Umsetzung der Prozesskostenrechnung in KMU mit Einzelfertigung in Verbindung eines Performance Measurement Systems und Prozessschwächen-Analyse

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Formelverzeichnis

Anhangsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Symbolverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Begründung der Themenstellung
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Allgemeine Definitionen und Begrifflich keiten
2.1. KMU
2.2 Einzelfertigung
2.3 Kennzahlen
2.4 Der indirekte Leistungsbereich

3 Die SKM GmbH
3.1 Vorstellung der SKM GmbH
3.2 Aktuelles Kosten- und Leistungsrechnungssystem
3.3 Bewertung und Interpretation der Ergebnisse

4 Die Prozesskostenrechnung
4.1 Die Entstehung der Prozesskostenrechnung
4.2 Ziele und Einsatzfelder der Prozesskostenrechnung
4.3 Vorgehensweise der Prozesskostenrechnung
4.4 Vorteile und Nachteile der Prozesskostenrechnung

5 Das Performance Measurement System
5.1 Entstehung des PMS
5.2 Begriffsbestimmung des Performance Measurement System
5.3 Leistungsebenen
5.4 Modelle mit Bezug zu Prozessen
5.4.1 Die Balanced Scorecard
5.4.2 Die Performance Pyramid

6 Die Prozessschwächen Analyse
6.1 Begriffsbestimmung
6.2 Six Sigma
6.3 Modelle mit Bezug zu Prozessen
6.3.1 DMAIC Regelkreis
6.3.2 Das Kano Modell
6.3.3 Das Prozess-Benchmarking

7 Darstellung der Prozesskostenrechung für Einzelfertigung am Beispiel der SKM GmbH
7.1 Unterschied KMU zu Großunternehmen
7.2 Besonderheiten bezugnehmend auf Einzelfertigung in KMU
7.3 Annahmen und Erläuterungen
7.4 Umsetzung der Prozesskostenrechnung
7.5 Vergleich Zuschlagskalkulation und Prozesskostenrechnung

8 Effizienzbeurteilung der Prozesse mittels der BSC

9 Six Sigma angewendet in der SKM GmbH

10 Anwendung der ermittelten Optimierungen und Vergleichs- rechnung
10.1 Neuberechnung der Prozesskosten
10.2 Vergleich der Werte

11 Fazit und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Internetquellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Einstufungsfaktoren KMU der europäischen Kommission

Abbildung 2: KMU-Definition des IfM Bonn im Überblick

Abbildung 3: Beispiele indirekter Leistungsbereiche

Abbildung 4: Aufteilung der Leistungsbereiche aus dem Jahr

Abbildung 5: Kriterien des Einsatzfeldes der PKR

Abbildung 6: Aufbau der Prozesskostenrechnung

Abbildung 7: Darstellung der Prozesshierarchie

Abbildung 8: Überblick des Vorgehens zur PKR

Abbildung 9: Grundform der Balanced Scorecard

Abbildung 10: Grundform der Performance Pyramid

Abbildung 11: Darstellung der Normalverteilung im Six Sigma Prozess

Abbildung 12: Der DMAIC Regelkreis

Abbildung 13: Das Kano-Modell

Abbildung 14: Ursachen- Wirkungskette

Abbildung 15: Personalstruktur zur Umsetzung des DMAIC Regelkreis

Abbildung 16: Prozessvisualisierung Einkauf Standardprozess

Abbildung 17: Prozessvisualisierung Einkauf Sonderabläufe

Abbildung 18: Ursache-Wirkungs-Diagramm

Abbildung 19: Abgeschlossener Six-Sigma Projektauftrag

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Einstufungsfaktoren KMU nach §267 HGB

Tabelle 2: Auszug aus dem Betriebsabrechnungsbogen der SKM GmbH

Tabelle 3: SWOT Analyse auf Basis der Ist-Daten der SKM GmbH

Tabelle 4: Teilprozesse und Kosten

Tabelle 5: tabellarische Darstellung der Prozesskosten

Tabelle 6: Auszug aus der Erfassungstabelle der einzelnen Tätigkeiten

Tabelle 7: Auszug aus der PKR Tabelle, zur Aufnahme der Prozesse und Kostentreiber

Tabelle 8: Übersicht Hauptprozesse

Tabelle 9: Prozesskostensätze, Kostenstelle Einkauf

Tabelle 10: Verdichtung zu Hauptprozessen

Tabelle 11: Beanspruchte Teilprozesse für die Stahlbühne A

Tabelle 12: Vergleichstabelle Zuschlagskalkulation zur Prozesskostenrechnung

Tabelle 13: Anwendung der BSC am Fallbeispiel der SKM GmbH

Tabelle 14: Betrachtete Teilprozesse

Tabelle 15: Flussdiagrammsymbole zur Prozessvisualisierung

Tabelle 16: Zeitaufwand der Tätigkeiten Einkauf

Tabelle 17: Erneute Zeitaufnahme der Tätigkeiten Einkauf

Tabelle 18: Teilprozesse und Prozesskosten des optimierten Bereichs

Tabelle 19: Neuberechnung der beanspruchten Teilprozesse für die Stahlbühne A

Formelverzeichnis

Formel 1: Materialgemeinkostenzuschlag

Formel 2: Fertigungsgemeinkostenzuschlag

Formel 3: Verwaltungsgemeinkostenzuschlag

Formel 4: Vertriebsgemeinkostenzuschlag

Formel 5: lmi Prozesskostensatz

Formel 6: lmn Umlagesatz

Formel 7: Umlagesatz (lmn) je Prozess

Formel 8: Gesamtprozesskostensatz

Formel 9: Cp -Wert

Formel 10: Cpk -Wert

Formel 11: Berechnung der Standardabweichung

Formel 12: Berechnung der Prozesskosten

Anhangsverzeichnis

Anhang 1: Tabelle zur Erfassung der einzelnen Tätigkeiten bei der SKM GmbH V

Anhang 2: Tabelle zur Durchführung der PKR VI

Anhang 3: Aktionsplan zur Umsetzung der Maßnahmen aus der Balanced Scorecard VII

Anhang 4: Anfrageformular Stahl VIII

Anhang 5: Projektauftrag der Six Sigma Umsetzung IX

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Begründung der Themenstellung

Wie auch schon in den letzten Jahrzehnten, stehen Unternehmen gleicher Branchen laufend im gegenseitigen Wettbewerbskampf. Dieses Problem ist ein dauerhafter Bestandteil in der Wirtschaft, wenn man nicht gerade ein Monopol besitzt. Um am Markt bestehen zu können, gibt es verschiedene Methoden um sich von der Konkurrenz abzuheben, welche sich z. B. in der Qualität, Zusatzfunktionen des Produkts oder dem Verkaufspreis abzeichnen können. Um an der Stellschraube Verkaufspreis etwas ändern zu können, oder die Gewinnmarge zu erhöhen, müssen alle Kosten welche in einem Unternehmen entstehen, analysiert werden. Eine Kostenanalyse in Bezug auf Effektivität und Effizienz ist in im direkten Leistungsbereich relativ einfach zu ermitteln. Dagegen sind die Gemeinkosten im indirekten Leistungsbereich (z. B. Beschaffung, Vertrieb, Marketing) nur schwer den Kostenverursachern zuzuordnen. Es erfolgt ähnlich dem Gießkannenprinzip und wird auf die einzelnen Kostenstellen oder Kostenträger mittels Zuschlagssätzen verteilt, welches eine fehlende verursachungsgerechte Kostenzurechnung darstellt.^{[1] [2]}

Ein weiteres Problem ist die Betrachtung der Kostenstrukturen. In der Vollkostenrechnung werden schnell kleinere Kosten vernachlässigt, insbesondere die Gemeinkosten. Stattdessen finden oft nur die großen Positionen, wie Fertigungsmaterial und Fertigungslöhne Beachtung und Prüfung auf Rechtfertigung der Kosten. Trotz dessen liegen im indirekten Leistungsbereich Potentiale, welche zum einen relevant für die Kalkulation zukünftiger Aufträge und für die Gewinnung aktueller Aufträge entscheidend sein können.^[3] Dies begründet sich in dem steigenden Aufwand in einigen Prozessen wie der Planung, Kontrolle, Steuerung und Überwachung und somit im indirekten Leistungsbereich. Dies geht auf den gestiegenen technischen Produktwandel, der zunehmenden Automatisierung in der Fertigung und der Variantenvielfalt der Produkte zurück.^[4] Am Fallbeispiel begründet liegt hier unter anderem eine gestiegene Anzahl von Zukaufmaterialien vor.

Nachdem mit Hilfe der Prozesskostenrechnung, die Kostenstruktur im indirekten Leistungsbereich transparenter dargestellt und den Kostenverursachern gerechter zugeordnet wurden und zudem die Kostentreiber bekannt sind, kann der Nutzen der Prozesse noch nicht nachvollzogen werden. Es ist lediglich das Problem der Gemeinkostenzuschlagssätze für die Zuordnung der Gemeinkosten weitestgehend entfallen und eine konkrete Zuordnung geschaffen worden. Um eine Ursachen-Wirkungsanalyse der Prozesse und somit den Nutzen für die verschiedenen Anspruchsgruppen in einem Unternehmen nachzuvollziehen, ist der Einsatz eines geeigneten Performance Measurementsystem notwendig. Mittels dieser Analyse können Entscheidungen in Form von Rationalisierungsmaßnahmen oder Intensivierung der Tätigkeiten in den einzelnen Prozessen, eine Berechtigung finden.

Neben der Messung der Leistung bzw. Wirkung eines Prozesses, können in diesen auch Schwächen und somit Verbesserungspotenziale vorhanden sein. Diese zu finden und somit einen höheren Leistungsgrad zu erreichen ist ein geforderter Aspekt jedes Unternehmens. Dieses Streben nach der Perfektion wird als operational excellence bezeichnet. Ob und mit welchen Methoden dies möglich ist, ist jedoch auf die zuvor eingesetzten Maßnahmen abzustimmen und wird unter anderem im Folgenden erarbeitet.

Demnach wird deutlich, dass Verbesserungspotenziale der Kostenverteilung und -struktur im indirekten Leistungsbereich vorhanden sein müssen, da der gesamte Kostenblock ohne konkrete Bearbeitung und Erstellung von Teil- und Hauptprozessen undurchsichtig ist.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Die folgende Arbeit gliedert sich in drei Bereiche und somit ebenfalls in drei Hauptziele, mit Untergliederung in Teilziele.

Zu Beginn wird der Grundlagenteil erarbeitet, welcher für die angeschlossene Anwendung der Prozesskostenrechnung, des Performance Measurementsystem und der Prozessschwächen Analyse notwendig ist. Damit verbunden erfolgt die Erarbeitung passender Methoden des Performance Measurementsystems und der Prozessschwächen Analyse, welche für die Praxisanwendung am Fallbeispiel der SKM GmbH geeignet sind.

Darauf aufbauend folgt im nächsten Schritt die Prozesskostenrechnung im Kontext der Einzelfertigung in KMU. Hierzu wird am Anwendungsbeispiel der SKM GmbH die Prozesskostenrechnung in das bestehende Controlling und Kosten- und Leistungsrechnungssystem implementiert und substituiert den bisherigen Einsatz der Zuschlagskalkulation. Als zweites wird das erarbeitete Performance Measurementsystem Modell und anschließend die Prozessschwächen Analyse durchgeführt, mit dem Ziel, den bisherigen Ressourceneinsatz zu bestätigen oder ggf. effektiver und effizienter zu gestalten und somit ein wirtschaftliches Handeln bei der SKM GmbH sicherzustellen. Ein weiteres Ziel ist es hier, einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess anzustoßen, damit der Effekt der Verbesserung bestehen bleibt und nicht nach der einmaligen Anwendung mit dieser Diplomarbeit untergeht. Aus diesem Grund soll die Anwendung der drei Maßnahmen dementsprechend ausgearbeitet werden, dass die Anwendung dauerhaft möglich ist.

Im letzten Teil erfolgen die Umsetzung der erarbeiteten Verbesserungspotenziale und eine Neuberechnung mittels der Prozesskostenrechnung. Durch die Gegenüberstellung der vorherigen und der neuen Werte, soll die Wirkung und die Rechtfertigung der neu implementierten Anwendungen erbracht und somit der Ansporn zur weiteren Umsetzung gegeben werden.

1.3 Aufbau der Arbeit

Diese Diplomarbeit beginnt mit einem theoretischen Teil, welcher sich über mehrere Kapitel dieser Arbeit erstreckt. Trotz der großen Anzahl an Kapiteln stellt dieser Block nicht den Hauptbestandteil dieser Arbeit dar. Im ersten Kapitel werden allgemeine Begrifflichkeiten definiert, welche zum einheitlichen Verständnis der nachfolgenden Diplomarbeit notwendig sind. Im nächsten Abschnitt erfolgt die Vorstellung der SKM GmbH und deren bereits eingesetztes Controlling und Kosten- und Leistungsrechnungssystem, mit Bezug zu der Verrechnung der Gemeinkosten auf die einzelnen Kostenträger.

Wie bereits unter dem Punkt 1.2 erwähnt, handelt es sich bei dieser Diplomarbeit um ein Thema, mit drei Hauptbestandteilen. In diesem Teil der Arbeit, welcher drei eigenständige Kapital umfasst, kommt die Grundlagenarbeit zu der PKR, PMS und Prozessschwächen Analyse. Zusätzlich erfolgen die Ermittlung der geeigneten Anwendungsmethoden des Performance Measurementsystem und der Prozessschwächen Analyse, welche im deduktiven Teil der Arbeit am Fallbeispiel, zum Einsatz kommen.

Anhängend an diesen theoretischen Block erfolgt die Integration und Anwendung der Prozesskostenrechnung, eines geeigneten Performance Measurementsystem und der Prozessschwächen Analyse am Fallbeispiel der Firma SKM GmbH und erstreckt sich über die Kapitel sieben bis einschließlich neun. Diese Anwendung am Fallbeispiel der SKM GmbH stellt den empirischen und somit wichtigsten Teil dieser Diplomarbeit dar.

Im letzten Kapitel der Praxisanwendung der erarbeiteten Erkenntnisse anhand des Fallbeispiels, erfolgt die Umsetzung der Empirie, welche die ermittelten Daten aus den vorhergehenden Kapiteln verwendet. Dieses wird mit einer Vergleichsrechnung mit den neuen Werten und dem anschließenden Abgleich mit den bereits vorhandenen Daten abgeschlossen.

2. Allgemeine Definitionen und Begrifflichkeiten

2.1 KMU

Derzeit gibt es in der deutschsprachigen Literatur keine einheitliche Definition für die Einstufung von kleinen und mittleren Unternehmen. Für die Einteilung in kleine und mittlere Unternehmen, gibt es mittlerweile verschiedene Einteilungskriterien und Schwellenwerte, welche ebenfalls teilweise auch Kleinstunternehmen mit in die Einstufung einbeziehen. Eine Gemeinsamkeit der Definitionen liegt darin, dass es eine Einstufung in quantitative und zumeist auch in qualitative Faktoren gibt.^[5] In dieser Arbeit werden zwei Definitionen aufgegriffen, welche in der Literatur stark vertreten sind. Zudem wird noch die Einteilung für Kapitalgesellschaften lt. dem Handelsgesetzbuch aufgegriffen, um auch eine gesetzliche Regelung zur Einstufung aufzuzeigen.

Eine in der Literatur weit verbreitete Empfehlung zur Einteilung ist die der europäischen Kommission, welche 2005 überarbeitet veröffentlicht wurde. Diese ist eingeteilt in qualitative und quantitative Kriterien. Als qualitativer Faktor muss erst geklärt werden, ob es sich um ein Unternehmen per Definition handelt. Als Unternehmensdefinition wird die Festlegung des europäischen Gerichtshofs genommen. Die besagt, dass als Unternehmen jede Einheit gilt, welche eine regelmäßige wirtschaftliche Handlung vollzieht. Zudem sind KMU eigenständige Einheiten, welche aber auch eine Minderheitenbeteiligung haben können. Bei der Betrachtung des Unternehmens ist die Rechtsform nicht von Interesse und fließt somit nicht in die Einstufung ein.^[6] Für die quantitative Einteilung wurden Schwellenwerte, wie in der nachfolgenden Abbildung aufgezeigt, festgelegt:

Abbildung 1: Einstufungsfaktoren KMU der europäischen Kommission^[7]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Von diesen Schwellenwerten muss als erstes zwingend die Mitarbeiterzahl betrachtet und erreicht werden. Bei den Kriterien Jahresumsatz und Jahresbilanzsumme steht es dem Unternehmen frei, einen der beiden Schwellenwerte als Grenzwert zu wählen und sich danach zu richten.^[8]

Eine weitere Einstufungsmöglichkeit hat das Institut für Mittelstandsforschung in Bonn erarbeitet und veröffentlicht. Hier wird eine Einteilung mit zwei Kriterien je Einstufung genannt. Die Schwellenwerte wurden für die Anzahl der Mitarbeiter im Unternehmen und den Jahresumsatz definiert. Diese Einteilung wird in der nachfolgenden Abbildung dargestellt.

Abbildung 2: KMU-Definition des IfM Bonn im Überblick^[9]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Einteilung in kleine und mittlere Unternehmen des Handelsgesetzbuchs nach dem § 267 umschließt nur Kapitalgesellschaften. Diese Beschränkung auf die Unternehmensform stellt ein qualitatives Kriterium dar.^[10] Die weitere Einteilung ist auf quantitative Merkmale, wie in der nachfolgenden Tabelle zusammengefasst, beschränkt. Zur Einteilung müssen, ähnlich wie bei der Einteilung der europäischen Kommission, jeweils zwei der drei Kriterien erreicht werden.

Tabelle 1: Einstufungsfaktoren KMU nach §267 HGB^[11]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten^[12]

Eine allgemeine gesetzliche Einteilung, ohne Einschränkung auf die Rechtsform, wurde an dieser Stelle nicht gefunden.

Alle genannten Einteilungen enthalten Unterschiede in den Einteilungskriterien. In der Definition der europäischen Kommission erfolgt eine zusätzliche Unterteilung in Kleinstunternehmen, welche nur hier vorgenommen wird.

In der Literatur werden noch zusätzliche qualitative Kriterien und Merkmale genannt. Hierunter zählt zum einen die Führungsstruktur, welche in KMU flacher als bei Großunternehmen ist und sich in der meist engen Beziehung zwischen Unternehmensleitung und Mitarbeitern zeigt. In Großunternehmen ist dies zumeist aufgrund der Unternehmensgröße in der Struktur des Organigramms, als auch in der räumlichen Distanz, in der Form nicht möglich.

Die wirtschaftliche Verflechtung von Unternehmer und Unternehmen stellt sich meist so dar, dass diese in einer Person liegt. Der Firmenbesitz, die Haftung und das Risiko liegen bei der Unternehmensleitung. Ein letzter qualitativer Faktor ist das aufgebaute Netzwerk des Unternehmers. Bei KMU befinden sich zumeist die Bezugsquellen und der Kundenkreis im regionalen Bereich. Auch der Aufbau von persönlichen Beziehungen spielt eine wichtige Rolle.^{[13] [14]}

In dieser Arbeit wird die Einteilung und Definition der europäischen Kommission verwendet, da diese in der Literatur am häufigsten eine Anwendung gefunden hat. Zudem findet diese Einteilung auch Einzug bei Kreditinstituten wie bei der KfW Bank und diversen Verbänden.

2.2 Die Einzelfertigung

Es gibt vier verschiedene Grundtypen von Produktionsverfahren. Diese unterteilen sich in die Massenfertigung, Serienfertigung, Sortenfertigung und Einzelfertigung.^[15] In dieser Arbeit wird aufgrund der Relevanz zur Themenstellung die Einzelfertigung nachfolgend genauer betrachtet.

Die Einzelfertigung stellt eine nach Kundenwunsch bzw. Kundenanforderung zugeschnittene Fertigung eines Produkts dar. Hierunter fällt auch das Anpassen von komplexen Serienprodukten nach kundenindividuellen Vorgaben.^[16] Diese Individualisierung des Produktes und somit die Auflösung des anonymisierten Fertigungsauftrags stellt eine charakteristische Eigenschaft der Einzelfertigung dar. Dieser zugeschnittene Kundenauftrag kann in zwei Bereiche eingestuft werden, nämlich in das materielle und immaterielle Leistungsangebot. Das materielle Leistungsangebot bezieht sich unter anderem auf die Qualität, Abmessungen, Design oder Funktion des angefertigten Produkts. Wobei sich das immaterielle Leistungsangebot auf ergänzende Dienstleistungen bezieht, wie z. B. spezielle Vermarktungsstrategien (z. B. Verbundwerbemaßnahmen) oder speziell zugeschnittene Wartungsverträge.^[17] Bei der Einzelfertigung stellt das Unternehmen seine Leistung für die Fertigung eines Produkts einer Art bereit, welches je nach Größe und Kapazität des Betriebs nicht ausschließt, dass mehrere Fertigungsaufträge nebeneinander laufen können. Dies bedeutet aber nicht, dass zu späteren Zeitpunkten, nicht auch ähnliche Produkte gefertigt werden können.^[18]

Mit der Einzelfertigung verbundene bzw. dadurch verursachte Probleme dürfen nicht außer Acht gelassen werden. Aufgrund der Besonderheit, dass es sich bei den hergestellten Produkten meist um Unikate handelt, stellt die Herstellung jedes Produkts einen in sich geschlossenen Gesamtprozess dar. D.h. jedem Fertigungsauftrag geht die Planung, Entwicklung, Kalkulation, Angebotserstellung, Produktionsplanung u.v.m. voraus, welches einen Mehraufwand an Zeit und somit an Kosten verursacht. Zusätzlich kommen Aufwendungen wie Überwachung, Koordination, Steuerung und Qualitätsprüfung in erhöhter Form vor, da jedes Produkt für sich eine individuelle Bearbeitung und einen individuellen Fertigungsablauf fordert.^[19] Diese Mehrkosten müssen im Gegensatz zur Serienfertigung betrachtet werden. Hier umfasst ein Auftrag eine größere Fertigungsmenge von einem Artikel und aufgrund dessen muss auch die Entwicklung, Fertigungsplanung usw. kostenmäßig für die gesamte Fertigungsdauer aufgrund der repetierten Arbeitsschritte nur einmal betrachtet werden.^[20]

2.3 Kennzahlen

Kennzahlen haben einen Informationscharakter, welcher unter anderem zur Entscheidungsfindung oder zur zukünftigen Strategieentwicklung beitragen sollen. Ein weiterer wichtiger Nutzen von Kennzahlen ist das Aufzeigen von Chancen und Risiken. Somit stellen diese einen Zustand dar, welcher sich auf einen definierten Zeitpunkt oder Zeitraum der verwendeten Daten, bezieht. Es können Vergangenheits-, Gegenwarts- und Zukunftswerte ermittelt werden.^[21] Diese können in allen Unternehmensbereichen erhoben werden, in welchen auch quantitative Werte vorhanden sind und eine Erhebung zur Steuerung oder Kontrolle von Abläufen gefordert ist. Es gilt zu beachten, dass die Effizienz der geforderten Kennzahl zuvor zu hinterfragen ist, keine Kapazitäten verschwenden werden und eine Datenflut auf Führungskräfte und Mitarbeiter herbeigeführt wird. Betriebswirtschaftliche Kennzahlen beschreiben somit Sachverhalte mittels des verdichteten Informationsgehalts dieser Daten, welche durch die Rohdaten nicht darstellbar oder überschaubar sind.^[22]

Um die Validität der Daten sicherzustellen, müssen vorab alle Vorgaben und Ansprüche an die Kennzahlen definiert werden. Mit der Definitionsvorgabe wird auch eine Festlegung getroffen, welche eine Gleichheit der Berechnung gewährleistet. Bei der Kennzahlenerhebung ist es wichtig, dass die Herkunft und der Zeitpunkt der Erhebung nachvollziehbar und jederzeit rekonstruierbar sind. Ohne diese Informationen sind Vergleiche oder Auswertungen mit den Werten nicht aussagekräftig darstellbar, weil nicht gewährleistet wird, dass Kennzahlen mit demselben Zusammenhang bewertet wurden. Dies würde zu Fehlinterpretationen und falschen Entscheidungen führen, wenn z. B. ein Monatswert einem Jahreswert gegenübergestellt wird.^[23]

Eine Klassifizierung der Kennzahlen ist wie folgt sinnvoll möglich:^[24]

-Absolute Kennzahlen: Diese unterteilen sich in Einzelwerte wie Mittelwerte (z. B. gemittelter Monatsumsatz), Summenwert (z. B. Kassenstand zum Monatsende) oder Differenzzahl (z. B. verbleibende Bearbeitungszeit in Tagen) und stellen somit einen Sachverhalt dar.
-Verhältniskennzahlen: Hier werden zwei Werte zueinander ins Verhältnis gesetzt und stellt einen Sachverhalt in verdichteter Form dar. Diese Art von Kennzahlen sind relative Zahlen, welche in drei Unterformen unterschieden werden. Die Beziehungszahl stellt zwei sinnvolle Werte ins Verhältnis (z. B. Eigenkapitalrentabilität: Gewinn zu Eigenkapital), oder die Gliederungskennzahl mit deren Hilfe der Anteil von etwas am Ganzen abgebildet wird (z. B. Anteil erhaltener Kundenaufträge 2014 aus den 2014 erstellten Angeboten). Als letztes noch die Indexkennzahl welche die Wertentwicklung in Prozent über einen Zeitraum oder ein Ereignis darstellt (z. B. Umsatzwachstum).

2.4 Der indirekte Leistungsbereich

Der Betrachtungsbereich der Prozesskostenrechnung liegt im indirekten Leistungsbereich. Somit muss zur Eingrenzung dieses Bereichs eine eindeutige Definition und Bereichseingrenzung erbracht werden.

Der Leistungsbereich ist in einen primären und sekundären Leistungsbereich unterteilt. Der indirekte Leistungsbereich gehört zu dem primären Leistungsbereich. Im primären Leistungsbereich sind alle Kosten erfasst, welche für die Leistungserstellung und -verwertung im Betrieb anfallen. Die Funktion der Kosten im indirekten Leistungsbereich entspricht einer Hilfsfunktion und ist Support für die Prozesse des direkten Leistungsbereichs und kann den Marktleistungen des Unternehmens nicht direkt zugeordnet werden.^[25] Kosten des indirekten Leistungsbereichs gehören zu den Kostenträgergemeinkosten.^[26]

Eine weitere Untergliederung des indirekten Leistungsbereichs ist die Einteilung in die leistungsmengeninduzierten und leistungsmengenneutralen Kosten. Die leistungsmengeninduzierten Kosten fallen bei der Durchführung repetitiver Arbeitsgänge an. Somit ist die Höhe der Beanspruchung und dessen Kostenfaktor vom Prozessoutput, wie z. B. der Anzahl der Bestellvorgänge, abhängig. Der Terminus leistungsmengenneutrale Kosten umfasst einen mengenunabhängigen Kostenblock im indirekten Leistungsbereich, d. h. er beinhaltet keinen direkten Mengenbezug zur Leistung der Kostenstelle. Es können jedoch indirekte Bezüge bestehen. Der Anteil dieser Gemeinkosten ist gering und wird aus diesem Grund prozentual den leistungsmengeninduzierten Kosten hinzugerechnet.^[27] Zu diesem Kostenbereich gehört zum Beispiel die Leitung der Einkaufsabteilung.

Zu den Prozessen des indirekten Leistungsbereichs gehören Tätigkeiten verschiedener Abteilungen, welche in der nachfolgenden Abbildung mit Beispielen aufgezeigt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Beispiele indirekter Leistungsbereiche^[28]

3. Die SKM GmbH

3.1 Vorstellung der SKM GmbH

Die Firma SKM GmbH wurde 2001 gegründet und ist ein Kleinunternehmen im Bereich des Metall- und Maschinenbau, mit Sitz in Ingolstadt. Der Firmenname ist ein rekursives Akronym und beinhaltet die Unternehmensfelder S chlosserei (Metallbau), K unstschmiede und M aschinenbau. Es handelt sich um ein Inhabergeführtes Unternehmen. Der Leitspruch „Für jeden Anspruch, oder jede Idee, eine Lösung aus einer Hand “^[29] gilt seit der Unternehmensgründung und ist das gesetzte Unternehmensleitbild.

Zur Zeit dieser Arbeit sind bei der SKM GmbH 17 Mitarbeiter beschäftig, davon 13 Mitarbeiter in der Fertigung. Zum Stammpersonal kommen sporadisch Praktikanten von verschiedenen Einrichtungen (Fachhochschule, Förderungs- und Umschulungseinrichtungen) hinzu. Insbesondere die Zusammenarbeit mit Fördereinrichtungen ist ein persönliches Anliegen der Geschäftsleitung, damit diesem Personenkreis der Einstieg in das Berufsleben, hier in das Metallbauhandwerk, ermöglicht werden kann. Praktikanten der technischen Hochschule Ingolstadt werden ebenfalls betreut und diesen somit der praktische Einblick in den Metallbau ermöglicht.

Die Fertigungshalle hat eine Gesamtfläche von 850 m², zzgl. der Büro- und Sozialräume. Das Unternehmen ist nach der DIN EN 1090 EXC 2 zertifiziert, welches den aktuellen Richtlinien und Anforderungen der europäischen Union für den Metallbaubereich entspricht. Des Weiteren ist die SKM GmbH ein qualifizierter Schweißfachbetrieb nach der europäischen Norm.

Das Leistungsspektrum umfasst die Fertigung von Metallkonstruktionen, Anlagen und Vorrichtungen nach Kundenwunsch. Im Privatkundenbereich stehen hier verstärkt Überdachungen, Anbaubalkone oder Gartenzäune im Fokus, wogegen im Gewerbebereich das Hauptaugenmerk auf Sonderanlagenfertigung, Stahlhallen, Instandhaltung oder Vorrichtungsbau liegt.^[30] Alle Aufträge werden speziell nach Kundenwunsch und Anforderungen des Ausführungsortes angeboten und angefertigt. Neben dem Fertigungsbereich werden auch Wartungen und Reparaturen durchgeführt, was aber nur einen kleinen Bestandteil des Leistungsumfangs ausmacht. Das Einsatzgebiet ist regional auf einen Umkreis von etwa 100 km festgelegt. Die auszuführenden Arbeiten teilen sich in den Bereich der Werkstattfertigung und der auswertigen Montage bei diversen Kunden auf.

Die eingangs genannte Einstufung beruht auf der Definition der europäischen Kommission. Die SKM GmbH gehört in die Kategorie der Kleinunternehmen, was sich durch die Mitarbeiterzahl von 17 Personen und den Jahresumsatz, welcher sich im Bereich zwischen zwei Mio. Euro/Jahr und 10 Mio. Euro/Jahr liegt und somit lt. den Schwellenwerten zu den Kleinunternehmen gehört.

3.2 Aktuelles Kosten- und Leistungsrechnungssystem

Nachfolgend wird der Ist-Zustand der Kostenkalkulation der Firma SKM GmbH vorgestellt. Auf Basis dessen werden die bereits eingangs genannten Ziele dieser Arbeit erarbeitet und aufgebaut.

Wie im vorhergehenden Abschnitt beschrieben, handelt es sich beim Leistungsspektrum der SKM GmbH primär um Einzelfertigungen. Das gesamte Leistungsspektrum teilt sich zu 92% in Einzelfertigungen und zu 8% in Dienstleistungen, in Form von Instandsetzung und Wartungsaufträgen, auf. Diese Aufteilung ergibt sich aus den erfassten Jahresarbeitsstunden der Mitarbeiter aus 2014. Die produktive Gesamtarbeitszeit in der Produktion, über alle festangestellten Mitarbeiter im Fertigungsbereich, lag 2014 bei 25.974 Arbeitsstunden.^[31] Die Arbeitszeit teilt sich in den Bereich Fertigung und Montage mit 23.895 Arbeitsstunden und 2.079 Arbeitsstunden für den Bereich Wartungs- und Instandsetzungsarbeiten (z.B. Dienstleistungen).^[32]

Abbildung 4: Aufteilung der Leistungsbereiche aus dem Jahr 2014^[33]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Aus dieser Verteilung wird ersichtlich, dass das Hauptaugenmerk der SKM GmbH im Bereich der Einzelfertigung liegt. Neben den Arbeitsstunden zeichnet sich ein verwandtes Bild im Bereich des Umsatzes ab, welches in Prozent ausgedrückt, 95% Umsatz im Bereich der Fertigung und nur 5% im Dienstleistungsbereich zeigt.

Im Folgenden ist die aktuelle Kostenkalkulation für Auftragsanfragen bzw. auch die Basis der Nachkalkulation der SKM GmbH beschrieben. Die Erfassung der Kosten, sowie die Kalkulationen sämtlicher Aufträge, erfolgen auf eigens erstellten Kalkulationsblättern in MS Office Programmen und werden nicht mit speziellen Programmen durchgeführt.

Für die Berechnung der Zuschlagssätze wird eine Datengrundlage benötigt. Hierfür ist der Betriebsabrechnungsbogen geeignet, da in diesem die Kosten auf Kostenträger oder –stellen verteilt werden.

Der BAB ist eine tabellarische Zuweisung von Kosten auf die Kostenstellen und besteht aus Vergangenheitswerten. Die Zuweisung der Einzelkosten auf die einzelnen Kostenträger oder Kostenstellen ist direkt möglich. Es besteht jedoch das Problem mit der Zurechnung der Gemeinkosten auf die einzelnen Stellen. Hierbei geht es zum Beispiel um die Gehälter im Verwaltungs- und Vertriebsbereich. Um dieses Problem zu lösen, werden zuweisbare Gemeinkosten, welche in keiner direkten Verbindung mit der Leistungserstellung stehen, den verschiedenen Kostenstellen (z. B. Rechnungswesen) zugeordnet. Die restlichen Kostenstellengemeinkosten verteilen sich über einen Verteilungsschlüssel, welcher zuvor vom Unternehmen selbst definiert wird. Als Basis kann die Mitarbeiterzahl, die Fläche oder die Anzahl der Materialentnahmescheine Verwendung finden. Die Wahl des Verteilungsschlüssels ist von der Herkunft der Gemeinkosten abhängig. Z. B. werden die Kantinenkosten werden über die Mitarbeiterzahl der einzelnen Abteilungen, auf die Kostenstellen verteilt. Die nachfolgende Tabelle 2 zeigt einen kleinen Auszug aus dem Betriebsabrechnungsbogen der Firma SKM GmbH.

Tabelle 2: Auszug aus dem Betriebsabrechnungsbogen 2013 der SKM GmbH^[34]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Für die Angebotskostenkalkulation von Kundenanfragen und Kundenaufträgen werden die Daten aus dem BAB des Jahresabschlusses des Vorjahres verwendet, damit eine aktuelle Datenbasis zu Grunde liegt. Mittels dieser Werte erfolgt die Berechnung der Gemeinkostenzuschlagssätze, mit den nachfolgend gezeigten Formeln.^[35]

Formel 1: Materialgemeinkostenzuschlag

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Formel 2: Fertigungsgemeinkostenzuschlag

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Formel 3: Verwaltungsgemeinkostenzuschlag

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Formel 4: Vertriebsgemeinkostenzuschlag

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Für die Kalkulation der Herstellkosten und der Selbstkosten, wird die Zuschlagskalkulation^[36] verwendet. Hierfür ist ein Berechnungsblatt erstellt worden, mit dessen Hilfe die Kalkulationen schnell und einfach vorgenommen werden. Dieses Modell ist für die Einzel- und Kleinserienfertigung geeignet, welche in KMU das Haupttätigkeitsfeld darstellen. Dieses wird nachfolgend als Schema skizziert dargestellt, da aus Wettbewerbsschutz nicht die originären Werte ausgegeben werden dürfen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Mittels der Zuschlagskalkulation errechnen sich die eigenen Herstellkosten der Produkte für ein Kundenangebot. Die Einzelkosten sind bei der Kalkulation gezielt ermittelbar. Die Gemeinkosten berechnen sich über den Zuschlagssatz auf Basis der Einzelkosten der einzelnen Bereiche. Dieses Modell ist eine schnelle und einfache Methode der Herstell- und Selbstkostenermittlung.

3.3 Bewertung und Interpretation der Ergebnisse

In diesem Kapitel wird das aktuelle Vorgehen der Firma SKM GmbH bewertet. Die Bewertung wird mittels einer SWOT-Analyse durchgeführt. Der Autor dieser Arbeit geht hier nicht mehr speziell auf die SWOT-Analyse mit einem eigenständigen Kapitel für die Definition und Grundlagen ein, da diese im nachfolgenden in der Anwendung erläutert wird und dieses Analysewerkzeug bis dato eine weite Verbreitung erfahren hat und vielen bekannt ist.

Die SWOT-Analyse ist in vier Bereiche aufgeteilt, welche sich nochmals in die interne und externe Sicht unterteilen. Zu der internen Sicht gehören die Stärken und Schwächen, da es sich hier um die Selbstbetrachtung des Unternehmens handelt. Die Chancen und Gefahren stammen aus der Umweltanalyse, da diese aus der Marktsituation oder -veränderung ausgelöst werden.^[37] Mittels der SWOT-Analyse ist eine Erarbeitung der Strategien möglich, da es Vergangenheitszustände und deren zukünftige Auswirkung darstellt.

Tabelle 3: SWOT Analyse auf Basis der Ist-Daten der SKM GmbH^[38]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die SWOT-Analyse zeigt, dass eine weitere Bearbeitung von Angebotsanfragen auf der bisherigen Basis im operativen Bereich sicherlich möglich ist. Jedoch ist die langfristige und somit strategische Ausrichtung des Unternehmens auf der Grundlage der doch ungenauen Zahlen, nur bedingt sinnvoll. Zudem können Einzelkostenintensive Aufträge, welche tatsächlich nur geringe Gemeinkosten verursachen, aufgrund der Zuschlagssätze, zu hoch kalkuliert und somit an die Wettbewerber verloren werden. Mittels dieser Bewertung der aktuellen Situation ist die Erarbeitung der Prozesskostenrechnung gegenüber der Geschäftsleitung gerechtfertigt.

4. Die Prozesskostenrechnung

4.1 Die Entstehung der Prozesskostenrechnung

Da in den vergangenen Jahrzehnten die Prozesse im indirekten Leistungsbereich, wie auch schon in der Einleitung dieser Arbeit erläutert, sind in diesem Bereich die Kosten gestiegen. Aufgrund der undurchsichtigen Struktur konnten diese nicht exakt der Leistungserstellung im Unternehmen zugeordnet werden. Hierbei handelt es sich vor allem um planende, überwachende, kontrollierende und steuernde Aufgaben. Diesem Wandel konnte durch die bisherige Verteilung der Kosten über Zuschlagssätze auf die Kostenträger nicht Rechnung getragen werden. Eine Rechtfertigung oder Kontrolle der Kosten ist so nicht möglich. Dieses Problem wurde zum Anlass genommen, um die Neuentwicklung eines Konzepts zu forcieren. Auf der Basis des Artikels „The hidden factory“ ^[39] der Herren Miller und Vollmann, wurde in den USA ab Mitte der 80er Jahre, der erste Ansatz einer Prozesskostenrechnung unter der Bezeichnung Activity-Based-Costing entwickelt.^[40] Dieser Ansatz umschloss das gesamte Unternehmen mit Schwerpunkt auf der Fertigung und hier auf den Aktivitäten. An der Entwicklung dieses Konzepts waren die Herren Robin Cooper und Professor Robert S. Kaplan maßgeblich beteiligt.^[41]

In Deutschland ist der amerikanische Ansatz der Prozesskostenrechnung, unter Anpassung auf die deutschen Gegebenheiten im Jahr 1989, durch die Herren Horváth und Mayer etabliert worden.^{[42] [43]} Eine der markanteren Abwandlung ist, dass hier die Aktivitäten zu Prozessen zusammengefasst werden. Damit konnte dem Wunsch nach einer verursachungsgerechteren Kostenverteilung nachgekommen werden, welches aufgrund der Variantenvielfalt, Zunahme der Komplexität der Produkte, der zunehmenden Automatisierung in der Fertigung und somit dem Rückgang der Massenproduktion von homogenen Gütern, notwendig ist.^{[44] [45]} In der Wirtschaftswissenschaft findet dieses Kostenrechnungssystem nicht nur positive Resonanzen. Doch die Weiterentwicklungen seit den 90er Jahren brachten große Vorteile, auch in den Einsatzgebieten, wodurch ein Einzug der Prozesskostenrechnung auch in deutschen Unternehmen fand.^[46] Seit dem sind in der deutschsprachigen Literatur mehrere Synonyme für die Prozesskostenrechnung, wie prozessorientierte Kostenrechnung oder aktivitätsorientierte Kostenrechnung verwendet worden. Eine Ursache hierfür besteht darin, dass der Grundgedanke der PKR von verschiedenen Autoren weiterentwickelt wurde. Das Vorgehen und das Ziel der Prozesskostenrechnung sind hierbei in den Grundzügen unberührt geblieben.^{[47] [48] [49]}

4.2 Ziele und Einsatzfelder der Prozesskostenrechnung

Die Ziele und Einsatzfelder der Prozesskostenrechnung leiten sich aus der Entstehung, wie im vorherigen Abschnitt erläutert, ab.

Hauptziel der PKR ist eine möglichst beanspruchungsgerechte Zuordnung der Gemeinkosten aus den indirekten Leistungsbereichen, zu den Produkten und Leistungen, welche ein Unternehmen herstellt. Aus diesem Hauptziel können Unterziele abgeleitet werden, welche nachfolgend auszugsweise gelistet sind:^[50]

-Aufzeigen der Kostentreiber (Cost Driver) in den verschiedenen Prozessen
-Anregung der Mitarbeiter zur Kosteneinsparung
-Transparenz in der Gemeinkostenstruktur des indirekten Leistungsbereich
-Überprüfung der Prozesse auf Wirtschaftlichkeit
-Strategische Ausrichtung der Kalkulation, konkrete Bestimmung der Kosten für die Leistungserstellung, bereits in der Frühphase der Berechnungen
-Verbesserungsmöglichkeit in der Effizienz der verschiedenen Prozesse

Das Einsatzfeld der PKR kann in zwei grundlegende Bereiche zerlegt werden. Zum einen die Kalkulationsaufgaben und zum anderen die Managementaufgaben.^[51]

Mittels der Kalkulationsaufgaben soll eine strategische Ausrichtung der PKR erreicht werden. Aufgrund der verursachungsgerechteren Aufteilung der Gemeinkosten des indirekten Leistungsbereichs soll eine Transparenz der Kostenstruktur für strategische Unternehmensentscheidungen geschaffen werden. Als weiteres werden Informationen zur Kostenentwicklung, bei Produkt- oder Verfahrensänderungen für die Preisgestaltung detaillierter dargestellt.

Auf dem Gebiet der Managementaufgaben geht es um die Unternehmensbereiche, in welchen Gemeinkosten des indirekten Leistungsbereichs entstehen. Durch die Zuordnung der Kosten zu den jeweiligen Verursachern bzw. Prozessen, können Wirtschaftlichkeitskontrollen durchgeführt werden. Das Resultat ist die Steigerung der Effizienz und der kontrollierte Ressourceneinsatz in den Prozessen. Ebenso führt die Aufschlüsselung der Kosten zu einer besseren Vergleichsmöglichkeit sowohl interne wie auch externe (Wettbewerbsanalyse). Als Resultat ergibt sich die Möglichkeit, ein nachhaltiges und stringentes Management zu erreichen. Somit werden Wettbewerbsvorteile gesichert durch Kostenreduzierung und exakte strategische Kostenplanung.

Des Weiteren ist das Einsatzfeld der PKR auf einen konkreten Bereich beschränkt. Diese Einschränkung bezieht sich auf die Auswahl der Aktivitäten, welche später zu Teilprozessen zugeordnet oder zusammengefasst werden. Zum einen sollen die Aktivitäten einen geringen Entscheidungsspielraum aufweisen. Zum anderen sollte es eine repetitive Tätigkeit sein.^[52]

Abbildung 5: Kriterien des Einsatzfeldes der PKR^[53]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

4.3 Vorgehensweise der Prozesskostenrechnung

Die Kosten in einem Unternehmen können in Einzelkosten und Gemeinkosten unterteilt werden. Einzelkosten sind direkt einer Kostenstelle oder einem Kostenträger zurechenbar und finden somit in der Prozesskostenrechnung keine weitere Bearbeitung. Somit bleiben die Gemeinkosten über, welche auf die kostenverursachenden Stellen verteilt werden sollen. Die Gemeinkosten teilen sich in die Bereiche der repetitiven und nicht repetitiven Kosten auf. Diese Kosten werden auf Prozesse mit repetitivem Charakter mittels der PKR verteilt, die restlichen Gemeinkosten können mittels der Zuschlagskalkulation verteilt werden.^[54] In der traditionellen Vollkostenrechnung werden die gesamten Gemeinkosten über Zuschlagssatzbildung auf die einzelnen Stellen verteilt. Diese Methode stellt nicht sicher, dass die Kosten korrekt dem Verursacher in der richtigen Höhe zugeordnet werden.

In der nachfolgenden Abbildung wird dieser Ablauf der Prozesskostenrechnung schematisch zusammenfassend dargestellt.

Abbildung 6: Aufbau der Prozesskostenrechnung^[55]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Prozesskostenrechnung ist eine Vollkostenrechnung. Die Anwendung der Prozesskostenrechnung kann in drei Schritte zerlegt erfolgen, wie nachfolgend dargestellt.^{[56] [57]}

Im ersten Schritt erfolgt eine Tätigkeitsanalyse der einzelnen betrieblichen Aktivitäten/Tätigkeiten. Dies bedeutet, dass die einzelnen Tätigkeiten in den verschiedenen Abteilungen, welche der Leistungserstellung nicht direkt zurechenbar sind, aufgenommen werden müssen. Geeignete Maßnahmen zur Erhebung der Tätigkeiten sind unter anderem die Verwendung der Aufgabenbeschreibungen der einzelnen Abteilungen, Interviews mit den einzelnen Mitarbeitern oder Beobachtungen. Hervorzuheben ist die Methode der Erhebung durch persönliche Gespräche, welche für diesen Zweck gute Ergebnisse liefert.^[58] Wichtig ist es bei diesem ersten Vorgehen, dass sich die Mitarbeiter in das Vorhaben eingebunden fühlen, ansonsten kann es zur Demotivation aufgrund von Kontrollängsten kommen. Bei der Analyse der Tätigkeiten ist zu beachten, dass vor allem repetitive Tätigkeiten, mit einem geringen Anteil von Eigeninitiativen Entscheidungsspielräumen, im Vordergrund stehen. Ansonsten steht der Aufwand der Verteilung nicht im Verhältnis zum Nutzen. Die erhobenen Tätigkeiten werden zu Teilprozessen verdichtet. Ein Teilprozess definiert sich als eine Kette von homogenen Aktivitäten. Zu den einzelnen repetitiven Aktivitäten gehört zugleich die Erhebung des Kostentreibers mit zugehörigem Aufwand der Tätigkeit. Der dazugehörige Aufwand setzt sich zusammen aus der Anzahl der Durchführungen, dem Zeitaufwand der Ausführungen und dem Stundenkostensatz. Da die Prozessmenge in größeren Unternehmen eine mehrstellige Höhe erreichen kann, ergibt sich das Problem, dass die Ausgabe des Aufwands in Stunden unübersichtlich wird. Aus diesem Grund wird in der Regel der Aufwand in Mannjahren angegeben. Der Kostentreiber ist der Faktor, welcher die Inanspruchnahme der Leistung bestimmt. Die Verbindung der Arbeitsgänge zu einem Arbeitsschritt erspart eine erneute Analyse der einzelnen Abteilungen und Arbeitsplätze, welche doch zeitaufwendig wäre. Dieser Ablauf kann in einfacher tabellarischer Form dargestellt werden:

Tabelle 4: Teilprozesse und Kosten^[59]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Nach der Aufnahme der verschiedenen Teilprozesse, kann eine Vorselektierung in Hauptprozesse erfolgen. Bedeutend ist die Zusammenfassung bei bereichsübergreifenden Tätigkeiten. Dies vereinfacht die spätere Verrechnung der Kosten.^[60] Diese erste Hypothese über Hauptprozesse wird ebenfalls in der Literatur als positiv hervorgehoben, da auf dieser Grundlage ein zielgerichtetes Vorgehen bei der Datenerhebung, unterstützt wird.^[61] Es ist somit möglich, sich bei der Erhebung an den bestehenden Hauptprozessen im Unternehmen zu orientieren und sich somit eine Aufwandsminderung bei der weiteren Verdichtung der Daten zu ermöglichen.

Abbildung 7: Darstellung der Prozesshierarchie^[62]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der zweite Schritt ist die Ermittlung der Prozesskostensätzen für die zuvor erarbeiteten Teilprozesse. Die Prozesskostensätze werden in leistungsmengeninduzierte und leistungsmengenneutrale Kostensätze unterteilt. Hierfür sind die ermittelten Teilprozesse einer Kostenstelle daraufhin zu untersuchen, ob sie sich mengenvariabel verhalten oder ob sie mengenfix sind.^[63] Bei leistungsmengeninduzierten Teilprozessen verhalten sich der Zeitaufwand und die damit verbundenen Kosten mengenproportional zum erbrachten Leistungsvolumen. Für die lmi Prozesse können geeignete Kostentreiber definiert werden. Lmn Prozesse stellen eine Grundlast des Unternehmens dar, die nicht von der Ausbringungsmenge abhängen und auf die lmi Teilprozesse umgelegt werden.^[64]

Die Berechnung der Prozesskostensätze erfolgt mittels folgender Formeln:^[65]

Formel 5: lmi Prozesskostensatz

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Formel 6: lmn Umlagesatz

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Formel 7: Umlagesatz (lmn) je Prozess

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Formel 8: Gesamtprozesskostensatz

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Zur besseren Übersicht, kann dieses wie im nachfolgenden Beispiel tabellarisch nach Abteilungen sortiert, erfolgen. Aus diesem Grund ist es von Vorteil schon während der Datenerhebung eine tabellarische Form zu wählen, welche bei Bedarf schnell erweiterbar ist.

Tabelle 5: tabellarische Darstellung der Prozesskosten^[66]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Berechnungsbeispiel des Teilprozesses „Lieferanten Audits“ unter Anwendung der Formeln 5 – 7:

Die Gesamtkosten für einen Geschäftsprozesses, in welchem jeder Teilprozess einmal notwendig wäre, ist die Summe der Prozesskostensätze. Kommt ein Teilprozess bei der Herstellung eines Produkts mehrfach vor, muss dieser entsprechend oft berücksichtigt werden. Die Höhe der Beanspruchung eines Teilprozesses hängt vom jeweiligen Produkt, welches kalkuliert wird, ab.

Im dritten Schritt erfolgt schließlich die endgültige Verdichtung der Teilprozesse zu den Hauptprozessen. Ein Hauptprozess ist nicht auf eine Kostenstelle bezogen, sondern kann ebenfalls ein bereichsübergreifender Prozess sein. In diesem werden alle Teilprozesse, welche einen Zusammenhang haben, summiert. Dieser Vorgang wird in zwei Schritten durchgeführt. Als erstes werden alle Teilprozesse mit demselben Kostentreiber zu einem Hauptprozess zusammengefasst. Des Weiteren erfolgt die Verdichtung der Teilprozesse, welche in einem festen Verhältnis zueinander stehen, unter Beachtung der Prozessmenge. Hierzu wird eine Prozessmenge festgelegt, welche als Basiswert für die restlichen Teilprozesse dient. Auf dessen Basis wird ein Zuordnungsanteil errechnet und angewendet. Es dient der weiteren Kostenverrechnung trotz einer gewissen Unschärfe in den ermittelten Werten.^[67] Leistungsmengenneutrale Teilprozesse werden keinem Hauptprozess zugeordnet, da diese bereits über die Umlagesätze verrechnet wurden.^[68] Ein Beispiel hierfür kann die Zusammenfassung der Teilprozesse Materialbestellung, Materialeingang, sowie Prüfung und Bereitstellung, zu einem Hauptprozess Materialbeschaffung sein. Abschließend werden für den Hauptprozess, alle Prozesskosten der beinhalteten Teilprozesse summiert. Die ermittelten Kosten sind dem Produkt zuzurechnen.

[...]

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^[1] Vgl. Weber, L.; et al. (2008); S. 172 f.

^[2] Vgl. Jung, H. (2003); S. 93

^[3] Vgl. Rüth, D. (2013); S. 262 f.

^[4] Vgl. Jórasz, W. (2000); S.298

^[5] Vgl. Janssen, J. (2009); S. 8 ff.

^[6] Vgl. europäische Kommission (2005); S. 12

^[7] europäische Kommission (2005); S. 14

^[8] europäische Kommission (2005); S. 13

^[9] http://www.ifm-bonn.org/ (2014)

^[10] Vgl. §267 Abs. 1 bis 6 HGB

^[11] Eigene Darstellung, in Anlehnung an: Vgl. §267 Abs. 1 bis 6 HGB

^[12] Auszubildende werden nicht miteinbezogen.

^[13] Vgl. Knop, R. (2009); S.9 f.

^[14] Vgl. Paul, H.; Et al. (2009); S. 16

^[15] Vgl. Schiemenz, B.; et al. (2005); S. 96

^[16] Vgl. Schiemenz, B.; et al. (2005); S. 97 f.

^[17] Vgl. Piller, T. F. (2006); S. 136 f.

^[18] Vgl. Peters, S.; et al. (2005); S. 132

^[19] Vgl. Piller, T. F. (2006); S. 143

^[20] Vgl. Schiemenz, B; et al. (2005); S. 95

^[21] Vgl. Burkert, M. (2006); S. 9

^[22] Vgl. Heß, G. (2010); S. 372 f.

^[23] Vgl. Preißler, R. P. (2008); S. 25 ff.

^[24] Vgl. Auer, C. (2004); S. 68

^[25] Vgl. Friedl, B. (2010); S. 391 f.

^[26] Vgl. Friedl, B. (2009); S. 225

^[27] Vgl. Eberlein, J. (2010); S. 237

^[28] Eigene Darstellung, in Anlehnung an: Vgl. Horsch, J. (2010) S. 246 ff.

^[29] http://www.skm-schlosserei.de/ ( 2014)

^[30] Vgl. http://www.skm-schlosserei.de/ ( 2014)

^[31] Wert entnommen aus dem Arbeitszeiterfassungsprogramm der Firma SKM GmbH. Aus Datenschutzgründen kann keine Abbildung des Systems ausgegeben werden.

^[32] Werte entnommen aus der Auftragsnachkalkulation der Firma SKM GmbH. Aus Datenschutzgründen kann keine Abbildung des Systems ausgegeben werden.

^[33] Eigene Darstellung, in Anlehnung an: Vgl. Arbeitszeiterfassungsprogramm der SKM GmbH

^[34] Eigene Darstellung, in Anlehnung an: Auszug aus dem Betriebsabrechnungsbogen 2013 der Firma SKM GmbH. Werte mussten aus Datenschutz- und Wettbewerbsgründen geändert werden.

^[35] Vgl. Wöltje, J. (2008); S. 124 ff.

^[36] Vgl. Zingel, H. (2004); S. 66 ff.

^[37] Vgl. Homburg, C. (2010); S. 134 ff.

^[38] Eigene Darstellung, in Anlehnung an: Vgl. Von der Gathen, A. (2014); S. 250

^[39] Miller, G. J.; et al. (1985); S. 142

^[40] Vgl. Miller, G. J.; et al. (1985); S. 142 ff.

^[41] Vgl. Eberlein, J. (2010); S. 229 ff.

^[42] Vgl. Franz, K. (1992); S. 607

^[43] Vgl. Stoi, R. (1999); S. 15 f.

^[44] Vgl. Coenenberg, G. A. (2003); S. 205

^[45] Vgl. Jung, H. (2003); S. 93

^[46] Vgl. Horváth, P.; et al. (2011) S. 5ff.

^[47] Vgl. Coenenberg G. A.; et al. (1991); S. 22

^[48] Vgl. Glaser, H. (1992); S. 275

^[49] Vgl. Horváth, P.; et al. (1989); S. 214

^[50] Vgl. Jung, H. (2007); S. 95 f.

^[51] Vgl. Reckenfelderbäumer, M. (1998); S. 28

^[52] Vgl. Wala, T.; et al. (2009); S. 373

^[53] Eigene Darstellung, in Anlehnung an: Vgl. Wala, T.; et al. (2009); S. 373

^[54] Vgl. Mayer, E. (1996); S. 264 ff.

^[55] Eigene Darstellung, in Anlehnung an: Vgl. Mayer, E. (1996); S. 264 ff.

^[56] Vgl. Duderstadt, S. (2006); S. 120 ff.

^[57] Vgl. Zimmermann, W.; et al. (2003); S. 237 ff.

^[58] Vgl. Horváth, P.; et al. (1990); S.102

^[59] Eigene Darstellung, in Anlehnung an: Vgl. Coenenberg G. A.; et al. (1991); S. 28

^[60] Vgl. Eberlein, J. (2010); S. 231

^[61] Vgl. Reckenfelderbäumer, M. (1998); S. 54 f.

^[62] Eigene Darstellung, in Anlehnung an: Vgl. Mayer, R. (1990); S. 307

^[63] Vgl. Horváth, P.; et al. (1990); S. 102

^[64] Vgl. Mayer, R. (1998); S. 10 ff.

^[65] Vgl. Gleißner, H.; et al. (2009); S. 154

^[66] Eigene Darstellung, in Anlehnung an: Vgl. Salman, R. (2004); S. 262 ff.

^[67] Vgl. Ewert, R.; et al. (2008); S. 678

^[68] Vgl. Ossadnik, W. (2003); S. 126