorteil zu schaffen. Damit liegt ein Wi- derspruch zur Alternativhypothese von Porter vor. Eine sogenannte hybride Wettbewerbsstrate- gie ist die kundenindividuelle Massenfertigung, welche im nächsten Kapitel näher beschrieben wird.

3. Kundenindividuelle Massenproduktion (Mass Customization)

Der Ausdruck Mass Customization setzt sich aus den gegensätzlichen Begriffen „Mass Produc- tion“ und „Customization“ zusammen. Eine treffende Übersetzung, die für alle Branchen an- wendbar ist, lautet „kundenindividuelle Massenfertigung“. Um sich aber im täglichen Gebrauch nicht ständig mit den diversen Interpretationen auseinandersetzen zu müssen, wird sehr häufig das englische Originalwort „Mass Customization verwendet. In der Literatur findet man ver- schiedene Begriffsauffassungen zu Mass Customization. Piller definiert pragmatisch und prak- tisch Mass Customization so:^[21]

„Mass Customization (kundenindividuelle Massenproduktion) ist die Produktion von Gütern und Leistungen für einen (relativ) großen Absatzmarkt, welche die unterschiedlichen Bedürfnisse jedes einzelnen Nachfragers dieser Produkte treffen, zu Kosten, die ungefähr denen einer massenhaften Fertigung vergleichbarer Standardgüter entsprechen. Die Informationen, die im Zuge des Individualisierungsprozesses erhoben werden, dienen dem Aufbau einer dauerhaften, individuellen Beziehung zu jedem Abnehmer.“

Nach dieser Begriffsdefinition wird in den folgenden Kapiteln näher auf die Mass Customization eingegangen. Zuerst werden die Potentiale einer Differenzierung und die damit verbundene Kostenoption dargestellt. Anschließend werden die Phasen der Wertschöpfungskette durchlaufen. Weiterhin werden die Instrumente und Erfolgsfaktoren analysiert, um so noch tiefer in die Mass Customization einzutauchen. Am Ende des dritten Kapitels wird untersucht, ob Mass Customization eine mögliche Antwort auf den veränderten Wettbewerb sein kann, um dann den Schritt in Richtung Automobilbranche zu setzen.

3.1. Potentiale und Kosten

Wie anfangs schon erwähnt stellt Mass Customization eine simultane hybride Wettbewerbsstrategie dar. Die Strategie setzt an der Differenzierungsoption an, verbunden mit einer gleichzeitigen günstigen Kostenoption.

3.1.1. Differenzierungsoption

Differenzierung wird durch Varietät erreicht, d.h. die Herstellung von Produkten in so vielen Varianten, so dass jeder Kundenwunsch erfüllt werden kann. Neben der Varietät wird eine Differenzierung über die Herstellung kundenbezogener Dienstleistungen, einem außergewöhnlichen Produktimage oder einem hohen Servicegrad erreicht.

3.1.2. Kostenoption

Der Marktpreis, zu dem ein kundenindividuelles Produkt angeboten wird, ist ungefähr gleich dem Preis eines vergleichbaren Standardprodukts. Hier besteht die Forderung nach einem relativ niedrigen Kostenniveau, welches man durch eine effiziente Fertigung und einen kostengünstigen Vertrieb erreichen kann.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3-1: Logik der Mass Customization Quelle: Piller, F.T. (1998), S. 77.

Die Grundlage des Wettbewerbsvorsprungs der Mass Customization stellt die Kostenoption dar. Mit höherer Varianz aus der Differenzierungsoption steigen die Kosten an. Diese Komplexitäts- kosten sind alle Kosten, die in den verschiedenen Produktschichten, Produktionsprogrammen, Prozessgestaltung und Fertigungssystemen begründet sind.^[22] Mit der Kostenoption werden über Kostensenkungspotentiale (z.B. Skaleneffekte, Lerneffekte und Verbundeffekte) und weiteren Mechanismen (wie z.B. Kostenvorteile durch steigende Effizienz), die zunächst steigenden Kostenarten, gesenkt. Somit dient die Kostenoption als Grundlage dieser Wettbewerbsstrategie.^[23]

3.2. Die Wertschöpfungskette in der Mass Customization

In der Mass Customization wird der Kunde direkt in den Wertschöpfungsprozess mit einbezo- gen. Der Abnehmer selbst muss die Produkte nach seinen Bedürfnissen spezifizieren. In der klassischen Aufgabenverteilung war dieses dem Hersteller vorbehalten. Die bisherige Wert- schöpfungskette unterteilt ein Unternehmen in strategisch relevante technische und ökonomische Tätigkeiten. Die Wertkette setzt sich aus den Wertaktivitäten, die sich aus einzelnen Tätigkeiten ergeben, und der Gewinnspanne zusammen. Der Gesamtwert ergibt dann den Betrag, den die Abnehmer bereit sind zu zahlen. Ziel der Unternehmen muss es sein, für die Abnehmer einen Preis zu schaffen, der über den Wert der entstehenden Kosten liegt. Der Differenzbetrag stellt dann den Gewinn dar.^[24]

Durch die Einbeziehung der Abnehmer in den Wertschöpfungsprozess muss die klassische Wertkette um die Besonderheiten der Mass Customization ergänzt werden. Beginnend mit den unterstützenden Aktivitäten, welche durch die Bereitstellung von Technologie, Personal, KnowHow und zentralen Funktionen gekennzeichnet sind, können die Hauptaktivitäten einsetzen.^[25] Die unterstützenden Aktivitäten werden wie folgt beeinflusst:

- Die Unternehmensinfrastruktur erhält keine Veränderungen.
- Die Personalentwicklung und -verwaltung hat ebenfalls keine Veränderung.
- In der Forschung und Entwicklung werden nur die Grundprodukte entworfen, die bei einem möglichst geringen Grad an interner Varietät (Fertigungskomplexität) einen hohen externen Varietätsgrad aufweisen müssen.
- In der Informations- und Kommunikationspolitik müssen die Voraussetzungen geschaf- fen werden, damit auch in Massenmärkten individuelle Kundeninformationen erhoben und verarbeitet werden können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3-2: Wertkette der Mass Customization Quelle: Piller, F.T. (1998), S. 128.

In den Hauptaktivitäten wird sich mit der physischen Herstellung der Produkte und deren Absatz beschäftigt. Hier wird eine Aufteilung vorgenommen in einen massenhaften, standardisierten und einen (kunden-)individuellen Bereich. Dieses Vorgehen ist ein wesentliches Kennzeichen der Wertschöpfungskette der Mass Customization. „Nicht nur individuelle Produkte, sondern auch individuelle Prozesse (Wertkette) müssen gestaltet werden.“^[26]

Die kundenbezogenen Aktivitäten laufen wie folgt ab:

1) An erster Stelle steht die Erhebung der Kundenwünsche. Idealerweise entstehen in Kombination mit der Konstruktion, ggf. mit der Entwicklung, die Vorgaben für das kun- denindividuelle Produkt.
2) Im Vorfeld müssen Aktivitäten zur Bedarfsweckung durch Werbung und anderen Instru- menten der Kommunikationspolitik unternommen werden.
3) Im Anschluss daran erfolgt erst die Beschaffung der benötigten Materialien zur Herstel- lung der kundenindividuellen Produkte.
4) In der individuellen Produktion wird mit den Kundendaten gearbeitet. Durch die Integra- tion der diversen Fertigungsschritte ist es möglich, die hohe Komplexität der Varianten- vielfalt zu steuern.
5) Die Distribution stellt sicher, dass die Produkte kundenindividuell versandt werden.
6) Parallel bzw. vorgelagert steht die auftragsneutrale Beschaffung und Vorfertigung von Modulen und Bauteilen sowie die dazugehörige Materialbereitstellung. Schon im Vor- hinein muss abgeschätzt werden, in welcher Größenordnung die kundenindividuellen Wünsche sich bewegen werden.

3.3. Konzeption der Mass Customization

Durch die individuelle und kommunikative Beziehung zum Kunden, diese wird auch als Erhebung von Individualisierungsinformation bezeichnet, werden Produkte hergestellt, welche genau die Bedürfnisse hinsichtlich bestimmter Produkteigenschaften erfüllen. Die hier aufgeführten fünf Konzeptionen dienen als mögliche Ansatzpunkte der Individualisierung zur Umsetzung von Mass Customization, damit dauerhaft das Phänomen der Komplexität beherrschbar bleibt. Grob wird eine Unterteilung in zwei Bereiche vorgenommen, offene Individualisierung (Soft Customization) und geschlossene Individualisierung (Hard Customization).^[27]

3.3.1. Soft Customization

Die offene Individualisierung basiert auf den Aktivitäten von Forschung und Entwicklung, Konstruktion und Vertrieb, ohne dem Eingreifen in die bestehende Fertigungsorganisation. Es wird eine große Stückzahl gefertigt mit der Möglichkeit zur späteren Individualisierung, die dann vom Händler oder vom Kunden selbst vorgenommen werden kann.

- Serviceindividualisierung bedeutet Ergänzung von Standardmassenprodukten um individuelle Sekundärleistungen, z.B. zusätzliche Servicedienstleistungen.
- Selbstindividualisierung verlagert die Individualisierung auf den Kunden selbst. Voraussetzung dafür ist ein Massenprodukt, welches eine große Variabilität besitzt.

3.3.2. Hard Customization

Die geschlossene Individualisierung findet in der Fertigung statt, oftmals erst in den letzten Gliedern der Wertschöpfungskette. Die Forschung und Entwicklung, Konstruktion und Vertrieb sind nicht betroffen. Hard Customization lässt sich in die drei folgenden Konzeptionen gliedern:

- Kundenspezifische End- oder Vorproduktion teilt die Wertschöpfungskette in einen mas- senhaften und einem individuellen Teil. Im massenhaften Teil wird das Rohprodukt stan- dardisiert gefertigt. Im individuellen Teil werden die Kundenwünsche mit in die Ferti- gung hineingetragen, um so den gewünschten Zusatznutzen mit in das Produkt zu integ- rieren.

- Modularisierung ist die leistungsfähigste Konzeption in der Mass Customization. Aus ei- ner begrenzten Anzahl an standardisierter, untereinander kompatibler Bauteile wird ein kundenspezifisches Produkt hergestellt. Hierbei soll eine geringe interne und eine hohe externe Varietät erreicht werden, und dass mit einer Reduktion der Komplexitätskosten sowie die Ausnutzung von Synergieeffekten. Modularisierung speziell in der Automo- bilindustrie wird im Kapitel sechs näher beschrieben.
- Massenfertigung von Unikaten bedeutet eine Einzelfertigung jedes einzelnen kundenindividuellen Produkts, durch die gesamte Wertschöpfungskette. Die Fertigung erfolgt ohne ein Basisprodukt, ohne einem standardisierten Rohprodukt und frei von Vorgaben modularer Designs. In der Mass Customization kann eine Unikatfertigung auch bedeuten, dass das Unikat ein wesentlicher Bestandteil eines aus Modulen bestehenden Produkts ist.

Im Vergleich der fünf vorgestellten Konzeptionen stellen diese keine idealtypische Vorgehensweise in der Mass Customization dar. Häufig müssen sie modifiziert und miteinander kombiniert werden, um den gewünschten Erfolg zu erreichen.

3.4. Instrumente der Mass Customization

In diesem Kapitel stehen die Instrumente und die Herangehensweise der Mass Customization im Vordergrund. Informatorische, technologische und arbeitsorganisatorische Potentiale und Ansprüche müssen in der Vorgehensweise zusammengefasst betrachtet werden. In den folgenden Unterkapiteln werden verschiedene Ansatzpunkte bzw. Herangehensweisen als Instrumente und Methoden der Umsetzung von Mass Customization dargestellt.

3.4.1. Entwicklung und Konstruktion innerhalb der Mass Customization

Eine der wichtigsten Voraussetzung für ein „Mass Customization Produkt“ ist, dass bei den Abnehmern der Varietätswunsch besteht bzw. geweckt werden kann. Solange die Kunden nicht den Vorteil einer Individualisierung erkennen, kann die Mass Customization nicht ihre wichtigste Wettbewerbsoption entfalten. Die folgenden Produkteigenschaften besitzen entsprechend gute Voraussetzungen für Mass Customization:^[28]

- Produkte, die sich nach den persönlichen Maßen des Kunden richten,
- „High Interest“-Produkte, der Kunde investiert viel Zeit/Aufwand bei der Entscheidung,
- Luxusgüter und Spezialitäten, als „passende“ Produkte für den Kunden,
- Produkte mit hohem Informationsgehalt, oftmals digitalisierte Güter,
- Branchen mit vielen Produktneuheiten und einer hohen Variantenzahl,
- Produkte, die nicht in der letzten Phase des Produktlebenszyklus stehen.

Grundsätzlich wäre jedes Produkt für die Mass Customization denkbar, solange sich dadurch neue und dauerhafte Wettbewerbsvorteile aufbauen lassen. Innerhalb der Mass Customization wird unterschieden zwischen der Entwicklung neuer Produkte und der Anpassung bestehender Produkte. Schlagworte wie Modularisierung, fertigungsgerechte Konstruktion und Produktratio- nalisierung werden häufig gebraucht. Der Entwicklung und Konstruktion kommt dabei eine be- sondere Bedeutung zu. Gerade hier werden die Varietätsoptionen zur Umsetzung der Kundenin- dividualisierung berücksichtigt und gleichzeitig die Höhe der Kostenoption festgelegt. Die Auf- gabe der Produktentwicklung besteht darin, die durch die kundenbezogenen Entwick- lungsschritte entstandenen Kosten möglichst niedrig zu halten. Dieses wird zum Beispiel da- durch erreicht, dass eine kundenindividuelle Anpassung oder Entwicklung von Einzelteilen oder Komponenten nicht gefördert werden darf. Stattdessen müssen viele Standardteile und Kompo- nenten mit intelligenten Teilen zum Einsatz kommen. Die intelligenten Teile lassen sich durch einfache Maßnahmen oder durch den Kunden selbst kundenindividuell anpassen (Selbstindivi- dualisierung). Modular aufgebaute Produkte bieten eine gute Möglichkeit die gewünschte Pro- duktindividualisierung und Kostengerechtigkeit zu erreichen. Mit der Modularisierung wird die interne Varietät der Fertigung reduziert und gleichzeitig eine große externe Varietät zum Kunden erzeugt. Hierzu kommt die Frage auf nach einem optimalen „Baukasten“, dass heißt der optima- len Vorgabe von diversen Modulen, ihren Schnittstellen und Variationsmöglichkeiten.^[29]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3-3: Reaktive und vorausschauende Individualisierung Quelle: Piller, F.T. (1998), S. 226.

Bei einer Produktneuentwicklung muss eine enge Zusammenarbeit mit dem Kunden bestehen. In dieser Beziehung werden die Varietätsoptionen und die Kundenwünsche nach ihrer Individuali- tät erfasst. Ein weit verbreitetes Verfahren zur Erfassung der Varietätsoptionen ist das Design for Product Variation (DFPV). Ziel des Verfahrens ist, einen Produktionsprozess zu entwerfen, der nicht nur die notwendige Varietät (Eigenschaften, die für den Kunden einen „Wert“ darstellen), sondern auch das entsprechende Investment (z.B. in Fertigungsanlagen) und die laufenden Her- stellkosten minimiert. Die Abbildung der verschiedenen kundenspezifischen Varietätsoptionen geschieht in einem Produktstrukturgraph. Anhand des Graphen kann man ablesen, welche Pro- duktbestandteile das „Standardgut“ bilden und welche variabel angeboten bzw. zu fertigten sind. In der Wurzel des Graphen befindet sich das Basisprodukt. Dem aufgesetzt folgen alle anderen Varianten, von denen dann die diversen Varietätsmöglichkeiten abzweigen. Am Ende kann in der letzten Spalte die Anzahl der verschiedenen Produktvariationen festgestellt werden. Mit die- sem Verfahren wird schon in der Entwicklungsphase eine Limitierung auf eine sinnvolle Anzahl an Varianten erreicht.^[30]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3-4: Produktstrukturgraph für einen Autositz

Für die nun entstandenen Varianten müssen die Kostenauswirkungen festgestellt werden. Dazu sind die Anhaltspunkte heranzuziehen, die den Zusammenhang zwischen Kosten und Varietät aufzeigen. Da in der frühen Entwicklungsphase häufig noch keine konkreten Kosten bekannt sind, ist es sinnvoll diese über ein Scoring-Modell zu erfassen. Mit Punkten erhalten die einzel- nen Kosteneinflussgrößen einen Zahlenwert, der die angenommene Auswirkung einer Variante auf die Gesamtkostenhöhe vergleichbar machen lässt. Zur einfachen Erklärung wird beispielhaft angenommen, dass die Varietätskosten durch drei Kosteneinflussgrößen bestimmt sind:

- Anzahl der Variationsmöglichkeiten pro Varietätsoption,
- Umrüstaufwand zwischen den diversen Variationsmöglichkeiten,
- Zeitpunkt, wann die Varietätsoption innerhalb des gesamten Fertigungsprozesses vollzo- gen wird.

Die Bewertung der Größen erfolgt über die mögliche Kostenersparnis der Varietät (Discounts). In dem hier beschriebenen Beispiel werden nur drei verschiedene Discounts unterschieden (1/3, 2/3, 1). Je höher der mögliche Discountwert liegt, desto geringer fallen die Varietätskosten aus.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3-5: Ermittlung der Varietätskosten

Quelle: Piller, F.T. (1998), S. 230.

Im nächsten Schritt werden die aus Kundensicht vorab ermittelten Nutzenwerte einer Option (W in %) mit den gesamten Varietätskosten (K in %) in der Form (W/K) gegenübergestellt. W und K liegen zwischen 0 und 1. Niedrige Prozentwerte bedeuten einen geringeren Kundennutzen bzw. geringere Discounts bedeuten hohe Varietätskosten. W und K werden für jede Abzweigung im Graphen berechnet. Somit lassen sich für jede Stufe die Varietätskosten ermitteln. Mit der Mittelwertberechnung über den gesamten Pfad kann dann ein Gesamtwert W/K jeder Variante festgestellt werden. Der Gesamtwert für das Grundprodukt ergibt sich wiederum durch eine Mittelwertbildung aller Varianten.

Mit den Ergebnissen der DFPV lassen sich zwei Erkenntnisse zur Optimierung ableiten: Redu- zierung der Komplexität an der Kundenschnittstelle durch Eliminierung von teuren und vom Kunden nicht besonders wichtig eingeschätzte Varietätsoptionen und Reduzierung der Varietäts- kosten durch Reduktion (z.B. Auswahlbeschränkung) der Varietätsoptionen einer Stufe.

[...]

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^[1] Vgl. Piller, F.T. (1998), S. 21.

^[2] Vgl. Jacob, F. (1995), S. 29ff.

^[3] Vgl. McCutcheon, D. (1994), S. 89.

^[4] Vgl. Piller, F.T. (1998), S. 32.

^[5] Vgl. Peren, F. (1996), S. 20.

^[6] Vgl. Piller, F.T. (1998), S. 34.

^[7] Vgl. Kleinaltenkamp, M. (1995), Sp. 2354f.

^[8] Vgl. Piller, F.T. (1998), S. 39f.

^[9] Vgl. Porter, M. (1995), S. 26.

^[10] Vgl. Porter, M. (1992), S. 65.

^[11] Vgl. Fritz, W. (1996), S. 99f.

^[12] Vgl. Porter, M. (1992), S. 66.

^[13] Vgl. Piller, F.T. (1998), S. 44.

^[14] Vgl. Fritz, W. (1996), S. 98.

^[15] Vgl. Fritz, W. (1996), S. 100.

^[16] Vgl. Piller, F.T. (1998), S. 45.

^[17] Vgl. Piller, F.T. (1998), S. 45ff.

^[18] Vgl. Piller, F.T. (1998), S. 48.

^[19] Vgl. Corsten, H./Will, T. (1995), S. 124f.

^[20] Vgl. Piller, F.T. (1998), S. 59ff.

^[21] Vgl. Piller, F.T. (1998), S. 65ff.

^[22] Vgl. Adam, D. (1997), S. 30.

^[23] Vgl. Piller, F.T. (1998), S. 77ff.

^[24] Vgl. Piller, F.T. (1998), S. 127.

^[25] Vgl. Piller, F.T. (1998), S. 128ff.

^[26] Vgl. Gilmore, J.H./Pine, B.J. (1997)

^[27] Vgl. Piller, F.T. (1998), S. 135ff.

^[28] Vgl. Piller, F.T. (1998), S. 222ff.

^[29] Vgl. Piller, F.T. (1998), S. 225f.

^[30] Vgl. Piller, F.T. (1998), S. 227ff.