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Performance Measurement- und Anreizsysteme als Instrumente des Beteiligungscontrollings. Möglichkeiten und Grenzen

Seminararbeit 2015 17 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Begriffsdefinitionen
2.1 Controlling und Beteiligungscontrolling
2.2 Performance Measurement
2.3 Anreize und Anreizsysteme

3 Instrumente zum Performance Measurement
3.1 Finanzorientierte Instrumente
3.1.1 Einführung und Überblick
3.1.2 DuPont-Kennzahlensystem
3.2 Nicht-Finanzorientierte Instrumente
3.2.1 Einführung und Überblick
3.2.2 Die Balanced Scorecard

4 Integration von Performance Measurement Systemen in Anreizsysteme

5 Zusammenfassung und kritische Würdigung

Literatur

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: DuPont Return on Investment Kennzahlensystem

Abb. 2: Balanced Scorecard – Grundaufbau der Perspektiven

1 Einleitung

Mit dem Fortschreiten der Globalisierung stehen Unternehmen in einem beständigen Wandel, der sich unter anderem in einer hohen Zahl von Unternehmensfusionen und -übernahmen zeigt. Dies äußert sich nicht zuletzt dadurch, dass sich Firmen darauf spezialisieren, Beteiligungsgesellschaften zu akquirieren oder zu gründen sowie zu gegebener Zeit auch wieder abzustoßen. In Deutschland gibt es für dieses Geschäftsmodell mit der Rocket Internet AG in Berlin ein populäres Beispiel aus der jüngsten Vergangenheit. Laut Geschäftsbericht hält das erst 2007 gegründete Unternehmen mittlerweile 141 Beteiligungen im sich stetig wandeldendem Portfolio.[1]

Das diese Strategie nicht automatisch von Erfolg gekrönt ist, musste auch Rocket Internet seit dessen Börsengang am 2. Oktober 2014 schmerzlich erfahren: nach kurzem Anstieg befindet sich der Kurs in rasanter Talfahrt mit aktuellem Tiefpunkt (Stand: 2. Oktober 2015) bei einem Minus von 22% binnen eines Jahres. Hier ist das Beteiligungscontrolling gefordert, Hilfestellung zur Führung beteiligter Unternehmen zu leisten.

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich hierbei speziell mit dem Aspekt der Performancemessung der beteiligten Unternehmen sowie der Etablierung von Anreizsystemen zur Incentivierung der lokalen Geschäftsführungen.

Hierzu werden zunächst einige Begriffsdefinitionen wie „Beteiligungscontrolling“, „Performance Measurement“ sowie „Anreize und Anreizsysteme“ erklärt, anschließend einige Ansätze zur Performancemessung in Kapitel 3 vorgestellt und anhand zweier Beispiele näher erläutert. Kapitel 4 beschäftigt sich anschließend mit der Implementierung solcher Performance-Kennzahlen in Anreizsysteme und möglicher Implikationen daraus. Abschließend werden die Erkenntnisse in Kapitel 5 zusammengefasst sowie kritisch hinsichtlich Möglichkeiten und Grenzen solcher Instrumente hinterfragt.

2 Begriffsdefinitionen

In diesem Kapitel sollen zunächst einige grundlegende Begrifflichkeiten definiert werden und sind nachfolgend in der gesamten Arbeit so zu verstehen.

2.1 Controlling und Beteiligungscontrolling

Zum Begriff des Controllings ist in der Literatur keine einschlägige und allgemeingültige Definition zu finden.[2] Grundsätzlich kann das Controlling eine Informationsversorgungs- und Koordinationsfunktion erfüllen, erfolgszielbezogene Steuerung ermöglichen, aber auch als Rationalitäts-sicherung der Führung verstanden werden[3], wobei dies von vielen Autoren unterschiedlich kombiniert bzw. gewichtet wird. Folgt man der Ansicht von Péter Horváth, so versteht man unter Controlling die Koordination von Planung, Kontrolle und Informationsversorgung, um die Unternehmensführung in ihren Entscheidungen zu unterstützen.[4]

Auch der Begriff des Beteiligungscontrollings ist in der Literatur nicht einheitlich definiert.
Nach Sichtweise von Horváth versteht man unter Beteiligungscontrolling „die Unterstützung für das Management bei der Schaffung einer abgestimmten ergebnisorientierten Steuerung des Gesamtunternehmens und seiner Beteiligungen“.[5] Demnach versteht man unter Beteiligungscontrolling die Planung sowie die Kontrolle von Prozessen in den beteiligten Unternehmungen.[6]

2.2 Performance Measurement

In der betriebswirtschaftlichen Literatur ist der Begriff des Performance Measurement ebenfalls nicht einheitlich definiert.[7] Hierbei herrscht Uneinigkeit hinsichtlich der zu betrachtenden Objekte (z.B. Unternehmen als Ganzes, einzelne Organisationseinheiten, Mitarbeiter oder Prozesse) aber auch hinsichtlich des Umfangs (z.B. Messung, Beurteilung, Kommunikation).[8] Nachfolgend soll der Definition von Gleich gefolgt werden, der unter den Begriff des Performance Measurement den „Aufbau und Einsatz meist mehrerer Kennzahlen verschiedener Dimensionen (z.B. Kosten, Zeit, Qualität, Innovationsfähigkeit, Kundenzufriedenheit) [...], die zur Beurteilung der Effektivität und Effizienz der Leistung und Leistungspotentiale unterschiedlicher Objekte im Unternehmen herangezogen werden“ subsumiert.[9]

2.3 Anreize und Anreizsysteme

Auch der Begriff des Anreizes bzw. des Anreizsystems als Summe oder Kombination von Anreizen ist in der wissenschaftlichen Literatur nicht einheitlich definiert, was auch durch unterschiedliche Sichtweisen in der Betriebswirtschaftslehre sowie der Verhaltensforschung geprägt ist.[10] Wild versteht in einem (betrieblichen) Anreizsystem eine Summe aus „bewusst gestalteten Arbeitsbedingungen“, die sowohl vom Management gewünschte Verhaltensweisen begünstigen und zugleich unerwünschte Verhaltensweisen verhindern oder mindern sollen.[11] Dieser Sichtweise folgend können Anreize sowohl materieller (z.B. finanzielle Erfolgsboni, Geschäftswagen) als auch immaterieller Natur (z.B. Karrierechancen, Mitarbeiterverantwortung) ausgestaltet sein.[12] Da finanzielle Anreize leicht mess- und auszahlbar und somit auch in der Praxis höchstrelevant sind soll sich diese Arbeit hierauf beschränken.

3 Instrumente zum Performance Measurement

Aufgrund der Vielzahl unterschiedlicher Performance Measurement Systeme bieten sich verschiedene Arten der Klassifizierung an. So kann u.a. zwischen operativen und strategischen, technokratischen und aktorenorientierten Instrumenten differenziert werden.[13] Nachfolgend soll zwischen finanz- und nicht-finanzorientierten Instrumenten (in der Literatur z.T. auch „monetäre“ und „nicht-monetäre“ benannt) unterschieden und am Beispiel der Balanced Scorecard aufgezeigt werden, wie diese Instrumente auch ineinander greifen können.

3.1 Finanzorientierte Instrumente

3.1.1 Einführung und Überblick

Wie bereits unter 2.2 definiert dient Performance Measurement primär der Beurteilung von Effektivität und Effizienz. Mit Blick auf finanzorientierte Instrumente liegt es nahe, auf Daten des internen und externen Rechnungswesens zurückzugreifen. Dies hat den großen Vorteil, dass diese nicht extra erhoben werden müssen, da für eine geordnete Betriebsabwicklung und um gesetzliche Rechnungslegungsvorschriften einzuhalten, diese Daten ohnehin mindestens einmal jährlich eingefordert werden müssen.[14] Wenn man sich im Zuge des Beteiligungscontrolling für ein finanzorientiertes Instrument zur Performancemessung entscheidet, stellt sich vordergründig vor allem die Frage, wie viele und welche Kennzahlen einbezogen werden sollen. Laut einer empirischen Untersuchung von Naumann aus dem Jahre 1993 setzen erfolgreiche Management-Holdings vor allem auf die Kennzahlen Gewinn, Return on Investment, Cash-Flow, Umsatz und Kosten.[15] Dass sich diese Kennzahlen einer großen Beliebtheit erfreuen, ist dabei wenig überraschend, zeichnen sie sich doch vor allem durch ihre einfache Berechnungsweise und hohe Vergleichbarkeit der Beteiligungsgesellschaften, aber auch der Wettbewerber aus.[16] Ziel der Kennzahl ist dabei stets, einen kausalen Zusammenhang zwischen Ursache und Wirkung zu erklären, wobei hier der zu erklärende Gegenstand der Erfolg einer Unternehmensbeteiligung ist.[17] Der Einsatz einer einzigen Kennzahl für ein derart komplexes Unterfangen, wie die Steuerung eines bzw. mehrerer Unternehmen, ist dabei ganz offensichtlich problematisch, da eine gute oder schlechte Performance stets von diversen Faktoren abhängen kann. In der Praxis hat es sich daher etabliert, mehrere Kennzahlen zu Rate zu ziehen, die aufeinander aufbauen und so ein Kennzahlensystem ergeben. Populäre Beispiele hierfür sind u.a. das System des Economic Value Added®, welches auf dem Residualgewinnkonzept aufbaut oder aber dem DuPont-Schema, welches als Spitzenkennzahl den Return on Investment misst und in einer baumartigen und vernetzten Struktur weitere, ausschließlich finanzielle Kennzahlen beinhaltet.[18] Letzteres soll im Folgenden näher betrachtet werden.

3.1.2 DuPont-Kennzahlensystem

Das DuPont Kennzahlensystem wurde bereits Anfang des 20. Jahrhunderts von F. Donaldson Brown entwickelt und bei der DuPont Powder Company eingesetzt, die somit als Namensgeber des Systems fungieren. Dieses System erfuhr 1950 eine Renaissance durch den Wirtschaftswissenschaftler Thomas Davis, der das Konzept einer breiteren Öffentlichkeit bekannt machte.[19]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: DuPont Return on Investment Kennzahlensystem[20]

Abbildung 1 zeigt deutlich, welche Faktoren welchen Einfluss auf den Re­turn on Investment als Spitzenkennzahl des DuPont Kennzahlensystems ha­ben. Da alle Positio­nen mathematisch miteinander verknüpft sind, ist leicht errechenbar, wel­che Auswirkungen eine Verbesserung der Umsätze auf den Return on Investment hätte. So sind interessanterweise die Um­sätze gleich mehrfach im DuPont-Schema integriert, so dass diesen durch Mul­tiplikator-Effekte eine beson­ders hohe Bedeutung zukommt. Durch die hohe Zugänglichkeit – gepaart mit der einfachen Da­tenerhe­bung – ist die­ses System in der Praxis äußerst beliebt. Jedoch steht der Return on Invest­me­nt als (einziges) Instrument zur Performance Mes­sung größten­teils in der Kritik. Dies begründet sich u.a. darauf, dass eine Maximierung des Re­turn on Investment einzelner Einheiten (hier: einzel­ner Be­teiligun­gen) nicht zwangsweise optimal für das Gesamtunternehmen sein muss.[21] Zud­em wird kri­tisch gesehen, dass der Return on Investm­ent nur den Wert ei­ner Period­e angibt und somit äußerst kurzfristig orientiert ist, für das Manage­m­ent einer Beteiligungsgesellschaft aber vielmehr der mittel- bzw. lang­fristige Erfolg angestrebt wird.[22] Dies führte dazu, dass Unternehmen in der jüngeren Vergangenheit sich eher von solchen Rentabilitätskennzahlen ver­abschieden und sich einem wertorientierten Controlling (z.B. in Form des Economic Value Added®) zuwenden.[23]

Zudem ist hinsichtlich der finanzorientierten Kennzahlensysteme im All­gemei­nen kritisch anzumerken, dass der Aufbau eines solchen Performance Measurement Systems in der Regel einfach erscheint, sich dies im Beteiligungscontrolling in der Praxis jedoch schwieriger gestalten kann, da in verschiedenen Ländern auch unterschiedliche Vorschriften zu Rechnungslegung existieren sowie die Controlling-Philosophien der Tochtergesellschaften divergieren können.[24]

3.2 Nicht-Finanzorientierte Instrumente

3.2.1 Einführung und Überblick

Modernes Performance Measurement versucht die Schwächen der rein finanzorientierten Instrumente auszugleichen und folgt – unter anderem getrieben durch den Erfolg der Balanced Scorecard – einem multidimensionalem Ansatz, bei dem auch nicht-finanzielle Indikatoren in die Performancemessung einbezogen werden.[25] Aufgabe der nicht-finanzorientierten Kennzahlen ist somit häufig die finanzielle Perspektive hin zu einer holistischeren Sicht zu erweitern, in der nicht nur Firmenwerte erfasst, sondern auch Faktoren abgebildet werden, die zu einer Erhöhung des Unternehmenswertes entscheidend beitragen können.[26] Die Balanced Scorecard wurde als namhaftes Beispiel bereits genannt. In der Wissenschaft und Praxis gibt es zahlreiche weitere Konzepte wie das „Tableau de Bord“, welches einige Gemeinsamkeiten mit der Balanced Scorecard aufweist, jedoch wesentlich allgemeiner gefasst ist und kein direkt applizierbares Rahmenkonzept wie die Balanced Scorecard aufweist.[27] An dieser Stelle seien zudem exemplarisch das System der „Performance Pyramid“ genannt, welches Zielvorgaben des Top-Managements in einzelne Bereiche und Hierarchieebene kaskadiert[28] oder das „Ernst & Young Konzept“, bei dem zunächst kritische Erfolgsfaktoren einer Unternehmung identifiziert werden und anschließend periodisch in verschiedenen Hierarchieebenen erfasst werden.[29] All diese Konzepte haben gemeinsam, dass sie keine rein nicht-finanziellen Instrumente darstellen, sondern die finanzielle Perspektive stets – in unterschiedlichen Umfängen – um nicht-finanzielle Kennzahlen erweitern. Da die Balanced Scorecard in der Praxis sehr relevant und überdies in der Literatur stark diskutiert wurde, soll dieses Konzept im Folgenden genauer skizziert werden.

3.2.2 Die Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard geht dabei auf die Forschungsergebnisse von David Norton und Robert Kaplan in Kooperation mit 12 amerikanischen Unternehmen Anfang der 90er Jahre zurück. Ziel der Forschungsarbeit war es dabei, für die gestiegenen Anfordungen an die Kennzahlensysteme eine Lösung zu finden, die 1992 mit dem Konzept der Balanced Scorecard im Harvard Business Review veröffentlicht wurden.[30]

Die Ausgestaltung der Balanced Scorecard sieht dabei grundsätzlich die Abbildung (siehe Abbildung 2) vier unterschiedlicher Perspektiven vor: Finanz-, Kunden-, interne Prozess- und Lernperspektive. Die einzelnen Perspektiven sind durch unterschiedliche Kennzahlen geprägt, mit deren Hilfe die Realisierung der strategischen Zielvorgaben überprüft werden kann.[31]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Balanced Scorecard – Grundaufbau der Perspektiven[32]

Die Unternehmensstrategie bzw. -vision bildet dabei das Fundament, auf dessen Basis Kennzahlen gesucht werden, die zur erfolgreichen Umsetzung dieser Vision beitragen können.[33] Nachfolgend stellt die Finanzperspektive die wichtigste Messgröße des Unternehmenserfolgs dar, da sie die langfristigen Unternehmensziele abbildet und dabei auch die finanziellen Erwartungen der Kapitalgeber berücksichtigt.[34] Zur Kundenperspektive zählen üblicherweise Indikatoren wie Marktanteil oder Kundenzufriedenheit, während die interne Prozessperspektive hier typischerweise Prozessqualität und Reaktionszeit inkludiert.[35] Abschließend bezieht sich die Lernperspektive auf „den Grundgedanken einer lernenden Organisation“ und stellt das Wissen der Mitarbeiter in den Vordergrund, weshalb hier häufig Mitarbeiterpotenziale (Wissen und Fähigkeiten) oder Mitarbeitermotivation gemessen werden.[36]

Problematisch bei nicht-finanziellen Kennzahlen kann dabei die Datenerhebung sein. Beispielsweise müssen beim Marktanteil zunächst die Daten überhaupt in technischer Art und Weise erhoben werden können, was sich insbesondere in weniger technisierten Märkten schwierig gestalten kann, wenn z.B. elektronische Kassensysteme fehlen. Zudem können solche Marktdaten in aller Regel höchstens zugekauft werden, z.B. über Retail-Trackings von Marktforschungsunternehmen. Eine eigene Erhebung eines Herstellers oder Handelsunternehmens ist nicht möglich, da diese nur ihre eigenen Absätze und nicht die der Wettbewerber messen können. Falls der Markt für solche Marktforschungsunternehmen aber zu klein oder nicht rentabel ist, fehlt diese Möglichkeit dann u.U. völlig. Ein weiteres Problem ist es den Markt überhaupt zu definieren: beispielsweise muss ein Hersteller von Tablets entscheiden, ob Smartphones einer bestimmten Größe (sog. „Phablets“) mit zu seinem Markt zählen oder nicht, was dramatische Auswirkungen auf seinen Marktanteil haben kann und sich dann auch entsprechend in der Balanced Scorecard widerspiegelt. Zudem müssen die nicht-finanziellen Kennzahlen statistisch valide erhoben sein, wobei Validität hierbei meint, dass eine Kennzahl auch das wiedergibt, was gemessen werden soll: hierzu gehören geeignete – und bei unterschiedlichen Unternehmensteilen auch einheitliche – Erhebungsmethoden, statistische Signifikanz der Ergebnisse sowie eine größtmögliche Vermeidung von Themen, die in der Praxis schwierig messbar sind.[37]

[...]


[1] Vgl. Rocket Internet AG (2014), S. 107.

[2] Weber/Schäffer (2011), S. 20.

[3] Vgl. Weber/Schäffer (2011), S. 20 ff.

[4] Vgl. Horváth (2011), S. 129.

[5] Horváth (1997), S. 82.

[6] Vgl. Littkemann (2009), S. 12.

[7] Vgl. Klingebiel (2001), S. 18.

[8] Vgl. Matheis (2012), S. 19f.

[9] Gleich (2001), S. 11.

[10] Vgl. Pullmann (2011), S. 12.

[11] Wild (1973), S. 47.

[12] Vgl. Pullmann (2011), S. 13.

[13] so u.a. Borchers (2000).

[14] Vgl. Burger/Ulbrich (2005), S. 354.

[15] Vgl. Naumann (1993), S. 300.

[16] Vgl. Kihn (2007), S. 541.

[17] Vgl. Behringer (2014), S. 110.

[18] Vgl. Behringer (2014), S. 110ff.

[19] Vgl. Burger/Ulbrich (2005), S. 407.

[20] in Anlehnung an Davis (1950).

[21] Vgl. Kleinschnittger (1993), S. 56.

[22] Vgl. Gladen (2011), S. 88.

[23] Ebenda.

[24] Littkemann (2002), S. 333.

[25] Vgl. Scherm/Pietsch (2009), S. 208f.

[26] Vgl. Ittner/Larcker (1998), S. 217.

[27] Vgl. Gleich (2001), S. 63.

[28] Vgl. Gleich (2001), S. 68.

[29] Vgl. Gleich (2001), S. 73f.

[30] Vgl. Buchholz (2013), S. 281.

[31] Vgl. Wilms (2009), S. 275.

[32] Fink/Grundler (1998), S. 228.

[33] Vgl. Buchholz (2013), S. 284.

[34] Vgl. Buchholz (2013), S. 285f.

[35] Vgl. Buchholz (2013), S. 287.

[36] Buchholz (2013), S. 287f.

[37] Vgl. Ittner/Laarcker (2003), S. 92f.

Details

Seiten
17
Jahr
2015
ISBN (eBook)
9783668151635
ISBN (Buch)
9783668151642
Dateigröße
837 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v315993
Institution / Hochschule
FernUniversität Hagen
Note
1,3
Schlagworte
controlling beteiligungscontrolling performance measurement anreizsysteme anreize balanced scorecard economic value added dupont kennzahlensysteme kennzahlen performance measures

Autor

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Titel: Performance Measurement- und Anreizsysteme als Instrumente des Beteiligungscontrollings. Möglichkeiten und Grenzen