Erfolgsfaktoren von Unternehmenskooperationen

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. EINLEITUNG
1.1 HINFÜHRUNG ZUM ÜBERGEORDNETEN THEMA UNTERNEHMENSKOOPERATIONEN
1.2 THEMENABGRENZUNG UND ZIELSETZUNG
1.3 STRUKTUR UND AUFBAU DER ARBEIT
1.4 FIRMENUMFELD

2. GRUNDLAGEN ZU KOOPERATIONEN
2.1 DEFINITION DER KOOPERATION
2.2 KOOPERATIVE ARRANGEMENTS
2.2.1 STRATEGISCHE ALLIANZ
2.2.2 JOINT VENTURE
2.2.3 FRANCHISING
2.3 MOTIVE FÜR UNTERNEHMENSKOOPERATIONEN

3. THEORETISCHE BETRACHTUNG VON ERFOLGSFAKTOREN IN UNTERNEHMENSKOOPERATIONEN
3.1 BEDEUTUNG UND BEGRIFF DER KOOPERATIONSERFOLGSFAKTORENFORSCHUNG
3.2 ERLÄUTERUNG AUSGEWÄHLTER ERFOLGSFAKTOREN
3.2.1 ERFOLGSFAKTOR „VERTRAUEN“
3.2.2 ERFOLGSFAKTOR „KOMMUNIKATION“
3.2.3 ERFOLGSFAKTOR „ERFAHRUNG“
3.2.4 ERFOLGSFAKTOR „KULTUR“
3.2.5 ERFOLGSFAKTOR „ÄHNLICHKEIT“
3.2.6 ERFOLGSFAKTOR „ZIELFORMULIERUNG“
3.2.7 ERFOLGSFAKTOR „COMMITMENT/SELBSTVERPFLICHTUNG“
3.2.8 ERFOLGSFAKTOR „ORGANISATION/MANAGEMENT“

4. EMPIRISCHE BETRACHTUNG VON UNTERNEHMENSKOOPERATIONEN IN DER DEUTSCHEN ENERGIEWIRTSCHAFT
4.1 VORGEHENSWEISE UND FORSCHUNGSDESIGN DER UNTERSUCHUNG
4.1.1 UNTERSUCHUNGSGEGENSTAND
4.1.2 UMFANG DER BEFRAGUNG
4.1.3 ERHEBUNGSVERFAHREN DER QUALITATIVEN UNTERSUCHUNG
4.1.4 ERHEBUNGSVERFAHREN DER QUANTITATIVEN UNTERSUCHUNG
4.2 ERGEBNISSE DER UNTERSUCHUNG

5. FAZIT UND AUSBLICK
5.1 ZUSAMMENFASSUNG DER WESENTLICHEN ERGEBNISSE DER UNTERSUCHUNG
5.2 KRITISCHE WÜRDIGUNG DER ARBEIT
5.3 MÖGLICHE HANDLUNGSANSÄTZE FÜR ZUKÜNFTIGE KOOPERATIONSPROJEKTE DES REGIONALEN ENERGIEVERSORGERS
5.4 AUSBLICK

A. Literaturverzeichnis

B. Anhang

Tabellenverzeichnis

TABELLE 1: EINFLUSSFAKTOREN FÜR DAS SCHEITERN VON KOOPERATIONEN

TABELLE 2: DIREKTE ERFOLGSFAKTOREN VON KOOPERATIONEN

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Hinführung zumübergeordneten Thema Unternehmenskooperationen

Das einleitende Kapitel soll eine Einführung zum übergeordneten Thema Unternehmenskooperationen geben und im Anschluss dazu das Thema weiter eingrenzen, in dem Bezug auf den wesentlichen Themengegenstand Erfolgsfaktoren von Unternehmenskooperationen genommen wird. Des Weiteren werden die Zielsetzung, die Struktur und der Aufbau der Arbeit beschrieben.

In heutigen dynamischen und turbulenten Zeiten, die durch die Globalisierung der Märkte von stetigem wirtschaftlichen und technologischen Wandel sowie horizontaler und vertikaler Wertschöpfung geprägt sind, stellen Unternehmenskooperationen zunehmend eine erfolgversprechende Alternative zum Alleingang dar. Der Begriff der Globalisierung wird einerseits als wechselseitige Internationalisierung von allen Funktionsbereichen und Prozessen nationaler Unternehmen auf internationalen Beschaffungs-, Absatz-, Informations- und Arbeitsmärkten verstanden sowie andererseits als Aufbau von nationalen und internationalen Kooperationen, Kapitalbeteiligungen, Akquisitionen und Fusionen. Letztere werden auch als Unternehmenszukäufe, -übernahmen und -verschmelzungen verstanden. Es findet somit also eine Veränderung des Wettbewerbs und der nationalen Wettbewerbsfähigkeit durch die Globalisierung statt.¹ Um diesem zunehmenden Wettbewerb auf heimischen Märkten, seinen technologischen, politischen, systemischen und gesellschaftlichen Veränderungen nachhaltig erfolgreich begegnen und in neuen regionalen Märkten und Freihandelszonen aktiv sein zu können, sind Unternehmenskooperationen unumgänglich geworden.² Die Globalisierung erfordert deshalb neue Strukturen der Zusammenarbeit zwischen Unternehmen, die bisher nur in wettbewerbsgeschützten Märkten arbeiteten.³ Kooperation ist der zentrale Wettbewerbsfaktor in sich schnell ändernden Märkten.⁴ Die dynamische, außerordentlich komplexe und extrem wettbewerbsorientierte Geschäftswelt, die zunehmende Globalisierung und die damit verbundene Intensivierung des internationalen Wettbewerbs sind die wesentlichen übergeordneten Gründe für das Eingehen von Kooperationen.

Es müssen neue Ressourcenquellen erschlossen werden, da die bestehenden betrieblichen Unternehmensressourcen oftmals außerhalb der Firmengrenzen liegen und nicht mehr ausreichen um im internationalen Wettbewerb bestehen zu können.⁵ Strukturelle Veränderungen, der technische und wirtschaftliche Fortschritt und deren Auswirkungen auf die Funktionsbereiche der Unternehmen wie Forschung und Entwicklung, Marketing, Produktion, Einkauf und Verkauf machen Kooperationen notwendig. Exorbitanter bzw. überproportionaler Kostenanstieg aufgrund von nicht beeinflussbaren Faktoren kann Einfluss auf die Betriebsgröße und die Leistungserbringung nehmen, woraus sich ein Abgleiten in die hintersten Reihen der Branche ableiten lässt.⁶ Es ist unbestritten, dass Kooperationen einen hohen Stellenwert in der Unternehmenspolitik besitzen und kontinuierlich mehr an Bedeutung gewinnen, um durch sie Wettbewerbsvorteile und eine höhere Rentabilität zu generieren. Sie sind von einer einstigen Erscheinung zur Regel in den Geschäftsstrategien der Unternehmenswelt geworden.⁷ Aus einem Wandel der sich ändernden Marktbedingungen zu Beginn der achtziger Jahre entstanden, stieg die Anzahl der gegründeten Kooperationen stetig an und ist auch bis heute ungebremst.⁸ Diese Tatsache konnte man und kann man derzeit umfangreich in den Medien beobachten. Ob es die Kooperationsbestrebungen nach einer Einkaufsgemeinschaft von BMW und Daimler Benz sind, die eine gemeinsame Plattform für den Rover Mini und die A-Klasse schaffen wollen, um so zusammen einheitliche Bauteile für die ähnlichen Modelle zu entwickeln und dadurch Kosteneinsparungen und eine stärkere Verhandlungsposition gegenüber Ihren Zulieferern zu erreichen. Oder ob es die erst kürzlich im April beendete langjährige Zusammenarbeit zwischen Siemens und dem japanischen Technologiekonzern Fujitsu ist, die unter dem neu entstandenen Unternehmen „Fujitsu Siemens Computers“ ihre Informationstechnologiesparten zusammengelegt hatten, um von dem gegenseitigen Wissenstransfer, den Kostenvorteilen auf dem Beschaffungsmarkt und der geographischen Absatzmarkterweiterung und Markterschließung zu profitieren. Dies sind nur zwei bekannte Beispiele für eine zwischenbetriebliche Zusammenarbeit dessen Begriff in dieser Arbeit als Synonym für Kooperation und Unternehmenskooperation gelten soll. Die Mehrzahl der täglich weltweit neu eingegangenen Kooperationen taucht aufgrund der Vielzahl in den Medien gar nicht mehr auf, aber sie sind allgegenwärtig. Kooperationen waren immer schon eines der übergeordneten Themen sozialer Organisationen. Das Eingehen von Schutzbündnissen und die Einrichtung von Zünften sind seit Menschheitsbeginn Initiativen und Ausdruck von Kooperationsbestrebungen sozialer Systeme. Die „Strategie des Miteinanders“ als Ziel des längerfristigen Überlebens.⁹

1.2 Themenabgrenzung und Zielsetzung

Für den Erfolg und die Leistungsfähigkeit einer Kooperation ist eine Vielzahl von Faktoren verantwortlich, die es zu berücksichtigen gilt und die bei einer Nichtbeachtung das Scheitern einer Kooperation beschleunigen oder auslösen können. Ziel dieser Arbeit ist es mittels einer Fallstudie, in der mehrere Kooperationsprojekte untersucht werden, ausgewählte Faktoren dieser Art zu analysieren und mögliche Ursachen und Gründe für den Erfolg bzw. Misserfolg von Unternehmenskooperationen auszumachen. Im Anschluss daran soll versucht werden ggf. mögliche Handlungsansätze zu finden, die zu einer Verbesserung derartiger erfolgloser Kooperationsprojekte in der Zukunft führen. Dabei sollen in einem ersten Schritt, Gründe für das Scheitern von Kooperationen, auf Basis von vorhandenen Studien und Literaturrecherche, gefunden und bestimmte Faktoren ausgemacht werden, die als allgemein wichtig für den Kooperationserfolg angesehen werden können. Die erste von drei Forschungsfragen lautet daher:

1. Was sind Ursachen und Gründe für das Scheitern von Kooperationen und welche Faktoren können als allgemein wichtig für den Kooperationserfolg angesehen werden?

In einem zweiten Schritt sollen diese Faktoren an realitätsnahen Kooperationsprojekten untersucht und ein praktischer Bezug durch eine empirische Studie hergestellt werden, in der verschiedene erfolgreiche und nicht erfolgreiche Kooperationsprojekte eines regionalen Energieversorgers aus Schleswig-Holstein untersucht werden. Folglich sollen mögliche Gründe für das Scheitern von Kooperationsprojekten im Unternehmen identifiziert werden. Diese Gründe ergeben sich dabei aus der Missachtung der identifizierten Erfolgsfaktoren der einzelnen Projekte. Die zweite Forschungsfrage lautet:

2. Welche Gründe können für das Scheitern von Kooperationsprojekten im Unternehmen identifiziert werden?

In einem dritten und letzten Schritt soll dann, speziell für den Fall des Unternehmens, versucht werden mögliche Handlungsansätze aus der Literatur darzustellen und aus den gewonnenen Erkenntnissen abzuleiten, die den zukünftigen Misserfolg derartiger Kooperationsprojekte verhindern können. Die dritte Forschungsfrage lautet in diesem Zusammenhang:

3. Gibt es Handlungsansätze die im Bezug auf die gewonnenen Erkenntnisse für zukünftige Kooperationen konstatiert werden können? Und wenn ja, wie könnten diese gestaltet werden?

In der Literatur werden bezüglich der gemeinsamen Definition der untersuchten Faktoren verschiedene Ansichten der Autoren vertreten. Die einen vertreten die Ansicht, dass ein Erfolgsfaktor aus zwei Bestandteilen besteht. So lässt sich demnach eine Kategorienabgrenzung in „klassisch“ leistungsorientierte Aspekte und stabilitätsorientierte Aspekte erkennen.¹⁰ Leistungsorientierte Faktoren wie Qualität, Kosten und Zeit sollen in dieser Arbeit jedoch vorerst ausgeblendet werden, da eine mögliche Instabilität bestimmter Faktoren, innerhalb der untersuchten Kooperationsprojekte, für das Scheitern der Kooperation angenommen wird. Aus diesem Grunde werden vorwiegend die von verschiedenen Autoren beschriebenen stabilitätsorientierten Faktoren wie z.B. Vertrauen, Erfahrung und Kommunikation betrachtet. Nun werden genau diese zuletzt genannten und auch diverse andere Faktoren von anderen Autoren mit der allgemeineren Bezeichnung Erfolgsfaktoren ausgewiesen.¹¹ Da Stabilitätsfaktoren maßgeblich für die Stabilität und die Leistungsfähigkeit von Unternehmenskooperationen verantwortlich gemacht werden können und somit also auch die Stabilität maßgeblich zum Erfolg einer Kooperation beiträgt, kann man daraus schließen, dass ein Stabilitätsfaktor auch als Erfolgsfaktor bezeichnet werden kann, da ohne die Stabilität in der Kooperation kein Erfolg in Aussicht gestellt würde.¹² Dies könnte ein Grund sein, warum einige Autoren die Bezeichnung Erfolgsfaktoren bevorzugen, wobei eben dieselben Faktoren von anderen Autoren als Stabilitätsfaktoren bezeichnet werden. Wesentlich bei der Betrachtung der Definition in dieser Arbeit ist, dass ein Faktor nur als Erfolgsfaktor bezeichnet werden kann, wenn er auch tatsächlich einen Beitrag zum Erfolg der Kooperation leistet. Andernfalls wäre die Wortkombination mangelhaft und nicht sinngemäß gewählt. Diese Tatsache ist jedoch bei allen in dieser Arbeit betrachteten Faktoren gegeben. Aus diesem Grunde wird hier auch durchgehend der allgemeinere Begriff Erfolgsfaktor statt Stabilitätsfaktor verwendet.

Nun existiert wie bereits erwähnt eine Vielzahl von verschiedenen Erfolgsfaktoren, wobei sich für jede Form und Ausprägung einer Zusammenarbeit individuelle Faktoren finden lassen.

Im Rahmen dieser Bachelorarbeit soll aber lediglich eine beschränkte Vorauswahl von Erfolgsfaktoren untersucht werden, die durch eine reine Literaturrecherche herausgefiltert worden sind und durch die Ergebnisse verschiedener empirischer Studien mit unterschiedlichen Untersuchungsschwerpunkten, -gegenständen und Ländern als allgemeingültig und wesentlich für den Erfolg von Kooperationen angesehen werden können. Es sind Erfolgsfaktoren, die im Gegensatz zu anderen Faktoren in der Literatur häufig wiederzufinden und in der Kooperationsforschung oftmals untersucht worden sind. Man kann sie daher als Basisfaktoren bezeichnen, die für jede Art von Kooperation eine Bedeutung aufweisen und wesentlich zum Erfolg der Kooperation beitragen.

Da diesen Faktoren in der Theorie und der bisherigen Kooperationsforschung eine verhältnismäßig hohe Bedeutung beigemessen wird, werden sie in dieser Arbeit als Untersuchungsbasis gelten, auf die auch der Fragebogen zur Datenerhebung primär ausgerichtet sein wird. Die Untersuchung basiert auf einer Befragung mittels Experteninterviews, die mit Kooperationsverantwortlichen und -mitwirkenden der jeweiligen Projekte geführt werden und den Verlauf der Kooperationen betrachten sollen. Ziel der Befragung ist es, vor allem, substanzielle und verwertbare Erkenntnisse zu den ausgewählten Erfolgsfaktoren und zu weiteren, eventuell vorhandenen, individuellen Erfolgsfaktoren einzelner Projekte zu finden, um dadurch Erfolg, Misserfolg und Leistungsfähigkeit der Projekte ableiten und erklären zu können. Die theoretische Betrachtung und wissenschaftliche Fundierung der Erfolgsfaktoren in Kapitel 3 dient dabei als Grundlage zum Ansatz einer Argumentation und Interpretation der Ergebnisse der Befragung.

Die Befragung und damit verbundene Datenerhebung wird anhand eines Gesprächsleitfadens durchgeführt, der sich durch offene, semi-strukturierte und problemzentrierte Fragen auszeichnet. Die Wahl und Erläuterung dieser Untersuchungsmethodik wird in Kapitel 4 begründet und näher beleuchtet.

1.3 Struktur und Aufbau der Arbeit

Nach einem einleitenden Kapitel, dass dem Leser einen Überblick von Unternehmenskooperationen verschaffen und die Arbeit bezüglich dem untergeordneten Thema Erfolgsfaktoren von Unternehmenskooperationen eingrenzen soll, wird in einem nächsten Schritt die Zielsetzung der Arbeit erläutert, bevor dann die Struktur und der Aufbau der Arbeit beschrieben werden. Am Ende des ersten Kapitels wird dann noch kurz das Firmenumfeld des Unternehmens dargestellt, in dem die Untersuchung stattgefunden hat.

Im zweiten Kapitel werden die benötigten Grundlagen zu Kooperationen erörtert, die dem Leser ein grundlegendes Verständnis von Unternehmenskooperationen liefern sollen. Diese beinhalten eine Definition des Begriffs Kooperation und eine Beschreibung der in dieser Arbeit genannten Kooperationsformen sowie Kooperationsmotive. Nachdem auf die Grundlagen von Kooperationen eingegangen worden ist, erfolgt im nächsten Kapitel die theoretisch, wissenschaftlich fundierte Betrachtung ausgewählter Erfolgsfaktoren. Vorher wird jedoch noch die Kooperationserfolgsfaktorenforschung erläutert, durch welche die Bedeutung von Erfolgsfaktoren in kooperativen Konstellationen deutlich werden soll.

Anschließend werden dann im vierten Kapitel die Vorgehensweise und das Forschungsdesign der empirischen Analyse detailliert erläutert und begründet, worauf im Anschluss die Niederschrift und Interpretation der Ergebnisse als primäres Ziel dieser Arbeit folgt. Die Arbeit endet mit dem fünften Kapitel, in dem die wesentlichen Erkenntnisse und Ergebnisse der Untersuchung zusammengefasst und Handlungsansätze zur lösungsorientierten Gestaltung nicht erfolgreicher Kooperationsprojekte aufgezeigt werden, um diese dann möglicherweise in zukünftigen Kooperationen berücksichtigen zu können.

1.4 Firmenumfeld

Das in dieser Arbeit als Fallstudie dargestellte Unternehmen erwirtschaftete im Jahr 2008 einen Umsatz von knapp 210 Millionen Euro bei einer Bilanzsumme von 224 Millionen Euro. Mit seinen 591 Mitarbeitern gilt das Unternehmen somit nach § 267 HGB als große Kapitalgesellschaft, sieht sich jedoch selbst als mittelständischer Versorger, der sich seit 1999 im Wettbewerb mit anderen EVU im liberalisierten Strommarkt behauptet. Neben vierzigjähriger Erfahrung im Fernwärmebereich besitzt das Unternehmen ein Fernwärmemonopol in der Region und gilt bundesweit als günstigster Fernwärmeanbieter. Es besitzt mehrere Tochterunternehmen in verschiedenen Bereichen, worunter auch IT-Dienstleistungen sowie Zähl- und Messwesen zählen. Des Weiteren existieren mehrere Minoritätsbeteiligungen die durch eine Beteiligungsgesellschaft, welche die umfangreichen und stetig wachsenden Aufgaben der Planung, Organisation und Verwaltung der Beteiligungen koordiniert, gesteuert werden. Durch die Liberalisierung des Energiemarktes und den stetigen Wandel in der Energiewirtschaft versucht das Unternehmen mit seinem Umweltbewusstsein durch innovative Ideen ständig Akzente zu setzen und wettbewerbsorientiert und nachhaltig im Markt präsent zu sein. Als unabhängiger regionaler Energieversorger hat es sich zur Aufgabe gemacht seine Kunden umweltbewusst mit Elektrizität, Fernwärme, Industriegas und Wasser zu versorgen und dabei großen Wert auf den Einsatz regenerativer Energien zu legen. So betreibt das Unternehmen z.B. mehrere Biomasse-Heizkraftwerke in der Region, welche mittels Holzhackschnitzeln CO² neutral Energie erzeugen. Ein weiteres Beispiel ist die Zusammenarbeit mit einem regionalen Unternehmen, deren Kooperationsgegenstand es ist, eine Biogasanlage im regionalen Versorgungsgebiet zu errichten, um auch hier einen Beitrag zum Umweltschutz und zur Reduzierung der CO²-Emissionen zu leisten. Parallel dazu ist es an einem kommunalen Windenergiepark beteiligt. Darüber hinaus existiert eine Vielzahl weiterer Kooperationen in unterschiedlichen Bereichen, die das Unternehmen pflegt und dabei versucht stetig neue Kontakte zu knüpfen, um innovativ und wachstumsorientiert im komplexen und extrem wettbewerbsorientierten Energiemarkt voranzuschreiten. Insgesamt ist das Unternehmen nun seit ca. zehn Jahren im Kooperationsgeschäft tätig und wird dies auch zukünftig wachstumsorientiert und mit der nötigen Intensität fortsetzen.

Nachdem nun mit der Einleitung ein Überblick über das zu behandelnde Thema und die Ziele dieser Arbeit gegeben worden ist, werden im folgenden Kapitel die wesentlichen Grundlagen von Kooperationen erläutert, die für ein umfassendes Verständnis dieser Arbeit nötig sind.

2. Grundlagen zu Kooperationen

2.1 Definition der Kooperation

Im ersten Schritt wird eine Definition des Begriffes „Kooperation“ gegeben, damit eine Basis und gleichzeitig auch eine Arbeitsdefinition für die vorliegende Arbeit geschaffen werden.

Bisher hat sich weder in der Literatur noch in der Wirtschaftspraxis ein einheitlicher Kooperationsbegriff finden können, da der Begriff „Kooperation“ aufgrund seiner großen Verbreitung sehr weitläufig verwendet werden kann. Es existiert vielmehr „eine Vielzahl von Begriffen und differenzierten Formen mit fließenden Übergängen sowie inhaltlichen Überschneidungen…“,¹³ sodass viele Autoren den Begriff der Kooperation eher durch wesentliche Merkmale zu kennzeichnen versuchen. Eine Kooperation liegt demnach vor, wenn folgende Merkmale verifiziert werden können:¹⁴

§ Die Unternehmen bleiben rechtlich selbstständig, geben jedoch einen Teil ihrer wirtschaftlichen Souveränität ab und schränken somit ihre wirtschaftliche Selbstständigkeit im Kooperationsbereich durch vertragliche Vereinbarungen freiwillig ein, um durch Zusammenarbeit auf einzelnen Gebieten technischen und/oder wirtschaftlichen Fortschritt zu verwirklichen und Wettbewerbsvorteile zu erzielen

- Die strategische Motivation für eine Kooperation entsteht durch das Vorhandensein von komplementären Ressourcen zur besseren Zielerreichung als bei einem Alleingang bzw. individuellem Vorgehen
- Die Partner stehen in einem gleichberechtigten Gleichordnungsverhältnis nebeneinander
- Die Kooperation findet mindestens zwischen zwei Unternehmen statt
- Die Ziele und Verhaltensweisen werden gemeinsam abgestimmt und koordiniert

Das Wort „Kooperation“ lässt sich aus der ökonomischen Perspektive heraus gleichfalls als jegliche Zusammenarbeit im Wirtschaftsleben definieren, wobei sich auch hier wieder der Aspekt der Mindestanzahl von zwei kooperierenden Partnern zeigt, da eine Zusammenarbeit ansonsten nicht möglich wäre. Der Terminus Wirtschaftsleben soll ausdrücken, dass Kooperationen auf Geschäftsbeziehungen eines Unternehmens Bezug nehmen, also auf gewinnabzielende kaufmännische Transaktionen.¹⁵ Um eine Arbeitsdefinition des Begriffes „Kooperation“ festzusetzen, werden in dieser Arbeit nur Kooperationen betrachtet und untersucht, welche die oben aufgeführten Merkmale von Kooperationen erfüllen. Weiterhin werden in dieser Arbeit Kooperationen zwischen kommerziellen und nicht-kommerziellen Unternehmen und solche zwischen privatwirtschaftlichen Unternehmen und staatlichen Institutionen aus der Betrachtung des Kooperationsbegriffes ausgeschlossen, da bei dieser Art von Kooperationen oftmals kein Profitgedanke existiert bzw. politische Ziele im Vordergrund stehen (z.B. eine Kooperation zwischen einer staatlichen universitären Bildungseinrichtung und einem privatwirtschaftlichen Energieversorger als Know-how-Träger zur Bildungsförderung).

2.2 Kooperative Arrangements

Wie bereits erwähnt, ist der Begriff „Kooperation“ sehr weitläufig gefasst und hat aufgrund seiner Verbreitung noch keine einheitliche Definition erfahren. Des Weiteren gibt es eine Vielzahl von verschiedenen Begriffen wie „Strategische Allianz“, „Joint Venture“, „Koalition“, „Colaborative Agreement“, „Strategic Partnership“ oder auch einfach nur „Netzwerk“ oder „Verbund“ bzw. „Bündnis“. Dabei existieren nur minimale Unterschiede zwischen den Begriffen; alle jedoch beschreiben dasselbe Phänomen der Kooperation und erfüllen die vorhergehend aufgeführten Merkmale einer Kooperation.¹⁶ Es sind also alles Formen einer zwischenbetrieblichen Zusammenarbeit. Nachfolgend sollen ausgewählte Kooperationsformen erläutert werden, die im Verlauf dieser Arbeit erwähnt werden.

2.2.1 Strategische Allianz

Der Begriff „Allianz“ wird nach Friese im eigentlichen Sinne als Synonym für den Ausdruck „Kooperation“ bezeichnet. Jedoch hat auch der Begriff „Allianz“ bis heute keine einheitliche Definition gefunden.¹⁷ Im Allgemeinen sind Allianzen enge, längerfristige Beziehungen zwischen zwei oder mehreren Partnern, die auf vertraglicher Ebene vereinbart und innerhalb dieser bestimmte Ressourcen wie spezielles Wissen und besondere Fähigkeiten von den Partnern gemeinsam eingebracht werden, mit dem Ziel, die Wettbewerbsposition jedes Partners zu erhalten oder zu verbessern und langfristig zu sichern. Der strategische Aspekt innerhalb des Terminus bezieht sich dabei auf die Langfristigkeit (über 5 Jahre).¹⁸ Es soll durch eine strategische Allianz ein Schwächenausgleich auf der einen Seite, durch eine Stärken-Nutzung auf der anderen Seite in jedem der beteiligten Unternehmen stattfinden.¹⁹

2.2.2 Joint Venture

Ein Joint Venture (zu dt. Gemeinschaftsunternehmen) gehört zu den Kooperationsformen mit den höchsten Bindungsintensitäten, d.h. dass die vertragliche Ausgestaltung für die Zusammenarbeit meist sehr komplex und formell festgelegt wird, bevor eine Kooperation zustande kommt.²⁰ Die Kooperationsform des Joint Ventures beruht auf Kapitalbeteiligungen und der Teilung von Geschäftsführung und Risiko und ist auf eine dauerhafte zwischenbetriebliche Zusammenarbeit ausgelegt. Die Dauerhaftigkeit bezieht sich hier auf das Fehlen einer vertraglich bedingten Befristung der gemeinsamen Aufgaben.²¹ Es wird dabei eine neue, rechtlich selbstständige Gesellschaft gegründet, in die alle Partner bestimmte betriebliche Ressourcen wie finanzielles Kapital, Technologie, Sachanlagen, Personal und immaterielle Vermögensgegenstände (Schutzrechte, Patente, Konzessionen) einbringen. Die einzelnen Unternehmen der Partner bleiben jedoch vollkommen rechtlich und wirtschaftlich selbstständig erhalten. Es wird lediglich ein zusätzliches neues Unternehmen gegründet.²² Die einzelnen Partner werden dann der Höhe Ihrer Einlagen nach, die sie in Form ihrer eigenen Unternehmensressourcen in das neuentstandene Unternehmen eingebracht haben, am Gewinn bzw. Verlust des Gemeinschaftsunternehmens beteiligt. In der Regel jedoch sind die kooperierenden Unternehmen zu gleichen Teilen beteiligt. Joint Ventures entstehen vor allem dort, wo sehr kapitalintensive Investitionen notwendig sind und technologisch komplexe Aufgaben nicht mehr von einem Unternehmen alleine zu bewältigen sind. Es wird daher versucht die hohen Risiken solcher Investitionen und die finanziellen Belastungen wirtschaftlich so gut es geht zu minimieren. Beispiele für Bereiche, in denen Joint Ventures entstehen, sind forschungs- und entwicklungsintensive Großprojekte in der Luft- und Raumfahrtindustrie und der Mikroelektronik.²³

2.2.3 Franchising

Das Franchising-Konzept ist ein kooperativ organisiertes, einheitliches Vertriebsystem und beruht auf einem vertraglichen Dauerschuldverhältnis zwischen dem Franchise-Geber und dem Franchise-Nehmer, dem dabei vom Franchise-Geber gewisse Rechte an seinem Geschäftsmodell gegen ein Entgelt genehmigt werden. Diese Rechte können den Zugriff auf bestimmtes Know-how für eine spezielle Leistungserbringung, die Benutzung einer Marke oder des Firmennamens, den Vertrieb einer Leistung oder die Nutzung eines bestimmten Absatzprogramms zum Zweck haben. Dabei unterstützt der Franchise-Geber den Franchise-Nehmer beim Aufbau und der Führung des Betriebs, erteilt Weisungen und führt Kontrollen durch.²⁴ Ein Franchising-System kann in Funktion und Aufbau mit dem eines herkömmlichen Filialsystems verglichen werden. Die wirtschaftliche Selbstständigkeit des Franchise- Nehmers bleibt dabei immer bestehen, sie wird lediglich im Bereich der Kooperation eingeschränkt. Beim Franchising bedeutet dies, dass der Franchise-Nehmer nach dem Geschäftskonzept des Franchise-Gebers agieren muss und keinerlei Veränderungen innerhalb der Wertschöpfungskette vornehmen darf. Es müssen also z.B. Rezepturen, Produktions- und Verkaufsgestaltung, Produkt- und Warensortiment, Beschaffungs- und Vertriebswege nach Vorgabe des Franchise- Gebers eingehalten werden.²⁵ Die rechtliche und finanzielle Unabhängigkeit bleibt ebenfalls auf beiden Seiten bestehen.²⁶ Der Franchise-Nehmer handelt auf eigenes Risiko und auf eigene Kosten.

Die besten Beispiele für Franchising-Konzepte sind die Fastfood-Ketten McDonald´s und Burger King und der Heimwerker-Baumarkt OBI.

2.3 Motive für Unternehmenskooperationen

Im Folgenden sollen in diesem theoretischen Teilschritt die Antriebsmomente und Motive von Kooperationen dargestellt werden, um die strategische Motivation von Unternehmen zum Eingehen von Kooperationen zu erklären. Dieser Schritt vervollständigt somit ein solides Grundlagenverständnis für diese Arbeit.

Das Motiv zum Eingehen einer Kooperation ist immer auch mit dem Erreichen eines bestimmten Zieles gekoppelt. Aus diesem Grund sind die beiden Begriffe sehr eng miteinander verbunden und weisen deshalb in diesem Zusammenhang eine gewisse Synonymität auf. Ein Individuum handelt mit einer bestimmten Maßnahme, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen. Der Wille dieses Ziel zu erreichen stellt dann das Motiv dar. Es soll im Folgenden kurz charakterisiert werden, was unter Zielen zu verstehen ist.

Ziele werden als Orientierungs- und Richtgrößen unternehmerischer Aktivitäten betrachtet und stellen Messgrößen für die Bestimmung des Erfolges einer bestimmten Maßnahme dar. Sie werden auch als Auslöser, Gründe und Antriebsmomente ökonomischer Aktivitäten gesehen, zu denen eben auch Kooperationen gehören.²⁷ Es soll nun in der folgenden Erörterung der Kooperationsmotive aber nicht der Anschein erweckt werden, dass für jede Kooperation nur ein Motiv ausschlaggebend ist bzw. mit jeder Kooperation nur ein Ziel verfolgt wird. In der Praxis geht mit der Kooperationsbildung oftmals ein ganzes Zielsystem einher.²⁸

Nachfolgend sollen die häufigsten Motive und Ziele, die sich in der Literatur finden, erläutert werden. Bronder nimmt eine Differenzierung der Basismotive für Kooperationen in fünf Kategorien vor, in die sich auch alle in dieser Arbeit genannten Motive einordnen lassen.²⁹ Er unterscheidet dabei:

- Zeitvorteile
- Know-how Vorteile
- Marktzutritt
- Kostenvorteile
- Kompetenzgewinn

Zeitvorteile:

Die Bedeutung der Zeit im Wettbewerbsprozess bezieht sich hier auf die Aktivitäten, die der Produktion vor- und nachgelagert sind. Als vorgelagerte Stufe z.B. die Forschung und Entwicklung und als nachgelagerte Stufe der Vertrieb.³⁰ Täger, Rotering, Hagedoorn und Fontanari führten zwischen den Jahren 1988 und 1995 verschiedene Studien zu Motiven von Kooperationen durch, in denen immer auch das Motiv „Zeitersparnis“ ermittelt und teilweise für sehr wichtig befunden wurde.³¹ Auch Morschett kategorisiert in Anlehnung an Porter und Fuller die Gewinnung von Zeitvorteilen (z.B. durch gemeinsame F+E) als einen Bereich bei der Motivation zur Bildung von Allianzen und Netzwerken.³² Durch das kooperative Zusammenwirken in Großprojekten wird die Entwicklungszeit durch ein paralleles Arbeiten verkürzt.³³ Balling erklärt, dass durch den immer rascheren technischen Fortschritt, der Zeitfaktor eine immer bedeutsamere Rolle spielt.³⁴

Know-how Vorteile:

Spezielles Firmenwissen (Know-how) mit einem Partner zu teilen um dadurch seine Wettbewerbsposition zu stärken und dynamischer im Wettbewerb voranschreiten zu können, ist oftmals ein zentrales Motiv zur Bildung von Kooperationen.³⁵ Wenn plötzlich verändernde Rahmenbedingungen und Marktveränderungen auftreten, sich dazu noch schlagartig neue Technologien entwickeln oder eine zukunftsweisende und nachhaltige Denkweise in Verbindung mit dem Einsatz speziellen Know-hows geschaffen werden muss, dann ist es oftmals schwierig für ein einzelnes Unternehmen aus eigener Kraft, die rechtzeitig notwendigen Kompetenzen zur Anpassung alleine zu erwerben. Aus diesem Grunde werden dann potentielle Kooperationspartner aufgesucht, um den negativen Konsequenzen zu entgehen und gemeinsam Wettbewerbsvorteile zu generieren. Dabei sollen beide Partner sich in eine Win-win-Situation (generelle und wesentliche Forderung einer Kooperation) begeben, sodass ein gegenseitiges Lernen stattfindet und keine Konfliktsituation entsteht, in der der Verlust strategisch wichtigen Wissens befürchtet werden muss. Auf diesen Aspekt wird im Verlauf des Kapitels 3 noch genauer eingegangen. Die Partner sollen so auf Marktveränderungen schneller reagieren können. Ziel kann es auch sein, durch den Wissensaustausch verschiedene Technologien miteinander zu kombinieren und dadurch Wissensdefizite auszugleichen. Oftmals werden Kooperationen, die das Ziel des gegenseitigen Wissenstransfers haben, im Forschungs- und Entwicklungsbereich eingegangen.³⁶

In den Studien von Mariti/Smiley, Täger, Rotering und Fontanari wurde der Technologie- und Know-how-Transfer als Motiv zur Kooperationsbildung als sehr wichtig eingeschätzt.³⁷ Backhaus/Meyer sehen das Ziel des gegenseitigen Lernens und die damit verbundenen Spezialisierungsvorteile als eines der Hauptmotive für das Eingehen von Kooperationen in der Praxis.³⁸ Und auch Morschett kategorisiert nochmals in Anlehnung an Porter und Fuller den Zugang zu notwendigen Fähigkeiten und Fachkenntnissen als einen der Zielbereiche bei der Motivation für Kooperationen.³⁹

Marktzutritt:

Bestehen hohe Markteintrittsbarrieren, die einem Unternehmen den Zutritt zu neuen Beschaffungs- und Absatzmärkten verwehren, ist die Suche nach einem hilfreichen Kooperationspartner oftmals ein probates Mittel, um diese Barrieren zu überwinden, da der potentielle Partner sich bereits im neuen Markt etabliert hat. Marktbarrieren können z.B. durch große geografische Entfernungen zum Beschaffungs- bzw. Absatzmarkt auftreten, wodurch hohe Transportkosten entstehen würden. Auch staatlich regulierte Handelshemmnisse, die zu Importbeschränkungen und Einfuhrverboten führen, können Marktbarrieren darstellen. Des Weiteren können technische Normen im Ausland Probleme bereiten, da durch den nötigen Anpassungsaufwand hohe Kosten verursacht werden könnten, welche letztendlich die Erlöse belasten würden.⁴⁰ Diese Marktbarrieren können mit der Hilfe eines geeigneten Kooperationspartners umgangen werden. In den Studien von Rotering, Hagedoorn und Fontanari wurde die Erschließung neuer Märkte jeweils als ein sehr bedeutendes Motiv für das Zustandekommen von Kooperationen beurteilt.⁴¹ So erklären Backhaus/Meyer, dass die Erweiterung der Beschaffungsmärkte und der damit verbundene Zugang zu knappen Ressourcen ein zentrales Anliegen von Kooperationen sein kann.⁴² Morschett nennt in Anlehnung an Porter und Fuller die Umgehung von Handelshemmnissen durch einen Partner im Ausland als eine der Motivationskategorien zur Bildung von Allianzen und Netzwerken.⁴³

Kostenvorteile:

Durch die Verflechtung und den Verbund von Unternehmen können entscheidende Kostenvorteile in Form von Skalen- und Lernkurveneffekten (Größenvorteile) entstehen.⁴⁴ Es können z.B. Einsparungseffekte durch die gemeinsame Nutzung von Betriebs- und Produktionsstätten, Verwaltungseinrichtungen und Vertriebspersonal erzielt werden.⁴⁵ Durch die Zusammenarbeit zweier oder mehrerer Unternehmen, die eine Einkaufsgemeinschaft bilden, können die Kosten auf dem Beschaffungsmarkt reduziert werden. Zudem wird die Verhandlungsposition gegenüber den Zulieferern durch die entstehenden Größenvorteile (economies of scale⁴⁶ ) gestärkt, da folglich im Verbund eingekauft wird. Das Unternehmen ist dadurch in der Lage einige seiner Produktionsfaktoren zu niedrigeren Kosten zu erwerben, da im Verbund größere Mengen eingekauft werden und dadurch höhere Stückzahlen realisiert werden können. Dabei kann die Menge der produzierten Einheiten (Output) verdoppelt werden, ohne die Kosten zu verdoppeln.⁴⁷ Des Weiteren werden die Risikostreuung und die damit verbundene Kostenteilung z.B. bei kapitalintensiven Investitionen in große Forschungs- und Entwicklungsprojekte, als ein zentrales Antriebsmoment bei strategischen Kooperationen gesehen.⁴⁸ Auch bei einem Scheitern des Projektes werden so die hohen Kosten auf die einzelnen Partner verteilt.

Kompetenzgewinn:

Unter einem Kompetenzgewinn könnte man jetzt in erster Linie den zuvor beschriebenen Wissenstransfer verstehen, bei dem das Unternehmen durch den Wissensaustausch einen Know-how-Vorteil erlangt und dadurch seine Kompetenz steigert. Jedoch soll der Terminus „Kompetenzgewinn“ als die langfristige Entwicklung und Erlangung von Kernkompetenzen verstanden werden, mit denen das Unternehmen nicht projektbezogen, sondern unternehmensübergreifend und langfristig arbeiten kann. Der spezielle Know-how-Vorteil kann im Gegensatz zum Kompetenzgewinn nur primär in einzelnen Projekten genutzt werden, wohingegen ein unternehmensübergreifender, langfristiger Kompetenzgewinn zu einer neuen, angepassten Gesamtunternehmensstrategie bzw. -ausrichtung führen kann. Man konzentriert sich dabei auf die Kernkompetenzen des Partnerunternehmens und versucht in einem Lernprozess diese Fähigkeiten zu internalisieren. Ein Beispiel dafür wäre das Unternehmen Honda, dass die herausragende Kernkompetenz entwickelt hat, Motoren für die unterschiedlichsten Anwendungsgebiete (Pkw, Zweiräder, landwirtschaftliche Maschinen etc.) zu entwickeln.⁴⁹

Bisher sind die Grundlagen von Kooperationen für ein ausreichendes Verständnis dieser Arbeit gesetzt worden. Nun soll die theoretische Fundierung der ausgewählten Erfolgsfaktoren stattfinden, um anschließend die Basis für den Ansatz einer wissenschaftlichen Interpretation der Ergebnisse aus der unternehmensinternen Untersuchung des regionalen Energieversorgers darzustellen. Bevor es dazu kommt, ist es jedoch erst einmal notwendig die Bedeutung und den Begriff der Kooperationserfolgsfaktorenforschung herauszustellen, damit die Wichtigkeit bezüglich der Berücksichtigung diverser Erfolgsfaktoren in Kooperationen verstanden wird.

3. Theoretische Betrachtung von Erfolgsfaktoren in Unternehmenskooperationen

3.1 Bedeutung und Begriff der Kooperationserfolgsfaktorenforschung

Das Erforschen von Ursachen und Gründen für den Erfolg bzw. Misserfolg von unternehmerischem Handeln ist zweifellos ein wesentlicher Bestandteil und Schwerpunkt wirtschaftswissenschaftlicher Forschung und Theoriebildung.⁵⁰ Da das Eingehen von Kooperationsvereinbarungen unwiderruflich eine Aktivität von unternehmerischem Handeln darstellt, ist auch dieses Feld unmittelbar davon betroffen. Es sind trotz der schon lang andauernden und stetigen Verbreitung von Kooperationen immer noch hohe Scheiterungsraten zu verzeichnen. Dies zeigen auch deutlich umfassende Studien von Porter, Raffée/Eisele, Fontanari, Park/Russo und Larimo aus den Jahren 1987, 1994, 1996 und 2007, in der verschiedene Kooperationsformen, wie strategische Allianzen, Joint Ventures und Franchisingsysteme untersucht worden sind und Scheiterungsraten zwischen 37,6% - 67,7% ermittelt wurden.⁵¹ Dies zeigt, welch große Bedeutung der Erfolgsfaktorenforschung und der Berücksichtigung von Erfolgsfaktoren in Kooperationen auch heute noch zukommt. Das Ziel der empirischen Kooperationserfolgsfaktorenforschung ist es, Einflussgrößen aufzudecken, die den Erfolg von Unternehmenskooperationen wesentlich bestimmen.⁵² Dabei wendet die Erfolgsfaktorenforschung das Konzept der kritischen bzw. strategischen Erfolgsfaktoren an, welches von der Annahme ausgeht, „…dass trotz der Mehrdimensionalität und Multikausalität des Unternehmenserfolgs einige wenige Einflussfaktoren über Erfolg und Misserfolg entscheiden.“⁵³ Vor diesem Hintergrund untersucht die Erfolgsfaktorenforschung die Determinanten bzw. Schlüsselfaktoren des Unternehmenserfolgs bzw. des Kooperationserfolgs, die als wesentlich und langfristig valide beurteilt werden können.⁵⁴

3.2 Erl ä uterung ausgew ä hlter Erfolgsfaktoren

Durch eine umfangreiche Literaturrecherche und Betrachtung verschiedener Studien⁵⁵ (siehe Anhang) konnten bestimmte Erfolgsfaktoren identifiziert werden, denen eine hohe Bedeutung zukommt und die maßgeblich für den Erfolg oder Misserfolg von Kooperationen verantwortlich gemacht werden können. Am Ende des Kapitels soll aus den theoretischen Erkenntnissen die erste Forschungsfrage „Was sind Ursachen und Gründe für das Scheitern von Kooperationen und welche Faktoren können als allgemein wichtig für den Kooperationserfolg angesehen werden?“ beantwortet werden können.

3.2.1 Erfolgsfaktor „Vertrauen“

Vertrauen zwischen den Partnern wird als einer der wichtigsten und grundlegendsten Erfolgsfaktoren in der Kooperationsforschung angesehen. Es bildet die Basis für eine funktionierende und langfristige Kooperationsentwicklung und wirkt der Gefahr von opportunistischem Verhalten entgegen.⁵⁶ Dabei ist es wichtig, dass das Vertrauen auf Gegenseitigkeit beruht.⁵⁷ Diese Forderung einzuhalten, ist in der Anbahnung einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit besonders schwer, wenn sich die zukünftigen Partner noch nicht kennen und bisher keine Erfahrungen zusammen gesammelt worden sind. Dennoch ist es sehr wichtig, zügig eine Vertrauensbasis zwischen den Partnern bereits in der Startphase der Kooperation aufzubauen. Zu diesem Ergebnis kommt u.a. eine umfassende Studie von Fontanari, die verschiedene Erfolgsfaktoren in den unterschiedlichen Kooperationsphasen betrachtet. 66 % der befragten Experten aus verschiedenen Unternehmen und Branchen waren dabei der Meinung, dass innerhalb der Verhandlungsphase - also dem Zeitpunkt, wo die Unternehmen noch in Verhandlungen über die zukünftige Gestaltung der Kooperation stehen - eine zügige Vertrauensbildung eine sehr bedeutende Rolle spielt.⁵⁸ Auch Harzer sieht den frühzeitigen Vertrauensaufbau für das nachhaltige Gelingen von Unternehmenskooperationen als einen wesentlichen Erfolgsfaktor an und liefert in dem Zusammenhang wertvolle Ansatzpunkte zur Vertrauensentwicklung. Einem anfänglichen Misstrauen kann dabei vor allem durch eine aktiv gepflegte Kommunikation im Verbund begegnet werden. Dabei können bei der Kommunikationspflege durchaus gemeinsame Unternehmungen zwischen den Partnern, auch unter Einbeziehung von Ehepartnern zu einem raschen Fortschritt führen. Des Weiteren, empfiehlt Harzer, sollte man sich nicht davor scheuen dem Partner einen Vertrauensvorschuss zu geben, wodurch eine positive gegenseitige Vertrauensentwicklung eingeleitet und unterstützt werden kann.⁵⁹ Ganz getreu dem Motto „…das auf Vertrauen mit Vertrauen reagiert wird.“⁶⁰ Auch eine Studie von Eisele aus dem Jahr 1995, worin Erfolgsfaktoren internationaler Joint Ventures untersucht werden, identifiziert den Faktor „Vertrauen“ gerade in der Verhandlungsphase als sehr maßgeblich für den Erfolg.⁶¹ Ein ausgeprägtes Maß an Vertrauen reduziert die Komplexität und die Unsicherheit, wodurch übermäßiges Kontrollverhalten eliminiert wird.⁶²

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¹ Vgl. Jansen (2001), S. 1.

² Vgl. Jansen (2001), S. 4ff.

³ Vgl. Schremp (1995), S. 9.

⁴ Vgl. Statistisches Bundesamt (2004), S. 1.

⁵ Vgl. Statistisches Bundesamt (2004), S. 6.

⁶ Vgl. Rasche (1970), S. 18.

⁷ Vgl. Zentes/Swoboda/Morschett (2005), S. 5.

⁸ Vgl. Balling (1998), S. 29.

⁹ Vgl. Schertler (1995), S. 9.

¹⁰ Vgl. Teusler (2008), S. 48, zit. nach Rautenstrauch (2002), S. 6; Baier/Queitsch/Freund (2006), S. 206ff.; Baier/Teusler (2007).

¹¹ Vgl. Stahlke (2007a), S. 279; Harzer (2006), S. 66ff.; Woltermann/Breyer (2006), S. 22.

¹² Vgl. Teusler (2008), S. 2.

¹³ Balling (1998), S. 12f.

¹⁴ Vgl. Harzer (2006), S. 34; Morschett (2005), S. 379; Balling (1998), S. 15.

¹⁵ Vgl. Schmidt (1997), S. 11.

¹⁶ Vgl. Picot/Reichwald/Wigand (2003), S. 303.

¹⁷ Vgl. Friese (1998), S. 58.

¹⁸ Vgl. Morschett (2005), S. 379.

¹⁹ Vgl. Sydow (1992), S. 63.

²⁰ Vgl. Lubritz (1998), S. 49.

²¹ Vgl. Zielke (1992), S. 32f.

²² Vgl. Picot/Reichwald/Wigand (2003), S. 308; Harzer (2006), S. 52.

²³ Vgl. Picot/Reichwald/Wigand (2003), S. 308.

²⁴ Vgl. Straube (1972), S. 264; Skaupy (1995), S. 6; Harzer (2006), S. 53.

²⁵ Vgl. Straube (1972), S. 264.

²⁶ Vgl. Skaupy (1995), S. 6.

²⁷ Vgl. Balling (1998), S. 74.

²⁸ Vgl. Morschett (2005), S. 382.

²⁹ Vgl. Bronder (1993), S. 19f.

³⁰ Vgl. Bronder (1993), S. 19.

³¹ Vgl. Schwerk (2000), S. 207; Hagedoorn (1993), S. 73ff.; Rotering (1990), S. 82; Fontanari (1995), S. 141.

³² Vgl. Morschett (2005), S. 382; dazu auch Fuller/Porter (1989), S. 375.

³³ Vgl. Bronder/Pritzl (1992), S. 415.

³⁴ Vgl. Balling (1998), S. 88.

³⁵ Vgl. Bronder (1993), S. 26; Balling (1998), S. 85.

³⁶ Vgl. Bronder (1993), S. 26.

³⁷ Vgl. Schwerk (2000), S. 207; Mariti/Smiley (1983), S. 441f.; Rotering (1990), S. 82; Fontanari (1995), S. 141. 19

³⁸ Vgl. Backhaus/Meyer (1993), S. 331.

³⁹ Vgl. Morschett (2005), S. 382; dazu auch Fuller/Porter (1989), S. 375.

⁴⁰ Vgl. Bronder (1993), S. 28, Balling (1998), S. 83f.

⁴¹ Vgl. Schwerk (2000), S. 207; Hagedoorn (1993), S. 73ff.; Rotering (1990), S. 82; Fontanari (1995), S. 141.

⁴² Vgl. Backhaus/Meyer (1993), S. 331.

⁴³ Vgl. Morschett (2005), S. 382; dazu auch Fuller/Porter (1989), S. 375.

⁴⁴ Vgl. Morschett (2005), S. 382; dazu auch Fuller Porter (1989), S. 375; Bronder (1993), S. 31.

⁴⁵ Vgl. Bronder (1993), S. 31.

⁴⁶ Bestehen economies of scale kann z.B. der Output, d.h. die Gesamtheit der produzierten Einheiten, verdoppelt werden, ohne die Kosten zu verdoppeln. Für eine ausführliche Beschreibung vgl. Pindyck/Rubinfeld (2005), S. 324f.

⁴⁷ Vgl. Pindyck/Rubinfeld (2005), S. 324.

⁴⁸ Vgl. Morschett (2005), S. 382; dazu auch Fuller/Porter (1989), S. 375; Bronder (1993), S. 31.

⁴⁹ Vgl. Bronder (1993), S. 34.

⁵⁰ Vgl. Zielke (1992), S. 50.

⁵¹ Vgl. Porter (1987), S. 48ff.; Raffée/Eisele (1994), S. 17; Fontanari (1996), S. 285f. ; Park/Russo (1996), S. 884f.; Larimo (2007), S. 408.

⁵² Vgl. Kropeit (1999), S. 60; Eisele (1995), S. 31.

⁵³ Hoffmann (1986), S. 832.

⁵⁴ Vgl. Eisele (1995), S. 31.

⁵⁵ Alle verwendeten Studien zur Kooperationserfolgsfaktorenforschung befinden sich tabellarisch aufgelistet im Anhang.

⁵⁶ Vgl. Teusler (2008), S. 73 zit. nach. Rautenstrauch (2002), S. 6; Strohmayer (1996), S. 167; Backhaus (1993), S. 334; Endress (1991), S. 13; Harzer (2006), S. 66.

⁵⁷ Vgl. Langusch (2004), S. 32.

⁵⁸ Vgl. Fontanari (1995), S. 170.

⁵⁹ Vgl. Harzer (2006), S. 78f.; Balling (1997), S. 122.

⁶⁰ Harzer (2006), S. 79 dazu auch Balling (1997), S. 122.

⁶¹ Vgl. Eisele (1995), S. 151ff.

⁶² Vgl. Zimmermann (2003), S. 34.