Working Capital Management. Bedeutung, Herausforderungen und Optimierungsansätze für Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Ausgangsimpuls
2.1 Liquidität muss sein
2.2 Gründe und Ursachen einer Insolvenz

3 Working Capital Management
3.1 Aufgaben und Ziele
3.2 Working Capital Berechnung
3.3 Risiko im Working Capital Management
3.4 Einsparmöglichkeiten von Working Capital Management

4 Optimierungsansätze

5 Zusammenfassung

6 Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Unternehmensinsolvenzen in Deutschland

Abbildung 2: Häufigsten Gründe für eine Insolvenz

Abbildung 3:Gründe für ein Scheitern von Unternehmen

Abbildung 4: Kennzahlen für das Working Capital Managament

Abbildung 5: Optimierungspotenzial in der Wertschöpfungskette

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Eingrenzung Umlaufvermögen und Fremdkapital

Tabelle 2: Bilanz mit positivem Working Capital

Tabelle 3: Working Capital in der Bilanz

Tabelle 4: Lageranalyse im Zusammenhang mit Working Capital Management

Tabelle 5: Forderungsanalyse im Zusammenhang mit Working Capital Management

Tabelle 6: Verbindlichkeitsanalyse im Zusammenhang mit Working Capital Management

Tabelle 7: Optimierungsansätze

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

„Ebbe und Flut, Kaufmannsgut“ ist sich eine Redensart sicher. Tatsächlich kann kein Kaufmann und damit auch Unternehmer sicher sein, dass sein auf Wachstum ausgerichtetes Unternehmen ständig nur den Weg nach Oben nimmt. Der Erfolg im Unternehmen ist keine Einbahnstraße. Es gilt, sich jeden Tag aufs Neue den Herausforderungen zu stellen. Dennoch kann selbst bei größtmöglicher Motivation nicht ausgeschlossen werden, dass es Phasen gibt, in denen es im übertragenen Sinne nicht „rund läuft“. Fehlt es dann an Liquidität, gerät ein Unternehmen schnell in eine verzwickte Schieflage. Je länger diese anhält, desto größer ist die Gefahr, den Gang zum Konkursrichter antreten zu müssen.

Rentabilität soll sein, Liquidität muss sein, auf diesen einfachen Nenner lässt sich eine der wichtigsten Forderungen bringen, die durch Working Capital Management ihre Anwendung findet. Die Geldumschlagsdauer (engl. Cash conversion cycle oder auch asset conversion cycle) ist dabei von größter Wichtigkeit. Über die so wichtigen liquiden Mittel verfügt ein Unternehmen, wenn das in Form von Rohstoffen gebundene Kapital durch produzierte Ware in den Verkauf gelangt und dort vom Kunden zeitnah bezahlt wird. Dasselbe gilt für die Forderungen in den Bilanzen. Erst mit Bezahlung dieser fließen dem Unternehmen die liquiden Mittel zu.

Letzteres ist, wie erwähnt, für das Überleben des Unternehmens von größter Wichtigkeit. Nicht erst mit Ausbruch der Finanzkrise wurde deutlich, dass die Banken heute extrem hohe Anforderungen an die Vergabe von Unternehmenskrediten stellen, die nicht immer erfüllt werden können. Gesetzliche Auflagen wie z. B. Basel III machen es allen Beteiligten noch schwerer, an „frisches Geld“ zu kommen.

Mit Working Capital Management ist es möglich, sich unabhängiger von Dritten, insbesondere von Kreditinstituten und Factoring-Gesellschaften, zu machen. Es erkennt, wo Prozesse innerhalb des Unternehmens optimiert werden können, um die damit verbundenen Kapitalbedingungen zu reduzieren. Im Vordergrund stehen die Verbesserung der Beschaffungs- und Herstellungsprozesse, der Abbau von Lagerbeständen sowie ein effektiveres Forderungsmanagement.

2 Ausgangsimpuls

2.1 Liquidität muss sein

Nach einer repräsentativen Studie der Gesellschaft für Konsumforschung (GfK) wäre jeder vierte Deutsche gerne sein eigener Chef. Würde jeder seinen Wunsch umsetzen, dann sprächen wir angesichts der deutschen Bevölkerungsdichte von über 20 Millionen potentiellen „Firmenchef´s“.^[1] Tatsächlich aber sind es weniger als vier Millionen selbstständige Unternehmer, die auf eigene Rechnung ihr Geld verdienen. Nach Angaben von Statista gab es im Jahr 2012 in Deutschland 3.663.432 Unternehmen. Die meisten von ihnen, 3.329.245 Betriebe, beschäftigen bis zu 9 Mitarbeiter. Von Unternehmen, die mehr als 250 Beschäftige haben, gab es 2012 rund 12.880. Insgesamt geht die Zahl der Betriebe zurück^[2].

Auf der einen Seite sinkt die Zahl der Unternehmensgründungen. So gab es 1997 noch 452.521Unternehmensgründungen, in 2004 waren es noch 513.951 (neue und alte Bundesländer). Nach diesem Höhepunkt rutschte 2013 die Zahl der Gründungen auf 302.530 Unternehmen ab^[3]. Laut dem DIHK-Gründungsreport 2014sank 2013 auch die Zahl der Gespräche mit Existenzgründern, welche die Industrie- und Handelskammern (IHK) führten. Insgesamt um 6,9 Prozent. Zum Vergleich: 2004 führten die Kammern 406.101 Gespräche. 2013 waren es nur noch 234.627^[4].

Auf der anderen Seite bewegt sich die Zahl der Unternehmensliquidationen nur marginal von der Stelle. 1997 wurden 349.950 Unternehmen liquidiert. In der Zeit von 1997 bis 2013 übersprang die Zahl im Jahre 2005 die 400.000er-Marke (400.660). 2013 verschwanden weitere 325.530 vom Markt. Auch bewegt sich die Zahl der Unternehmensinsolvenzen gegenüber 1991 weiterhin auf hohem Niveau^[5].

Anzahl der Unternehmensinsolvenzen in Deutschland von 1991 bis 2013:

Abbildung 1: Unternehmensinsolvenzen in Deutschland

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an; o.V., Anzahl von Unternehmensinsolvenzen , 2014

2.2 Gründe und Ursachen einer Insolvenz

Gemeinsam mit dem Zentrum für Insolvenz und Sanierung an der Universität Mannheim (ZIS) hat die Euler Hermes-Kreditversicherungs-AG hauptberufliche Insolvenzverwalter zu ihren Einschätzungen und Erfahrungen befragt. Der Fokus dieser Umfrage lag dabei auf kleinen und mittelständischen Unternehmen. Dabei kamen mehrere Gründe ans Tageslicht:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Häufigsten Gründe für eine Insolvenz

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an; o.V., Häufigsten Gründe für eine Insolvenz, 2011

Der herausragende Grund ist beachtlich:

96 % der Insolvenzverwalter glauben, Unternehmer hegten die Hoffnung, es werde „irgendwie von selbst wieder aufwärtsgehen“.

Genauso hoch ist die Zahl der Insolvenzverwalter, die betonen, dass eine Chance bestanden hätte, das Unternehmen zu retten, wenn der Antrag früher gestellt worden wäre. Wobei es am Ende immer ums Geld geht.

Tim Frederik Gätcke ist Fachanwalt für Insolvenzrecht sowie Insolvenzverwalter. In einem Interview mit der der Süddeutschen Zeitung antwortete er auf die Frage, was die häufigste Ursache für eine Firmenpleite ist, folgendes: „… Oft ist eine zu hohe Fremdkapitalquote vorhanden, um eine Phase mit Ertragsrückgängen durchzustehen. Die Kredite müssen in solchen Zeiten trotzdem bedient werden. Desweiteren sind die Banken bei der Kreditvergabe wesentlich vorsichtiger geworden…“Und wenn es ums Geld geht, dann sind natürlich auch Gefühle im Spiel, wie 95 % der Insolvenzverwalter bestätigen. Sie gaben an, dass die Betroffenen Angst vor einer Bloßstellung im Bekanntenkreis und in der Branche hatten und deshalb den Insolvenzantrag viel zu spät stellten. Diese Angst ist ein persönliches Gefühl. Das kann ein Außenstehender einem Betroffenen nicht nehmen^[6]. Dagegen kann man mit Working Capital Management die Hoffnung durch Wissen ersetzen.

Eine unternehmerische Schieflage kommt selten aus dem nichts. Häufig haben die Beteiligten Fehler gemacht und nichts aus ihnen gelernt. Sie haben weiter gemacht wie bisher. Nicht selten haben sie schlichtweg auch die Augen vor der Realität geschlossen. Getreu dem Motto: „Es ist noch immer gutgegangen, dann wird es auch jetzt gut gehen“ hielten sie an ihrem „alten System“ fest. Wir haben es hier mit dem „Hot Froc-Symptom“ zu tun. Das möchte ich an dieser Stelle nur als Metapher verstanden wissen. Ein Frosch wird in einen Topf mit kaltem Wasser gesetzt. Dieser Topf wird dann zum Erhitzen auf die Herdplatte gestellt. Zunächst bemerkt der Frosch von diesem Erhitzungsprozess nichts, weil es eine Zeit dauert, bis sich das Wasser erwärmt. Doch schon bald ist der Übergang von kalt auf lauwarm angenehm spürbar. So angenehm, dass der Frosch die kritische Grenze zwischen lauwarm und heiß nicht mehr rechtzeitig spürt. Wird er nicht sofort aus dem Wasser gezogen, wird´s gefährlich. In der Analogie dazu ergeht es vielen Unternehmen, die vor der Insolvenz stehen. Sie verharren in ihrer Komfortzone und nehmen nicht wahr, dass sich die Welt um sie herum verändert hat. Bevor z. B. der finnische Handy-Hersteller Nokia die besten Handys baute, stellte er Gummistiefel her. Lange Zeit beherrschte Nokia den Markt. Wer etwas auf sich hielt, war im Besitz eines Nokia Communicator´s. Als die ersten Smartphones auf den Markt kamen, reagierte Nokia viel zu spät. 2014 entschied Microsoft, die zuvor den kläglichen Rest des Unternehmens aufkauften, die Handyherstellung einzustellen.

Die Insolvenzverwalter gaben klare Antworten auf die Frage, warum Unternehmen in eine finanzielle Schieflage geraten (die Angaben in Prozent beziehen sich auf die Häufigkeit der Nennung der Gründe).Darin sehen die befragten Insolvenzverwalter die Gründe für eine Scheitern von Unternehmen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3:Gründe für ein Scheitern von Unternehmen

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an; o.V., Häufigsten Gründe für eine Insolvenz, 2011

3 Working Capital Management

3.1 Aufgaben und Ziele

Wer heute wirtschaftlich überleben will, der kommt nicht umhin, sich genau um die Positionen zu kümmern, die von den Insolvenzverwaltern als die Hauptgründe für ein Scheitern ausgemacht wurden. Wenn vier von fünf Unternehmen die schlechte Zahlungsmoral ihrer Kunden beklagen, dann haben wir es hier bereits mit einer existenzgefährdeten Situation zu tun. Mit Working Capital Management ist es möglich, die Situation zu entschärfen, weil man ihr nicht mehr schutzlos ausgeliefert ist. Durch frühe Kenntnis ist es möglich, rechtzeitig die richtigen Maßnahmen einzuleiten, um den Fortbestand des Unternehmens zu sichern. Die Aufgabe des Working Capital Management besteht nun unter anderem darin, verschiedene Prozesse zu optimieren, um einer zu hohen Kapitalbindung entgegenzuwirken. Wie an anderer Stelle bereits erwähnt, bieten sich hier drei Gestaltungsbereiche an:

1. Management des Lagers
2. Management von Forderungen
3. Management von Verbindlichkeiten

Je eher es gelingt, das Geld aus offenen Forderungen ins Unternehmen zu holen, bei gleichzeitiger Ausnutzung längerer Zahlungstermine gegenüber den Lieferanten, desto mehr Geld steht dem Unternehmen innerhalb der Wertschöpfungskette zur Verfügung. Darüber hinaus wirkt sich diese Entwicklung natürlich auch positiv auf die Bonität des Unternehmens aus.Ziel des Working Capital Management ist es, das im Unternehmen vorhandene Kapital möglichst effizient einzusetzen. Um das zu erreichen, müssen die Prozesse so gestaltet werden, dass wenig Kapital im Umlaufvermögen gebunden ist.

3.2 Working Capital Berechnung

Wie es um die monetäre Situation innerhalb des Unternehmens bestellt ist, lässt sich berechnen, und zwar mithilfe von Working Capital^[7]. Sie ist eine Bilanzkennzahl, die der Liquiditätsanalyse dient. Sie ergibt sich aus der Differenz zwischen dem Umlaufvermögen und den kurzfristigen Verbindlichkeiten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Eingrenzung Umlaufvermögen und Fremdkapital

Quelle: Eigene Darstellung

Das Working Capital sollte in einem Unternehmen größer null sein. Das positive Working Capital drückt aus, dass das gesamte Anlagevermögen und Teile des Umlaufvermögens durch langfristiges Kapital finanziert sind. Ist die Zahl des Working Capital´s kleiner null, haben wir es mit einem negativen Working Capital zu tun. Wenn das Umlaufvermögen (=kurzfristige Vermögen) nicht ausreicht, um die kurzfristigen Verbindlichkeiten zu decken, kann das zu Liquiditätsproblemen führen. Daher gilt: Je höher das Working Capital, desto sicherer ist es um die Liquidität bestellt und damit um die Handlungsfreiheit der Beteiligten.

Auf Basis von Bankers´s Rule, auch current ratio genannt, soll das Working Capital ein Verhältnis von 2:1 in Bezug auf die Relation des kompletten Umlaufvermögens zu den kurzfristigen Verbindlichkeiten aufweisen. In diesem Fall sähe die „positive“ Working Capital-Bilanz wie folgt aus:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Bilanz mit positivem Working Capital

Quelle: Eigene Darstellung

Das Ergebnis und damit die Aussagekraft der Bilanzkennzahl Working Capital ist allerdings begrenzt, weil künftige Zahlungsverläufe (durch Einnahmen und Ausgaben) nicht erfasst werden. Das trägt die Gefahr in sich, dass eine falsche Bewertung der Liquiditätslage des Unternehmens vorgenommen wird. Darüber hinaus ist das Working Capital branchenabhängig.

Der Vorteil dieser Kennzahl ist, dass sie herangezogen werden kann, um z. B. Optimierungsmöglichkeiten im Unternehmen aufzudecken. Working Capital kann als Indikator für eine schlechte Lagerhaltung oder ein schlechtes Forderungsmanagement dienen. Dagegen lassen sich viele Fragen auch mit dem sprichwörtlichen gesunden Menschenverstand beantworten. Das setzt allerdings voraus, Bilanzen richtig lesen zu können. Die drei wichtigsten Positionen bei Working Capital sehen Sie in der folgenden Tabelle grau hinterleg.

[...]

^[1] Vgl. o.V.,Jeder vierte wäre gerne selbständig, 2012

^[2] Vgl. o.V.,Anzahl der Unternehmen nach Beschäftigungsgrößenklasse, 2014

^[3] Vgl. o.V.,Anzahl der Unternehmensgründungen, 2014

^[4] Vgl. o.V.,Pioniergründer bringen frische Brise, 2014

^[5] Vgl. o.V.,Gründungen und Unternehmensschliessungen , 2014

^[6] Vgl. o.V.,Ursachen von Firmenpleiten, 2010

^[7] Working Capital ist eine Bilanzkennzahl, die der Liquiditätsanalyse dient. Sie ist die Differenz zwischen dem Umlaufvermögen und den kurzfristigen Verbindlichkeiten.