Management by Responsibility. Ein Führungskonzept mit Verantwortung

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Die Ebenen der Personalführung

3 Verantwortung im Führungsprozess
3.1 Abgrenzung: „Management by...“ und Corporate Social Responsibility
3.2 Notwendige Folgen im Führungsverhalten
3.2.1 Umdenken auf strategischer Ebene
3.2.2 Mitarbeiterbindung durch Compliance Management
3.2.3 Umgang mit Komplexität und Flexibilität
3.3 Empowerment für Mitarbeiter
3.4 Empowerment für Kunden

4 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Verzeichnisse

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: SWOT-Analyse – Veranschaulichung komplexer und flexibler Rahmenbedingungen 11

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Übersicht der Personalführungsebenen 5

Abb. 2: Orientierungspunkte von Führung 6

Abb. 3: Verantwortungsvolle Personalführung 10

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

„Wenn Sie den Menschen Verantwortung geben, dann wachsen sie über sich hinaus. Aus Jungen werden Männer, und aus einigen Männern werden Manager.^[1] “

Verantwortung erhalten, Verantwortung tragen, Verantwortung geben. Drei Aspekte, die dem Zitat (s. oben) entsprechend, mit einem Manager in Verbindung gebracht werden. Ihnen obliegt in erster Linie die Entscheidung, was für das Unternehmen notwendig und richtig ist. Die Herausforderung für Unternehmen in der Praxis ist, Mitarbeiter in dieser Verantwortung abzuholen und auf die „Reise“ des Führungsprozesses mitzunehmen.

„In der heutigen Zeit werden längst neue Führungsqualitäten anerkannt, (...). (...) Zielvereinbarungen, Funktionen, Abteilungen sowie Budgets [gelten] als altmodisch [ ].^[2] “

Die Arbeitswelt befindet sich in einem Umbruch. Auf welche Art und Weise wird dabei den Bestandteilen der Mitarbeiterführung begegnet? Beispielsweise der Zielorientierung oder der Beziehungsasymmetrie zwischen Führungskraft und Mitarbeiter?

Als innovativ gelten u.a. die „Beziehung zwischen dem Führenden und den Mitarbeitern, das Fördern von Engagement, das Empowerment der Mitarbeiter. (...) [D]as Aufrechterhalten von Macht, das Verteilen von Verantwortung (...) verlagern sich in den Hintergrund.^[3] “

Firmen brechen Strukturen auf und setzen experimentierfreudig neue Organisationsmodelle ein. Führt das zu mehr Effizienz? Oder sollte man Altbewährtes bewahren? Flexiblere Strukturen benötigen individuellere Arbeitszeiten, fordern führende Vertreter der Wirtschaft. Doch was bedeutet das in der Praxis?

Es geht um weitaus mehr als um den bloßen Schritt zum Erfolg. Anstatt blind und stumm durch den Führungsprozess zu gehen, werden Veränderungen frühzeitig vorweggenommen, die Wettbewerbsfähigkeit gesichert und Grundsteine für Eigeninitiativen gelegt. Als Voraussetzungen für Führungs- und Mitarbeiterpersönlichkeiten seien Bewusstsein, Verständnis, Geduld, Toleranz, aber auch Vertrauen in andere und in sich selbst genannt.

Als Einstieg in die Thematik werden wichtige theoretische Grundlagen im Führungsprozess vorangestellt. Dabei rückt die Verantwortung auf allen Ebenen in den Vordergrund und wird durch den Begriff „Management by Responsibility“ erweitert sowie anschließend der unternehmerischen Gesellschaft- bzw. Sozialverantwortung (CSR) gegenüber gestellt. Welche Anforderungen und Folgen ein Führungskonzept für das Unternehmen und für den Kunden mit sich bringt, soll abschließend dargestellt werden. Für die Ausarbeitung bildet das Sozial- und Gesundheitswesen die Grundlage.

2 Die Ebenen der Personalführung

Richtet man den Blick auf die Personalführung eines Unternehmens, so lassen sich drei Ebenen unterscheiden, die durchaus ineinander übergehen. Übergreifend fokussiert die Unternehmenskultur alle strategischen Entscheidungen, die das gesamte Unternehmen langfristig betreffen und so die Wettbewerbsfähigkeit auf dem Markt sichern sollen. Mit dem Wissen auf Unternehmensebene wird zwangsläufig Einfluss auf alle weiteren Ebenen genommen. Mittelfristige Ziele werden über bestimmte Gruppen oder Stellen im Unternehmen verfolgt. Auf der sog. Mesoebene orientiert man sich an Informationen und Standards aus der Unternehmenskultur sowie an der Innovationskraft des Einzelnen. Innovation gilt als Basis des individuellen Lernens auf der Mikroebene. Individuelles Lernen wiederum führt nur durch Interaktion und Kommunikation zwischen Organisationsmitgliedern zu neuem Wissen und kollektivem Lernen.^[4]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Übersicht der Personalführungsebenen

Um eine erfolgreiche Personalführung zu ermöglichen, ist es wichtig, bestehende Führungsstrukturen zu kennen. Daraus ergeben sich entsprechende Verantwortungsbereiche, Funktionen, Vertretungen sowie Befugnisse aller Beschäftigten.^[5]

3 Verantwortung im Führungsprozess

„Personalführung vermittelt den Beschäftigten die Unternehmensziele, verteilt anfallende Tätigkeiten kompetenzgerecht und bestimmt maßgeblich darüber, wie Beschäftigte miteinander kooperieren.^[6] “ Durch die nachfolgende Abbildung soll bereits an dieser Stelle die Komplexität im Führungsprozess erkennbar werden. Dabei spielen Faktoren eine Rolle, die sich auf das Unternehmen selbst beziehen. Weiterhin sind persönliche und personelle Elemente zu berücksichtigen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Orientierungspunkte von Führung^[7]

Auf die Komplexität soll im weiteren Verlauf näher eingegangen werden.

Zunächst stellt sich die Frage, wo die Verantwortung der Vorgesetzten lokalisiert werden kann und welche Rolle diese bei der Ausübung ihrer Funktionen spielt.

3.1 Abgrenzung: „Management by...“ und Corporate Social Responsibility

Ausgehend von den verschiedenen Orientierungspunkten im Führungsprozess gibt es zahlreiche Führungstechniken, welche die praktische Umsetzung in verschiedene Richtungen lenken.

[...]

^[1] Cyril Northcote Parkinson (1909-93), brit. Historiker u. Publizist

^[2] Peters, 2015, S. 5

^[3] Ebd., zitiert nach Stippler, 2010, S. 10

^[4] Vgl. Vahs, S. 462

^[5] Vgl. Hinz & Großheim, 2013, S. 3 f.

^[6] Hinz & Großheim, 2013, S. 2

^[7] Modifiziert übernommen aus Puch, 2015