Neue Wege im War of Talents. Social-Media als Werkzeug für die Personalbeschaffung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

1.1 Ausgangssituation und Problemstellung

1.2 Ziel der Arbeit

2 Demografischer Wandel

3 Employer Branding
3.1 Die Arbeitgebermarke gestalten und positionieren
3.2 Das interne und externe Employer Branding
3.3 Methoden der Nachhaltigkeit und der Erfolgsmessung

4 Social Media als Werkzeug für das Personalrecruiting
4.1 Social Media Einstieg
4.2 Plattformen
4.2.1 XING
4.2.2 LinkedIn
4.2.3 Facebook
4.3 Rechtliche Herausforderungen
4.4 Guidelines
4.5 Möglichkeiten der Erfolgsmessung
4.6 Chancen und Risiken beim Einsatz von Social Media
4.6.1 Chancen
4.6.2 Risiken

5 Trends und Herausforderungen
5.1 Aktuelle Frequentierung von Social Media durch potenzielle Nachwuchsführungskräfte
5.2 Social Media im Mittelstand

6. Schlussfolgerung und Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang - Umfrageergebnisse

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Altersaufbau der Bevölkerung in Deutschland

Abbildung 2: Beispielhafte Rahmenbedingungen des Personalmanagement

Abbildung 3: Transformation des Recruitings.

Abbildung 5: Startseite Xing-Account

Abbildung 6: Stellenanzeigen XING

Abbildung 7: Mitgliederzahlen LinkedIn

Abbildung 8: Suchfunktion LinkedIn

Abbildung 9: Aktuelle Preise für eine Stellenanzeige bei LinkedIn

Abbildung 10: LinkedIn Stellenanzeige erstellen

Abbildung 11: Startbildschirm

Abbildung 12: Überlappung bei Social Media Nutzung

Abbildung 13: Recruiting-Mix.

Vorbemerkung: Um die Lesbarkeit zu vereinfachen wird auf die zusätzliche Formulierung der weiblichen Form verzichtet. Der Autor möchte deshalb darauf hinweisen, dass die ausschließliche Verwendung der männlichen Form explizit als geschlechtsunabhängig verstanden werden soll!

1. Einleitung

„… wäre der denkbar großartigste Kommunikationsapparat des öffentlichen Lebens, ein ungeheures Kanalsystem, d.h., er würde es, wenn er es verstünde, nicht nur auszusenden, sondern auch zu empfangen, also den Zuhörer nicht nur hören, sondern auch sprechen zu machen und nicht zu isolieren, sondern ihn in Beziehung zu setzen.“^[1]

Vor 80 Jahren widmete sich Berthold Brecht dem damals immer mehr Stellenwert zunehmendem dialogorientierten Informations- und Wissensaustausch. Die Ideologie von Brechts kann nicht nur auf die digitalen Medien und Technologien des 21. Jahrhunderts übertragen werden, sondern auch auf den Einsatz sozialer Onlinenetzwerke.

Durch die sozialen Medien hat sich die Personalrekrutierung enorm verändert. Die Art und Weise, wie Menschen nach Arbeit suchen und sich darüber austauschen, ist im Vergleich zu den klassischen Personalgewinnungsmethoden vielfältiger geworden. Durch den Einsatz sozialer Medien gibt es eine Vielzahl neuer Verbindungen um Informationen beziehungsweise Meinungen über freie Stellen und Unternehmen zu erlangen sowie sich darüber auszutauschen.

Die Unternehmen müssen sich in den nächsten Jahren zwei wesentlichen externen Einflüssen stellen. Der Fortschritt zur mobilen und vernetzten Gesellschaft sowie die sich wandelnde Bevölkerungsstruktur, wie dem demografischen Wandel.

1.1 Ausgangssituation und Problemstellung

In vielen Unternehmen gibt es heutzutage Schwierigkeiten qualifizierte Bewerber richtig anzusprechen und zu gewinnen. Insbesondere betrifft das die Bewerber in den Bereichen Mathematik, Informatik, Naturwissenschaften und Technik. Sie werden zusammengefasst auch als MINT-Bereiche bezeichnet. Darüber hinaus gibt es diese Probleme auch in den handwerklichen Bereichen. Es tritt nicht nur bei einzelnen Unternehmen, Regionen oder Branchen auf. Deshalb kann daraus geschlossen werden, dass es strukturelle Ursachen für dieses Phänomen gibt. Einer der oft genannten Gründe für den Mangel an qualifizierten Bewerbern ist der demografische Wandel. Die abnehmende Qualität der Schulabschlüsse, die Auswanderung guter Köpfe in dynamischere Regionen, die abnehmende Loyalität zu den Unternehmen und der Branchenwettbewerb spielen dabei ebenso eine wichtige Rolle.^[2]

Deswegen müssen sich Unternehmen in der heutigen Zeit ein paar Fragen stellen:

Wie erhalte ich genügend qualifizierte Bewerbungen?

Welche Kanäle soll ich nutzen, um eine offene Stelle zu bewerben?

Wie kann ich gute Bewerber von meinem Unternehmen überzeugen?

Welches sind die Kriterien, nach denen Bewerber ihre Wahl treffen?^[3]

1.2 Ziel der Arbeit

Die Arbeit gibt einen Überblick über den neuen Recruiting-Bereich, dem Social Network. Mittels einer Umfrage wird die aktuelle Frequentierung von potenziellen Nachwuchsführungskräften und qualifizierten Fachkräften festgestellt. Die Chancen und Risiken von Social Media werden in dieser Arbeit erläutert. Aus allen vorliegenden Daten wird ein beispielhafter Recruiting-Mix für ein fiktives mittelständisches Unternehmen erstellt.

2 Demografischer Wandel

Der demografische Wandel in Deutschland ist geprägt von sinkenden Geburtenzahlen und steigender Lebenserwartung. Dies führt zu einer erhöhten Wettbewerbssituation zwischen Unternehmen, da die Altersgruppe der unter 20-Jährigen abnimmt. Vergleiche dazu Abbildung 1.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Altersaufbau der Bevölkerung in Deutschland entnommen aus: https://www.destatis.de/bevoelkerungspyramide Variante 1-W1 Stand: 15.02.2015 15:00 Uhr

Langfristig führt dies zu einem Nachwuchskräftemangel für Unternehmen. Der Arbeitsmarkt wandelt sich immer mehr von einem anbieter- zu einem nachfrageorientierten Markt. Die Personalabteilungen stehen vor neuen Herausforderungen, um den benötigten Personalbedarf ausreichend mit Fachkräften zu bedienen und die Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden. Dabei ist die Zielgruppe der Hochschulabsolventen als Nachwuchskräfte besonders gefragt. Der Wettstreit um die wenigen Kandidaten wird auch als War of Talents bezeichnet.

Die Generation der jetzigen Hochschulabsolventen ist die erste Generation die mit der digitalen Technik aufgewachsen ist und somit ist sie ein ständiger Weg-begleiter. Deswegen sind die nächsten Nachwuchsführungskräfte kaum noch über das traditionelle schalten von Stellenanzeigen in Printmedien zu erreichen. Das Internet wird Aufgrund dessen zu einem der wichtigsten Instrumente für die Personalbeschaffung. Das Wettrüsten für den War of Talents hat begonnen.

3 Employer Branding

Um Unternehmensziele zu erreichen ist die Personalwirtschaft ein sehr wichtiger Bestandteil eines Unternehmens. Sie umfasst alle personellen Beschaffenheiten.^[4]

Aus der Personalwirtschaft wird das Personalmarketing abgeleitet. Es hat die Aufgabe das personalwirtschaftliche Instrument zielgerichtet und bewusst ein-zusetzen, um zukünftige Mitarbeiter zu akquirieren sowie die gegenwärtigen Mitarbeiter zu motivieren.^[5]

Um den Personalbestand anzupassen wird die Personalbeschaffung vom Personalmarketing unterstützt. Die Planung neuer Stellen durch neue Abteilungen oder Produktlinien und das Wiederbesetzen von vorhandenen Stellen aufgrund von Ruhestand, Erziehungsurlaub oder Kündigungen zählt zu den Gründen für den quantitativen Personalbedarf.^[6] Die Einstellung von neuen Mitarbeitern hat zeitnah zu erfolgen um wettbewerbsfähig zu bleiben.

Neben der Besetzung von freien Stellen hat das Personalmanagement eine Vielzahl von Rahmenbedingungen, die interne und externe Ausrichtungen besitzen, in den Einklang zu bringen und auszuüben.

Als kleiner Ausschnitt der Tätigkeiten dient Abbildung 2.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Beispielhafte Rahmenbedingungen des Personalmanagement entnommen aus: Scherm, E./Süß, S. (2011), S. 8.

Interne Rahmenbedingungen:

Als erstes ist durch das Unternehmen eine strategische Aufgabengliederung vorzunehmen. Anhand dieser Gliederung werden den Mitarbeitern je nach Neigung verschiedene Karrieremöglichkeiten angeboten. Die Karrierewege lassen sich unter anderem in eine Fach-, Führungs- oder Projektlaufbahn aufteilen.^[7]

Aus der strategischen Aufgabengliederung und der Festlegung von Strategien ergibt sich die Organisationsstruktur eines Unternehmens in Form von Abteilungen und Stellen. Die Abteilungen und Stelleninhaber werden durch die Unternehmenskultur mit Unternehmenswerten, Denkmustern, Handlungsweisen und deren Ergebnissen geprägt beziehungsweise geformt.^[8]

Neben dem Unternehmensstandort, der Tätigkeit und dem Geld ist die Unternehmenskultur einer der ausschlaggebenden Gründe für Bewerber um eine Position beziehungsweise Stelle anzunehmen oder abzulehnen.^[9]

Externe Rahmenbedingungen:

Bei den externen Rahmenbedingungen ist noch einmal kurz die sich drastisch ändernde Arbeitsmarktsituation zu nennen. Diese ist untere anderem wie bereits oben beschrieben, auf den demografischen Wandel zurückzuführen. Die Unternehmen müssen diesen Engpass rechtzeitig erkennen und Maßnahmen generieren, um besonders die MINT-Berufszweige in der Zukunft besetzen zu können. Mittlerweile gibt es schon in einigen Unternehmen Engpässe und MINT-Stellen werden nur schwer, verspätet oder gar nicht besetzt.

Neben dem Wandel des Arbeitsmarktes gibt es zu früher auch einen Wandel in der Bevölkerung. Die Mitarbeiter wünschen eine ausgeglichene Work-Life-Balance. Diese gilt bei den eigenen und zukünftigen Mitarbeitern zu beachten. Eine ausgewogene Work-Life-Balance kann durch den Arbeitgeber zum Beispiel mit folgenden Maßnahmen gestaltet werden:

- Flexible Arbeitszeiten.
- Förderung von Freizeit-, Kultur-, und Sportaktivitäten.
- Organisation von Kinderbetreuung.^[10]

Alle dieser personalpolitischen Maßnahmen sind natürlich unter der Einhaltung von geltenden Gesetzten und Regulierungen durchzuführen. Diese sind beispielsweise das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz, Tarifverträge, Betriebsvereinbarungen, das Arbeitszeitgesetz, das Bundesurlaubsgesetz, das Jugendarbeitsschutzgesetz, das Kündigungsschutzgesetz und das Mutterschutzgesetz.

Ein Unternehmen kann seine ökonomischen Ziele, wie zum Beispiel die Gewinnmaximierung oder das Unternehmenswachstum, mit den Zielen der Arbeitnehmer, wie beispielsweise soziale Ziele, eine gerechte Entlohnung, Arbeitsplatzsicherheit oder gute Arbeitsbedingungen, miteinander verknüpfen. Dafür sollte es alle Rahmenbedingungen des Personalmanagement ausgewogen beachten.^[11]

Das Personalmanagement der Zukunft sollte sich dienstleistungsorientiert aufstellen und ebenso handeln. Neben der reinen Personalbeschaffung sowie der Personalverwaltung, ist es wichtig darüber hinaus Veränderungsprozesse in der Unternehmenskultur, den Arbeitswelten und der Kommunikation zu unter-stützen und zu begleiten, um somit zur Unternehmenssicherung beizutragen.

Das Personalmarketing hat über die Akquise und die Motivation der Mitarbeiter hinaus noch die Aufgabe das Unternehmen zu profilieren, um sich durch seine Charakteristika von den Wettbewerbern deutlich abzuheben und dabei eine zentrale Botschaft zu senden.^[12]

Die klare Positionierung und die daraus abgeleitete Kommunikation als attraktiver Arbeitgeber sind als „Employer Branding“ zusammenzufassen.^[13]

3.1 Die Arbeitgebermarke gestalten und positionieren

Es wird für Bewerber immer schwieriger eine Unterscheidung zwischen den einzelnen Arbeitgebern vorzunehmen, da sie sich wie im Produktmarkt mit ähnlichen Floskeln positionieren und diese unspezifischen Floskeln weder eine klare Botschaft noch ein deutliches Arbeitgeberprofil erkennen lassen.^[14]

Deswegen kann das entscheidende Ziel des Arbeitgeberbranding nur darin besten, dass das Unternehmen für die relevanten Zielgruppen den Status eines „First Choice-Arbeitgebers“ einnimmt.^[15]

Die Arbeitgebermarkenpositionierung wird im Rahmen des Employer Branding durchgeführt und durch die Einnahme der Employer Value Proposition, kurz EVP, vorgenommen. Sie bestimmt die Grundausrichtung und fasst die Nutzen sowie die Werteversprechen des Arbeitgebers zusammen.^[16]

Die EVP nimmt durch eine zentrale und spezialisierte Botschaft, analog zur Unique Selling Proposition aus dem Produktmarketing, die Ansprache an aktuelle sowie potenzielle Mitarbeiter vor.^[17] Sie ist das Arbeitgeberversprechen und bildet den Kern der Arbeitgebermarke.^[18]

Sie entwickelt die Markenidentität und ist zusätzlich dazu durch heraus-fordernde Tätigkeitsfelder wie der Selbständigkeit, der Lifestyle-Gestaltung, sowie der Arbeitszeitgestaltung und durch interessante Entlohnungsmodelle zu stärken.^[19]

Es lässt sich für die Erschaffung des Employer Brands folgender Zeitplan erstellen:

- Arbeitgeberpräferenzen (Employer-of-Choice) schaffen
- Den Bekanntheitsgrad erhöhen
- Die personalpolitische Qualität und Einzigartigkeit transportieren
- Die Sympathie, die Identifikation, das Vertrauen zum Arbeitgeber erhöhen.^[20]

Das Unternehmensimage wird mit dem Image als Arbeitgeber komplettiert und trägt so dazu bei, die gesellschaftliche Wahrnehmung auf das Unternehmen zu beeinflussen. So prägt das Unternehmensimage verstärkt den Erfolg bei Personalgewinnungsmaßnahmen. Bei den akademischen Nachwuchskräften belegen gerade die Unternehmen die mit einem positiven Image versehen sind die vordersten Plätze in den Präferenzlisten.^[21]

Erst durch qualifizierte sowie motivierte Mitarbeiter kann ein Wettbewerbs-vorsprung gegenüber der Konkurrenz erreicht werden, denn die Produktions-faktoren wie Werkstoffe und Betriebsmittel sind für alle Unternehmen zu fast den gleich Bedingungen auf offenen Märkten zu erwerben.^[22]

Für viele der potenziellen Bewerber ist die Attraktivität des Unternehmens sehr stark mit der zugehörigen Branche, der Wirtschaftskraft sowie dem Wachstums-potential des Unternehmens verbunden.^[23]

Obwohl in vielen Regionen die mittelständischen Unternehmen sehr beliebt sind, werden die vorderen Plätze beim jährlich erscheinenden Ranking der First-Choice-Arbeitgeber, durch die großen und bekannten Unternehmen belegt.^[24]

Genau aus diesem Grund werden primär Beratungsunternehmen und Auto-mobilbauer von den High Potentials frequentiert. Sie sind hochbegabte Menschen, die später Führungspositionen im Unternehmen einnehmen.^[25]

Um der Konkurrenz einen Schritt voraus zu sein, sind demografieorientierte Personalmaßnahmen nötig, sowie der daraus abgeleitete Anspruch zur Entwicklung und Stärkung der Arbeitgebermarke. Auch wenn für Fachkräfte und vor allem für die potenziellen Führungsnachwuchskräfte zunächst die Wirtschaftskraft eines Unternehmens als ausschlaggebender Faktor darstellt, so kann der Transfer dieser Mitarbeiter mit einem verlässlichen Arbeitgeberversprechen durch eine überzeugende Arbeitgebermarke in Kombination mit einem positiven Unternehmensimage gelingen.

3.2 Das interne und externe Employer Branding

Genau wie im klassischen Marketing hat die Planung und Konzeptionierung der Arbeitgebermarke eine Teilung von heterogenen Gesamtmärkten in homogene Teilmärkte vorzunehmen. Die homogenen Teilmärkte werden als Segmente und der Prozess wird Marktsegmentierung bezeichnet.

Die aufgeteilten Segmente lassen sich im Rahmen des Employer Branding in interne und externe Zielgruppen aufteilen. Die Identität der Arbeitgebermarke ist für beide Gruppen zu verankern. Die eingesetzten Kommunikationsinstrumente sind ebenfalls in die interne und externe Zielrichtung aufzuteilen. Des Weiteren ist eine Unterscheidung zwischen der direkten und der Massenkommunikation vorzunehmen.^[26]

Während die Arbeitgeberbotschaft bei der Massenkommunikation ein breites Publikum erreichen soll, werden bei der Direktkommunikation nur Instrumente eingesetzt, um eine begrenzte Zahl an Zielpersonen zu erreichen. Die Instrumente bei der Direktkommunikation müssen die Markenstärke des Arbeitgebers noch deutlicher zum Ausdruck bringen als in der Massenkommunikation.^[27]

Die Kernbotschaft des Unternehmens lässt sich aus einer klar definierten Arbeitgeberidentität mit verständlich formulierten Attributen ableiten. Diese führt dann zur Strategie für die externe und interne Ansprache. Die Einhaltung dieser Strategie ist enorm wichtig, denn dadurch wird bei Mitarbeitern und Bewerbern das Gefühl der Unternehmenszugehörigkeit ausgelöst. Beide Gruppen werden somit zum Teil der Unternehmensmarke.^[28]

Nachdem auf der operativen Ebene die Segmenteinteilung des internen und externen Employer Brandings stattgefunden hat, können, im Rahmen des Employer Brandings, die Aufgaben und Angebote des Personalmanagements in Produkt- und Prozessbereiche eingeteilt werden. Beispielsweise sind dies auf der Produktebene Vorteile von Geldwerten und auf Produktebene das Angebot von Förderprogrammen. Zu den größten Attraktivitätsfaktoren für Nachwuchs-führungskräfte ist die Möglichkeit der Weiterbildung in einem Unternehmen. Deswegen ist es für das Unternehmen unerlässlich ein umfassendes Angebot zur Weiterentwicklung und zur Qualifizierung zu schaffen.^[29] Schließlich sind die Nachwuchsführungskräfte der zukünftige Dreh- und Angelpunkt des Unternehmens.

Die Vereinbarkeit von Familie und Beruf ist für die meisten Mitarbeiter einer der wichtigsten Punkte im Berufsleben. Deswegen sollte Arbeitsumfeld des Mitarbeiters lebensphasenorientiert gestaltet werden. Vom Einstieg in das Unternehmen über Ausbildung- und Studentenprogramme, über Beförderung in Führungspositionen, Elternzeitmodelle, dem Gesundheitsmanagement und schließlich bis hin zu Altersteilzeitmodellen.^[30]

Diese Maßnahmen lassen sich über unternehmensinterne Kommunikations-instrumente wie beispielsweise das Intranet, Newsletter oder eine Mitarbeiterzeitschrift transportieren.

Am besten kann die Distanz zwischen dem internen und externen Employer Branding überwunden werden indem die Mitarbeiter ihre Erfahrungen aus dem Unternehmen eigenverantwortlich nach außen tragen und dabei authentisch bleiben.^[31]

Die Botschaft aus dem Mund eines Freundes, eines Sportskollegen, eines Schulkameraden klingt viel glaubwürdiger, als Botschaften aus Hochglanz-broschüren.

Einige gute Beispiele für Botschafter sind:

- Ausgeschiedene Beschäftigte, die auch weiterhin Kontakt zum Unternehmen haben.
- Studierende, die erfolgreich ein Praktikum oder eine Studienarbeit absolviert haben. (Eine gute Betreuung des Werkstudenten zahlt sich langfristig aus.)
- Schülerpraktikanten, die erfolgreich ein Praktikum absolviert haben.^[32]

Die wesentliche Kommunikation im Segment des externen Employer Brandings wird dabei über das Hochschulmarketing und Karriereseiten im Internet betrieben.

Beispiele für Employer Branding an Hochschulen:

- Das Unternehmen sollte sich auf den richtigen Ausbildungs- und Hochschulmessen stetig präsentieren.
- Kooperationsverträge mit Schulen und Universitäten abschließen und dabei besonders auf die konkreten Maßnahmen zur Zusammenarbeit achten.
- Praktikanten und Studierende können in dualen Studiengängen als Multiplikatoren Ihrer Employer Brand an der Universität oder Hochschule genutzt werden.
- Sponsoring von Sportwettbewerben oder anderen Events, auf denen die potenziellen Bewerber anzutreffen sind.^[33]

Bei den Unternehmen hat sich zunehmend die Erkenntnis durchgesetzt, dass sie möglichst früh den Kontakt zu den zukünftigen Hochschulabsolventen suchen, sie frühzeitig binden und direkt nach ihrem Abschluss einstellen sollte.^[34]

Es werden nicht alle dieser Fachkräfte in das Unternehmen wechseln. Sie sind dennoch ein wichtiger Kontaktpartner, wenn sie zu einem anderen Arbeitgeber wechseln. Durch sogenannte Netzwerktreffen, wie beispielsweise aus dem Alumni-Netzwerk, besteht die Option, dass einige Mitarbeiter in einem späteren Schritt ihrer Karriere zu dem vertrauten Unternehmen von früher zurückkehren. Deshalb sollten die Unternehmen immer das Ziel verfolgen weiterhin den Kontakt zu ehemaligen Mitarbeitern sowie Werkstudenten aufrecht zu erhalten und sie zu Wertschätzen.^[35]

Das Unternehmen kann einen großen Vorteil im War of Talents erzielen, wenn es sich auf Social-Media-Plattformen präsentiert. Die eigenen Mitarbeiter können auf diesen Plattformen integriert werden und somit bekommt der poten-zielle Bewerber einen authentischen Einblick in das Unternehmen den er bei einer herkömmlichen Stellenanzeige nicht hätte. Damit kann das Unternehmen für die Zielgruppe ständig präsent sein und schnell auf individuelle Fragen reagieren. Gerade für kleine Unternehmen bietet sich so die Chance sich als Arbeitgeber bei der Zielgruppe zu präsentieren.^[36]

Einige Beispiele zur Nutzung von Social Media für das eigene Employer Branding:

- Einen eigenen Imagefilm über das Unternehmen auf www.youtube.de stellen.
- Eine eigene zielgruppenspezifische Karrierewebseite erstellen.
- Unternehmensnews können getwittert werden.
- Präsentation auf den bekanntesten Plattformen wie Facebook, XING und LinkedIn.
- Einen eigenen Blog schreiben oder Nachwuchskräfte und Auszubildende den Blog über die Arbeit und die Ausbildung schreiben lassen. Dies wirkt in der Regel authentischer.^[37]

Das Ziel eine starke Arbeitgebermarke zu erreichen kann nur etappenweise angegangen werden. Außerdem ist der Weg stark davon abhängig welche Auswahl das Unternehmen bei den internen und externen Kommunikationsmitteln vorgenommen hat. Sie sind der Treiber für die Vermittlung der Botschaft des Arbeitgebers und erwirken nur bei einer bestmöglichen Auswahl die Differenzierung und Hervorhebung zur Arbeitgeberkonkurrenz. Der durch die kompakte Darstellung und der Vernetzung aller Kommunikationsinstrumente geschaffene Mehrwert erfordert eine nachhaltige Strategie. Eine glaubwürdige, kreative und prägnante Botschaft erreicht die Mitarbeiter des gesamten Arbeitsmarktes. Mit glaubwürdigen und auch einlösbaren Versprechungen können diese langfristig an das Unternehmen gebunden werden.

3.3 Methoden der Nachhaltigkeit und der Erfolgsmessung

Eine nachhaltige Strategie bemisst sich zum einen auf die qualifizierte Personalstellenbesetzung und zum anderen in der Steigerung des Unternehmenswertes. Das Personalmarketing wird als erfolgreich bewertet, wenn qualifizierte Mitarbeiter im Unternehmen verbleiben und sie sich in ihren Aufgaben bewähren.^[38]

In Zeiten des demografischen Wandels können die klassischen Kennzahlen wie beispielsweise Personaleinstellungen im laufenden Jahr, Gehaltsstruktur, Neu-einstellung im Vergleich zum Personalbestand und Änderung der Altersstruktur nicht mehr isoliert betrachtet werden. Sie sind als Indikator zu betrachten und müssen um die Kennzahlen der Durchlaufzeiten einer Bewerbung, Zahl der Bewerber pro Einstellung sowie Austritte während der Probezeit ergänzt werden.^[39]

Zu den erwähnten quantitativen Kriterien stellen die qualitativen Faktoren wie die Wirkung von Kommunikationsmedien, Mitarbeiterbefragungen zu den Gründen für einen Wechsel des Arbeitgebers und Studien über die Beliebtheit eines Arbeitgebers wertvolle Informationen für das Personalmanagement dar.^[40]

Eine Teilnahme der Unternehmen an sogenannten Personal-Awards hilft beim Recruitingerfolg, denn viele Bewerber lassen sich durch diese Preise positiv beeinflussen.^[41]

Der Grad der Bekanntheit einer Arbeitgebermarke lässt sich über sogenannte Recalltests oder Recognitionstests messen. Beim Recalltest werden die Teilnehmer gefragt welche Arbeitgeber ihnen spontan einfallen und beim Recognitionstest sollen die Teilnehmer aus einer verfügbaren Liste ankreuzen welchen Arbeitgeber sie kennen.^[42]

Die Arbeitgebermarke muss nachhaltig aufgebaut und konsequent weiter be-trieben werden. Nur mit Durchhaltevermögen sowie der Treue zur inhaltlichen Linie kann die Nachhaltigkeit der Arbeitgebermarke erreicht werden.^[43]

Selbst wenn die Employer Branding Strategie noch so gut konzipiert ist, nützt sich nichts, wenn von der Employer Value Proposition abgewichen wird. Aus diesem Grund ist die Schaffung und Aufrechthaltung der Arbeitgebermarke als ein Element der nachhaltigen Unternehmensführung zu verstehen. Nur so kann das Unternehmen am Markt mit ausreichend qualifiziertem Personal besteh-en.^[44]

4 Social Media als Werkzeug für das Personalrecruiting

Der klassische und zeitaufwendige Weg bei der Personalsuche hat sich in den letzten Jahren sehr gewandelt. Früher gab es Stellenanzeigen ausschließlich in der Papierform. Diese werden heutzutage immer mehr digitalisiert, so können Unternehmen schnell und ortsunabhängig potenzielle Bewerber erreichen. Die Generation Y mit den Jahrgängen 1980 bis 1989 ist mit der höheren Mobilität sowie dem Web 2.0 aufgewachsen.

Das Web 2.0 steht dabei für die Werte wie Motivation, Führung und Flexibilität. Diese sind in konservativen Unternehmen in der Regel bisher nicht zu finden.^[45] Des Weiteren steht es für die neue Nutzergeneration, die nicht mehr nur passiv Informationen aufnimmt, sondern aktiv Inhalte für das Internet produziert, pflegt und verbreitet.^[46]

Es ist dabei eher als Informations- und Kommunikationstechnik zu verstehen. Auf dieser Grundlage konnte sich Social Media erst entwickeln.^[47]

Unter Social Media werden soziale Netzwerke verstanden, die als Plattform zum gegenseitigen Austausch von Meinungen, Eindrücken und Erfahrungen dienen. Hierbei handelt es sich um die Onlinezusammenarbeit von Netzwerken, Blogs und Videos. Dazu zählt auch das „User Generated Content“, also Web-Inhalte, die von den Benutzern erstellt und geteilt werden.

Dies macht aus dem bisher passiven und konsumorientierten Web eine Platt-form zur aktiven Teilnahme. Social Media basiert auf den Technologien des Web 2.0, wodurch eine Reihe interaktiver Elemente entstanden sind. Der Begriff „Mitmach-Web“ beschreibt es treffend, denn die neuen Plattformen ermöglichen die Erstellung und den Austausch von gemeinsamen Inhalten (Text, Video, Audio).“^[48]

Die nachfolgende Abbildung 3 zeigt die Entwicklung und Innovation im Bereich der Personalbeschaffung. Innerhalb der Jahre wurde eine größere Reichweite der Zielgruppen erreicht und später die direkte gezielte Ansprache.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Transformation des Recruitings Entnommen aus: Weitzel,T. et al. (2012 b), S. 7.

Die klassischen Recruitinginstrumente wie beispielsweise Printmedien, Stellen-börsen im Internet und Karrierewebseiten werden jedoch nicht automatisch vom Web 2.0 verdrängt.^[49]

Die Internetstellenbörse ist für Stellensuchende und Karriereinteressierte weiterhin ein wichtiger Kanal zur Suche nach offenen Stellen und potenziellen Arbeitgebern.^[50]

4.1 Social Media Einstieg

Ein Unternehmen sollte darauf fokussiert sein, die Aufmerksamkeit seiner Ziel-gruppe zu erreichen. Dieses kann es natürlich im Internet am besten und dazu bieten sich Social Media Plattformen an. Das Unternehmen muss dafür wissen, welche Zielgruppen sich auf welchen Plattformen bewegen. Dann können sie beobachten über welche Themen die Zielgruppen auf den Social Media Seiten diskutieren und was sie derzeit bewegt. Im Anschluss kann das Unternehmen seine Mitteilung den Bedürfnissen der Zielgruppe anpassen sowie einen Dialog aufbauen. in diesem kann das Unternehmen auf die Fragen und Anmerkungen der Zielgruppe eingehen sowie sie umfassend informieren. Das Unternehmen wird auf diese Weise von der Zielgruppe wahrgenommen, welche sich möglicherweise auf vakante Positionen im Unternehmen bewirbt. Die eben beschriebene Kommunikationsstrategie folgt einem Kreislauf der auch als FACE-Konzept bekannt ist (vergleiche dazu Abbildung 4).^[51]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: F-A-C-E-Konzept Selbst erstellt. In Anlehnung an: Bernauer, D. (2011), S. 116.

Die Wege und Orte der Recruiting-Elemente sind im Rahmen der Personal-beschaffung zielgruppenorientiert auszuwählen.^[52] Die Wahl der Plattform ergibt sich fast automatisch durch die Festlegung einer klaren Zielsetzung und der Identifizierung der Dialogpartner.^[53] Die von den potenziellen Bewerbern bevorzugten Kanäle sollten die Recruiter kennen. So kann gemäß der Grundidee aus dem Produktmarketing „Kenne deine Kunden und richte die Kommunikation nach ihnen aus“ mehr über die Kandidaten auf den einzelnen Plattformen erfahren werden.^[54] Facebook, XING Video- und Bewertungsportale stehen dabei bei den Kandidaten hoch in der Gunst.^[55]

[...]

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^[1] Brecht, B. (1967), S 132.

^[2] Vgl. Hermann, A. (2012), S. 9.

^[3] ebd., S. 8.

^[4] Vgl. Wöhe, G./Döring, U. (2010), S. 128.

^[5] Vgl. Scholz, C. (2001), S. 180.

^[6] Vgl. ebd., S. 175.

^[7] Vgl. Petkovic, M (2008), S. 202.

^[8] Vgl. Scherm, E./Süß, S. (2011), S. 8 & Oechsler, W. (2006), S. 149.

^[9] Vgl. Felser, G. (2010), S. 42.

^[10] Vgl. Petkovic, M. (2008), S. 200.

^[11] Vgl. Wöhe, G./Döring, U. (2010), S 70.

^[12] Vgl. Scholz, C. (2001), S. 180 f.

^[13] Vgl. Trost, A. (2009), S. 13.

^[14] Vgl. Bollwitt, B. (2012), S 36.

^[15] Vgl. Petkovic, M (2008), S. 61.

^[16] Vgl. Stotz,W./Wedel,A. (2009), S 103.

^[17] Vgl. Scholz, C. (2011), S. 183.

^[18] Vgl. Trost, A. (2009), S. 16.

^[19] Vgl. Scholz, C. (2011), S. 184.

^[20] Vgl. Petkovic, M (2008), S. 184 f.

^[21] Vgl. Petkovic, M (2008), S. 78.

^[22] Vgl. Wöhe, G./Döring, U. (2010), S 128.

^[23] Vgl. Petkovic, M (2008), S. 80.

^[24] Vgl. Trost, A. (2009), S. 17.

^[25] Vgl. Petkovic, M (2008), S. 65.

^[26] Vgl. Buckesfeld, Y. (2012), S. 50.

^[27] Vgl. Petkovic, M (2008), S. 204 f.

^[28] Vgl. Felser, G. (2010), S. 16

^[29] Vgl. Petkovic, M (2008), S. 201.

^[30] Vgl. Bollwitt, B. (2012), S.55.

^[31] Vgl. Trost, A. (2009), S.55.

^[32] Vgl. o.V. (o. J. a).

^[33] Vgl. ebd.

^[34] Vgl. Trost, A. (2009),S. 97.

^[35] Vgl. Schindler, M./Liller, T. (2011), S.212 f.

^[36] Vgl. Grohe, M. (2011), S. 131 ff.

^[37] Vgl. o.V. (o. J. a).

^[38] Vgl. Meifert, M. (2001), S. 11.

^[39] Vgl. Felser, G. (2010), S. 11.

^[40] Vgl. Trost, A. (2009), S. 70 f.

^[41] Vgl. Bollwitt, B. (2012), S. 113.

^[42] Vgl. Petkovic, M (2008), S. 213 f.

^[43] Vgl. Trost, A. (2009), S. 70.

^[44] Vgl. o.V. (o. J. a).

^[45] Vgl. Kürn, H. (2009), S. 153.

^[46] Vgl. Scholz, C. (2011), S. 195

^[47] Vgl. Bauer,C./Frings, K./Harschke,J (2011), S. 4.

^[48] Vgl. Hilker, C. (2010), S. 11.

^[49] Vgl. Bollwitt, B. (2012), S. 71.

^[50] Vgl. Weitzel,T. et al. (2012 a), S. 29.

^[51] Vgl. Grohe, M (2011), S. 111.

^[52] Vgl. Scholz, C. (2011), S. 178.

^[53] Vgl. Wohlfahrt, E. (2010), S. 138.

^[54] Vgl. Weitzel, E. et al., (2012 b), S. 22.

^[55] Vgl. Bauer, C./Frings, K./Harschke, J. (2011), S. 62.