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Worauf muss bei der Einführung eines Beurteilungssystems in einem Unternehmen mit Betriebsrat rechtlich geachtet werden?

Hausarbeit (Hauptseminar) 2004 18 Seiten

Jura - Zivilrecht / Arbeitsrecht

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Inhaltsverzeichnis

2. Beurteilungssysteme: was ist das?
2.1 Die verschiedenen Beurteilungsmethoden
2.2 Verschiedene Typen der Beurteilung

3. Die Rechtsgrundlage bei Beurteilungen und Beurteilungsgesprächen
3.1 Die Rechte des Mitarbeiters
3.2 Die Rechte des Betriebsrates

4. Resümee

5. Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Immer wenn Menschen zusammentreffen, beurteilt der eine den anderen anhand seiner Erfahrungen mit anderen Menschen. Da diese meist zufällige, gefühlsmäßige Beurteilung häufig geschieht, denken viele, dass sie eine gute Menschenkenntnis haben.

Allerdings haben Beurteilungen im beruflichen Kontext einen ganz anderen Stellenwert. Dort können Beurteilungen zu personellen Maßnahmen führen. Denn sie können in negativer wie auch in positiver Sicht tarifrechtliche Konsequenzen haben.

Beurteilungen sind für beide Parteien oft nicht leicht oder angenehm. Für den Mitarbeiter (MA) kann es eine hoch emotionale Angelegenheit sein, denn er wird nicht nur mit einem Fremdbild seiner selbst konfrontiert, das doch stark von dem Selbstbild abweichen kann, sondern es können auch Konsequenzen aus dem Ergebnis der Beurteilung erwachsen, die ihm nicht gefallen.

Mitarbeiterbeurteilungen sind, wenn sie richtig durchgeführt werden, von zentraler Bedeutung für die Personalführung. Durch ein Beurteilungsgespräch können die MA leistungsgerechter eingesetzt werden und durch größere Zufriedenheit optimalere Arbeitsergebnisse erzielen.

Um Missverständnisse von vornherein aus dem Weg zu räumen, beschreibe ich unter 2. was man unter Beurteilungen versteht und wie diese aussehen. Dabei ist nicht außer Acht zu lassen, dass es für den Vorgesetzten, der die Beurteilung führt, aber auch für den MA wichtig ist, dass die Rechte und Pflichten des Mitarbeiters des Betriebsrates und des Arbeitgebers berücksichtigt werden. Die Rechte der MA, des Betriebsrates (BR) und des Arbeitgebers führe ich unter 3. auf und veranschauliche dies anhand einiger Beispiele.

Zum Schluss dieser Arbeit gebe ich noch ein Resümee über die wichtigsten Dinge, die beachtet werden sollten.

Gleich zu Beginn möchte ich festlegen welche Definitionsmerkmale zugrunde liegen wenn von einer Personal- oder Mitarbeiterbeurteilung gesprochen wird, hier schließe ich mich Herrn Breisig an[1]:

- die Beurteilungen finden in regelmäßigen Abständen statt;
- es liegt ein standardisiertes Verfahren vor (z.B. ein Beurteilungsbogen muss ausgefüllt werden)
- es werden das Verhalten und/ oder die Leistung und/oder die Persönlichkeit des

Mitarbeiters beurteilt; der unmittelbare Vorgesetzte führt die Beurteilung durch.

Zu beachten ist, dass ich in dieser Arbeit die rechtliche Sachlage von Beurteilungen der Arbeitnehmer/innen (AN) von Behörden und Dienststellen nicht mit einbezogen habe. Ich gehe von der Industrie aus.

2. Beurteilungssysteme: was ist das?

Beurteilungen, im allgemeinen, sind unausweichlich denn jeder beurteilt seinen Gegenüber ‚geheim im Geiste’. Allerdings gibt es einen großen Unterschied zwischen den oben genannten ‚privaten’ Beurteilungen und den regelmäßig durchgeführten, zielorientierten, offiziellen Beurteilungen, die in die Personalakte kommen.

So ein ‚systematisches’ Beurteilungssystem stellt beträchtliche Anforderungen an die Ausgestaltung und wirft Folgeprobleme auf. Ein Folgeproblem könnte sein, dass die MA demotiviert werden oder Angst vor der Beurteilung haben, vor allem wenn Lohnerhöhungen davon abhängen wie gut die Beurteilung ausfällt. Es gibt aber auch positive Aspekte, wie z.B. Beförderung und /oder Gehaltserhöhung.

„Beurteilungen sind heute kein Repressionsmittel eines hierarchischen Systems in einem Untertanenstaat, in dem mit dem Instrument der Beurteilung anderer, nämlich, die Untertanen’, diszipliniert werden sollen“[2] Die Vorteile des MAs, so sehen es Adrian/Albert/Riedel, seien, dass er Informationen über die Einschätzung seiner Persönlichkeit und seiner Leistung, durch den Vorgesetzten, bekomme. Auch sind die Autoren der Ansicht, dass der MA durch die Beurteilung das nötige feedback bekomme und so auch eine Chance zur Selbstkontrolle, zur Selbstkritik. Er bekomme aber auch die Möglichkeit zur Entwicklung von Gegenvorstellungen und zum ausräumen von Missverständnissen. Ein weiterer Vorteil eines Beurteilungsgespräches für den MA sei, dass er so einen Anhaltspunkt für seine weitere berufliche Entwicklung bekomme. Aus den Ergebnissen solle er „Anreize zur Fortbildung und Ausschöpfung seiner Lern- und Leistungsbereitschaft erhalten.“[3]

Aber auch für den Arbeitgeber hat ein Beurteilungssystem Vorteile. Der Arbeitgeber kann so leichter feststellen ob alle MA ideal eingesetzt werden und wer für eine evtl. Beförderung in Frage käme. Aber auch ob die ‚richtige’ Person am ‚richtigen’ Platz sitzt, um die Effizienz zu steigern. Der AG kann so besser feststellen ob ein MA eine bestimmte Fördermaßnahme braucht z.B. im Rahmen eines Weiterbildungsseminars für ein EDV-Programm.

Es gibt viele Aspekte, die erwogen werden müssen, wenn Beurteilungen nicht zur ‚vorprogrammierten Ungerechtigkeit’ werden sollten. Um zu verhindern, dass es zu sehr zu Ungerechtigkeiten kommt, wurden verschiedene Beurteilungssysteme entwickelt, die alle den Anspruch erheben die größt mögliche Objektivität zu gewährleisten. Dabei solle allen Beteiligten klar sein, dass es eine absolute Objektivität – genauso wenig gibt – wie eine absolute Gerechtigkeit.

In folgenden Unterpunkten stelle ich die gängigsten Beurteilungsmethoden und -systeme mit vor.

2.1 Die verschiedenen Beurteilungsmethoden

- Die ‚freie Beurteilung’ ist die am wenigsten standardisierte Form. Bei ihr beschreibt der Beurteiler in freien Worten mit geringen oder gar ohne Vorgaben seine/ihre Einschätzung und Eindrücke über den/die zu beurteilende/n MA hinsichtlich der jeweiligen interessierenden Merkmale oder bezüglichen einer Gesamtbewertung. Bei dieser Beurteilungsmethode ist die Vergleichbarkeit kaum möglich. Leicht herrscht dort auch Willkür und Subjektivität. Auch ist die Beurteilung in nicht geringen Maße von der Differenzierungsfähigkeit und vom Ausdrucksvermögens des Vorgesetzten abhängig.
- Das genaue Gegenteil ist das stark standardisierte merkmalsorientierte Einstufungsverfahren. Alle MA werden meistens nach einem einheitlichen Raster von Kriterien oder Merkmalen beurteilt, wobei nach einer mehrstufigen Skala vorgegangen wird. Dieses Vorgehen soll die interindividuelle Vergleichbarkeit erst ermöglichen. Oft werden der arbeitsrechtliche Gleichbehandlungsgrundsatz und Gerechtigkeitserwägungen zur Rechtfertigung dieses Systems angebracht. Auf Grund der komplexen Formen der Arbeitsteilung und dem daraus resultierenden hohen Maß an unterschiedlichen Tätigkeitsinhalten ist es oft nicht möglich mit diesem hoch standardisierten merkmalsorientierten Einstufungsverfahren die Spezifika des jeweiligen Arbeitsplatzes einzufangen. Somit ist es schwer, tatsächliche individuelle Leistungen und Leistungsfähigkeit der MA festzustellen. Somit droht das Einstufungsverfahren an seinem eigenen Anspruch zu scheitern.
- Bei den sogenannten ‚Rankings’ oder auch Rangordnungsverfahren wird eine hitlistenähnliche Rangfolge der MA angefertigt. Verschiedene Möglichkeiten müssen dabei auseinander gehalten werden.
- Beim Paarvergleich werden die einzelnen MA mit jedem anderen Arbeitsgruppenmitglied verglichen. Dabei muss der Beurteilende immer festlegen wer von den gerade betrachteten MA der ‚bessere’ ist. Im zweiten Schritt wird dann ermittelt, wie häufig jede einzelne Person den Paarvergleich ‚gewonnen’ hat. So kommt am Ende wiederum eine Gesamt-Ragordnung heraus.
- Das Verfahren der erzwungenen Verteilung, das sich an der Richtlinie einer angenommenen Normalverteilung der Leistungen orientiert, sieht vor, dass die MA in eine vorgegebene Stufeneinteilung eingeordnet werden ( z.B. 10% sehr gut und sehr schlecht, 20% gut bzw. schlecht, 40% mittel)
- Dem zielorientierten Verfahren liegen zuvor vereinbarte oder festgelegte, oft quantifizierbare Ziele zu Grunde. Die Ziele wurden individuell oder auch gruppenweise definiert. Die MA werden nach Ablauf einer bestimmten Zeit nach dem Zielereichungsgrad beurteilt. Es gibt nicht nur eine Aufgaben- und Personenhierarchie sondern auch ein Zielhierarchie. Dabei werden von der Unternehmensführung, die strategischen Pläne und Rahmenziele festlegt. Von dort werden die Ziele pyramidenförmig auf die jeweils untergeordneten Organisationseinheiten ‚heruntergebrochen’. Die Ziele nehmen auf diese Weise nach unten hin an Präzision, Opernationalisierung und Detaillierung zu.

Diese und viele andere Beurteilungssysteme sind Idealtypen und somit kaum in der Praxis zu finden. In der Praxis gibt es meistens Mischtypen. Allerdings ist eine Strukturvariante, besonders das Konzept der merkmalsorientierten Einstufung in der Praxis dominant. Es werden z.B. auch freie Beschreibungen mit Zielfestlegungskomponenten verbunden.[4]

2.2 Verschiedene Typen der Beurteilung

Es gibt bei Beurteilungen verschiedene Arten, wie die Persönlichkeits-,

Verhaltens-, und Leistungsbeurteilung aber auch die Befähigungs- oder Potenzialbeurteilung. Dies sind gegenstandsbezogene Beurteilungen. Neben diesen gibt es dann noch die anlassbezogenen. Bei der anlassbezogenen Beurteilung wird unter den Regelbeurteilungen und den Bedarfsbeurteilungen unterschieden.

- Die Leistungsbeurteilung bezieht sich „auf die in der Vergangenheit erbrachten

Arbeitsergebnisse und zudem in der Regel auf das Verhalten relevant erachtete Verhaltens- und Persönlichkeitsaspekte.“[5] Dabei wird versucht die ‚Leistung’ durch ergebnis-, persönlichkeits- und verhaltensbezogenen Facetten zu erfassen.

[...]


[1] „Personalbeurteilung, Mitarbeitergespräch, Zielvereinbarung“ von T. Breisig; S. 39

[2] „Die Mitarbeiterbeurteilung“ S.11

[3] „Die Mitarbeiterbeurteilung“ S.11

[4] „Personalbeurteilung, Mitarbeitergespräch, Zielvereinbarung“ von T. Breisig; S.50

[5] „Personalbeurteilung, Mitarbeitergespräch, Zielvereinbarung“ von T. Breisig; S. 42

Details

Seiten
18
Jahr
2004
ISBN (eBook)
9783638325783
Dateigröße
509 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v31649
Institution / Hochschule
Carl von Ossietzky Universität Oldenburg
Note
1,3
Schlagworte
Worauf Einführung Beurteilungssystems Unternehmen Betriebsrat Personalarbeit Arbeitsrecht Praxis

Autor

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