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Management von Reputationsrisiken. Qualitative Einstufung und finanzielle Messbarkeit

Masterarbeit 2016 85 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Symbolverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Management von Reputationsrisiken
2.1. Definition Reputationsrisiko im Kontext zu anderen Risikoarten
2.2. Reputationsrisiko im Aufsichtsrecht
2.3. Issue Management
2.4. Managementprozess
2.5. Managementkreislauf
2.5.1. Identifikation
2.5.2. Beurteilung
2.5.3. Steuerung
2.5.4. Überwachung und Kommunikation

3. Relevante Reputationsindizes
3.1. Reputation Quotient (RQ)
3.2. RepTrak®-Modell

4. Abweichungsanalysen und Bestimmung der Risikotreiber
4.1. Messansatz mit Hilfe von Reputations-Index-Punkten
4.2. Messkonzept nach Bearing Point

5. Finanzielle Messbarkeit der Reputationsentwicklung
5.1. Auswirkungen auf finanzwirtschaftliche Kennzahlen
5.1.1. Auswirkungen der Reputation auf den Umsatz
5.1.2. Auswirkungen auf weitere Kennzahlen
5.2. Eigener Ansatz zu den Auswirkungen auf das operative Ergebnis bei Kreditinstituten

6. Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Symbolverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Kriterien des Fortune Reputationsindexes

Tabelle 2: Ist-Reputationsniveau der drei Perioden

Tabelle 3: Datenbasis für die Gewichtungsfaktoren

Tabelle 4: Gewichtungsfaktoren

Tabelle 5: Kognitive Komponente

Tabelle 6: Affektive Komponente

Tabelle 7: Prognosewerte des Reputationsindexes

Tabelle 8: Verhältnis ausgewählter finanzwirtschaftlicher Kennzah- len zur Unternehmensreputation

Tabelle 9: Jährlich erhobene Reputationsentwicklung

Tabelle 10: Deutsche Bank Bilanz-/GuV-Kennzahlen (in Mio. EUR) Nullkuponzinsen

Tabelle 11: Korrelationen zwischen Reputationsindex und Kenn- zahlen

Tabelle 12: Kennzahlen ohne jährlichen Trend von 2%

Tabelle 13: Korrelationen ohne den jährlichen Trend von 2%

Tabelle 14: Steigung und y-Achsenabschnitt der jeweiligen Kenn- zahlen

Tabelle 15: Sortieren der Barwertdifferenzen

Tabelle 16: Steigerung des Kreditvolumens

Tabelle 17: Absolute Barwertveränderung der Aktivseite bei Verän- derung des Reputationsindexes um einen Punkt

Tabelle 18: Absolute Barwertveränderung des Gesamtportefeuilles bei Veränderung des Reputationsindexes um einen Punkt

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Bestandteile der Reputation eines Unternehmens

Abbildung 2: Risikomanagementprozess

Abbildung 3: Steuerung von Reputationsrisiken

Abbildung 4: Reputation Quotient

Abbildung 5: RepTrak®-Konzept zur Messung von Unternehmens- reputation

Abbildung 6: Dynamische Veränderung des Reputationsniveaus

Abbildung 7: Reputationsindex/ Fishbeinindex

Abbildung 8: Prognoseentwicklung des Reputationsindexes

Abbildung 9: Mehr-Kauf aufgrund von Reputation

Abbildung 10: Mehr-Kauf durch höhere Reputationswahrnehmung

Abbildung 11: Monatlich erhobener Reputationsindexwert

Abbildung 12: Aktienkurs (ohne Trend) und Reputationsindex

Abbildung 13: Standard-Wiener-Prozess

Abbildung 14: Prognostizierte Wertentwicklung des Reputationsindexes

Abbildung 15: Entwicklung der Bilanzsumme

Abbildung 16: Handelsbilanz

Abbildung 17: Diskontiertes Nettoergebnis der Cash-Flow-Rechnung

1. Einleitung

In der Studie „Reputation: Risk of Risks“ der Economics Intelligence Unit wurden 269 Riskomanager befragt, was aus ihrer Sicht das größte Risiko in einem Unternehmen darstellt. Auf Platz eins - das Reputationsrisiko.1 Diese Studie belegt die aktuelle Relevanz dieser Risikokategorie. Die Frage ist allerdings, inwieweit eine genaue Mes- sung und Quantifizierung der Reputation zum aktuellen Zeitpunkt möglich ist. Dabei sind sich auch Experten nicht ganz einig. Fakt ist aber, dass eine Nichtbeachtung/ein Ignorieren der Quantifizierung von Risiken zur Folge hat, dass diese Risiken mit Null bewertet wer- den. Somit werden diese bei der Bestimmung des Risikopotenzials, respektive bei der Unterlegung mit Risikokapital, vernachlässigt.2 Ob das negligieren, beziehungsweise die Nichtbeachtung von Reputati- onsrisiken der richtige Weg für die Zukunft sein wird, ist demnach sehr fraglich. Darüber hinaus gibt es eine Reihe von Modellen, die versuchen das Reputationsrisiko so exakt wie möglich darzustellen. Die bisher am meisten verbreiteten Modelle beziehen sich dabei auf Reputationsindizes, die in Kapitel 3 genauer beschrieben werden.

Je nach Standpunkt und Wissenschaft werden unterschiedliche Defi- nitionen von Reputation vorausgesetzt. Um den ambiguen Begriff für die Belange dieser Arbeit eindeutig einzugrenzen, wird in Kapitel 2 eine grundlegende Definition von Reputation für den Verlauf der Ar- beit festgelegt. Darüber hinaus wird auch der Stellenwert von Repu- tationsrisiken im Aufsichtsrecht erläutert, der bei präziseren Quantifi- zierungs- und Berechnungsmethoden von Reputationsrisiken an Re- levanz gewinnen wird.

Der Kernteil der Arbeit beschäftigt sich mit dem Management von Reputationsrisiken. Hierzu werden in Kapitel 4 in der Wissenschaft bestehende Ansätze beschrieben, die eine Messung des Reputati- onsrisikos ermöglichen. Das fünfte Kapitel zeigt die Auswirkungen von Reputationen auf die finanziellen Kennzahlen von Unternehmen.

Das Ergebnis dieser Auswirkungen rechtfertigt gleichzeitig die Notwendigkeit einer eindeutigen und möglichst präzisen Quantifizierung von Reputationsrisiken, derer sich diese Arbeit annähern möchte. Dazu wird mit einem eigenen Ansatz die Beziehung zwischen Reputationswerten und finanziellen Auswirkungen weiter verfeinert und quantifiziert. Es werden unter anderem finanzmathematische Modelle angewendet, deren primäre Anwendung ursprünglich in anderen Bereichen des Risikomanagements liegen.

2. Management von Reputationsrisiken

2.1. Definition Reputationsrisiko im Kontext zu anderen Risiko- arten

In der Praxis besteht eine sehr enge Verbindung zwischen operatio- nellen Risiken und Reputationsrisiken. Dies liegt darin begründet, dass besonders Verluste aus operationellen Risiken in der Öffent- lichkeit diskutiert werden und dadurch größere Beachtung finden als manch andere Verluste, die durch Markt-/Kreditverluste weitaus häu- figer vorkommen.3 Dennoch wird eine klare inhaltliche Abgrenzung von operationellen Risiken und Reputationsrisiken durch folgenden Gedankengang schlüssig: Operationelle Risiken können gleichzeitig Reputationsrisiken sein. Ein IT-Ausfall eines Instituts führt neben den finanziellen Folgen gleichzeitig zu einem Vertrauensverlust in die Leistungsfähigkeit des Unternehmens. Aber nicht alle operationellen Risiken stellen gleichzeitig Reputationsrisiken dar. Naturkatastrophen liegen zum Beispiel außerhalb des Einflussbereiches einer Bank, wodurch der operationelle Verlust wahrscheinlich kaum Einfluss auf die Reputation der Bank haben wird. Es kann also zu Schnittmengen von verschiedenen Risikokategorien und Reputationsrisiken kom- men, beziehungsweise ein fließender Übergang bestehen.4 Wie ein- gangs erwähnt, grenzt auch der Baseler Ausschuss operationelle Risiken beziehungsweise Finanzrisiken und Reputationsrisiken von- einander ab, sodass auch für diese Arbeit eine klare Abgrenzung und Definition unabdingbar ist, um ein einheitliches Begriffsverständnis zu haben.5

Reputation definiert sich aus den Wahrnehmungen der Anspruchs- gruppen (Stakeholder) und beschreibt den daraus resultierenden öffentlichen und unternehmensinternen Ruf des Unternehmens hin- sichtlich dessen Leistungsfähigkeit, Kompetenz, Integrität und Ver- trauenswürdigkeit.6 Zu den Stakeholdern einer Bank gehören Kun- den, Mitarbeiter, Geschäftspartner, Ratingagenturen, Investoren und Darlehensgeber sowie Regulierungsbehörden. Durch die Summe aller positiven und negativen Wahrnehmungen, bestimmen die Sta- keholder Tag für Tag über die Reputation eines Unternehmens.7 Wie bereits angesprochen ist der Übergang von Reputationsrisiken zu anderen Risikoarten oft fließend und teilweise schwer abgrenzbar. Deshalb wird das Reputationsrisiko im Rahmen seiner Entstehung in zwei Kategorien eingeteilt. Eine Veränderung des originären Reputa- tionsrisikos liegt in einer Veränderung der eigenständigen Reputation des Unternehmens begründet, wie zum Beispiel unethisches Verhal- ten einer Bank, Massenentlassungen oder Steuerhinterziehungen.8 Reputationsrisiken können aber auch mittelbare oder unmittelbare Folge anderer Risikoarten, wie Markt-, Kredit-, Liquiditäts- und opera- tionelles Risiko, sein.9 So entstand der Sociètè Gènèrale neben den unmittelbaren finanziellen Verlusten, ein massiver Reputationsverlust durch ein operationelles Ereignis. Der Börsenhändler Jérôme Kerviel hatte der Bank durch eigenhändige Geschäfte einen Verlust von 4,9 Milliarden Euro beschert und darüber hinaus enorme Vertrauensver- luste bei ihren Kunden verursacht.10

Ein weiterer wichtiger Baustein bei der Definition von Reputationsrisiko ist die Erwartungshaltung der Stakeholder. Jeder Stakeholder hat dem Unternehmen gegenüber eine gewisse Erwartungshaltung, bezogen auf die Corporate Identity11. Insbesondere folgende Faktoren beeinflussen die Außenwahrnehmung, respektive die Reputation des Unternehmens maßgeblich:12

Abb. 1: Bestandteile der Reputation eines Unternehmens.13

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Unter Serviceleistungen fallen beispielsweise Punkte wie Kulanz oder Beratungsqualität. Bei der Unternehmensführung bezieht sich die Erwartungshaltung der Stakeholder auf Themen wie die Einhal- tung der Corporate Governance Standards14. Unter finanzieller Per- formance ist die wirtschaftliche Lage des Unternehmens zu verste- hen. Demnach wird ein erfolgreiches Unternehmen positiver in der Öffentlichkeit wahrgenommen. Die Arbeitsplatzzufriedenheit bezieht sich primär auf die Stakeholdergruppe der Mitarbeiter. Relevant sind hier zum Beispiel der Führungsstil oder die Entwicklungsmöglichkei- ten. Der Bestandteil Kompetenz überschneidet sich teilweise mit den Produkt- und Serviceleistungen. Hier ist die Stärke des Know-hows gemeint, die sich unter anderem durch komplex gestaltete Finanz- produkte äußern kann. Die soziale Verantwortung eines Unterneh- mens zeichnet sich beispielsweise durch hohes Engagement in sozi- alen Projekten oder durch umweltbewusstes Handeln aus. Die Kun- denorientierung zielt darüber hinaus auf den Ausschluss von Interes- senkonflikten oder etwa auf eine kundenorientierte Vermögensver- waltung ab.15

Resultierend bleibt festzuhalten, dass die Erwartungshaltung der Stakeholder die Reputation eines Unternehmens bildet. Eine Verän- derung der Reputation geht demnach nur mit einer Veränderung der Erwartungshaltung einher.16 Angenommen zwei Kunden A und B wollen bei ihrer Bank ihr Portfolio neu strukturieren. Kunde A hat ex ante im Gegensatz zu Kunde B keine hohen Erwartungen an die in- dividuelle Vermögensberatung respektive der möglichen Rendite- entwicklung. Gelingt es der Bank die Erwartung des Kunden A zu übertreffen, erfährt sie einen Reputationszuwachs. Kunde B hat eine höhere Erwartungshaltung. Erfüllt die Bank diese nicht, erfährt sie eine Reputationsabwertung.17 Das bedeutet, dass jede Interaktion mit einer Stakeholdergruppe sowohl Reputationsrisiken in Form einer negativen Abweichung vom Erwartungsniveau, als auch Reputati- onschancen in Form einer positiven Abweichung vom Erwartungsni- veau, bietet.18 Reputationen sind deshalb ein extrem sensibles Un- ternehmensgut, welches eine stetige gewissenhafte Interaktion mit den Stakeholdern erfordert.

2.2. Reputationsrisiko im Aufsichtsrecht

Im letzten Kapitel wurde das Reputationsrisiko definiert und aufgezeigt, dass Reputationsrisiken und andere Risikoarten teils eng miteinander verbunden sind. Es wurde darüber hinaus deutlich, dass das Reputationsrisiko ein wichtiger Bestandteil der Risikotreiber im Bankgewerbe ist, so dass sich dieses Kapitel mit der Einbettung des Reputationsrisikos im Aufsichtsrecht beschäftigt.

Gemäß der Baseler Säule 1 (quantitative Eigenkapitalanforderungen) beziehungsweise Solvabilitätsverordnung (SolvV), sind seit 2007 nur Adressausfall-, Marktpreis- und operationelle Risiken mit Eigenkapi- tal zu unterlegen.19 Die zweite Baseler Säule grenzt dabei operatio- nelle Risiken von Reputationsrisiken ab und stellt Reputationsrisiken separat unter dem Punkt „andere Risiken“ als wesentliches Risiko dar.20 Eine Eigenmittelunterlegung für das Reputationsrisiko ist ge- mäß der ersten Baseler Säule demnach derzeit nicht erforderlich.21 Mit der Einführung der zweiten Baseler Säule sollen Banken ein Ver- fahren implementieren, mit der eine geeignete Risikotragfähigkeits- prüfung gewährleistet wird.22 Mit anderen Worten sollen die Banken dafür sorgen, dass gemäß ihres Risikoprofils beziehungsweise ihrer Risikostrategie genügend Eigenkapital vorgehalten wird.23 Hierzu zählen alle wesentlichen Risiken denen die Bank ausgesetzt ist. Für die Risiken, für die eine präzise Messung nicht gegeben ist, soll zu- mindest eine Technik zur Schätzung entwickelt werden.24 Darunter fällt auch das Reputationsrisiko. Der Baseler Ausschuss ist sich zwar der Komplexität der Messbarkeit dieser Risikoart bewusst, erwartet aber die technische Weiterentwicklung zur Messung, Überwachung und Minderung.25

Zur Präzisierung der bestehenden qualitativen Aufsicht der zweiten Säule aus Basel II, entwarf die BaFin 2005 die MaRisk, die auch den § 25a Abs.1 KWG konkretisieren.26 Demnach muss ein Institut ein angemessenes Risikomanagement besitzen, das eine Identifikation, Beurteilung, Steuerung sowie Überwachung und Kommunikation der wesentlichen Risiken gewährleistet.27 Welche Risiken (zusätzlich zu Adressausfall-, Marktpreis-, Liquiditäts- und operationellen Risiken) wesentlich sind, muss das Unternehmen individuell im Rahmen sei- ner Risikoinventur prüfen.28 Es ist allerdings zu empfehlen, dass Re- putationsrisiken im Rahmen der Steuerungs- und Controllingprozes- se zu berücksichtigen und als wesentliche Risiken zu deklarieren sind.29

Die dritte Baseler Säule definiert detaillierte Anforderungen an die Offenlegungspflichten der Kreditinstitute, um den Finanzmarktteil- nehmern ein transparenteres Bild über die Risikopositionierung zu gewähren.30 Dabei sind Kreditinstitute unter anderem dazu verpflich- tet einen Lagebericht respektive einen Risikobericht aufzustellen.31 Dieser Risikobericht soll gemäß der deutschen Rechnungslegungs- Standards Nr. 20 (DRS 20) die Darstellung des Risikomanagement- systems beinhalten, um so den Adressaten die Möglichkeit zu bieten, den Umgang mit Risiken im Konzern besser einschätzen zu kön- nen.32 Reputationsrisiken werden dabei nicht explizit erwähnt, sind aber bei Wesentlichkeit für den Konzern in der Kategorie „sonstige Risiken“ aufzuführen.33 Demnach muss der Konzern Reputationsrisi- ken im Risikobericht aufführen, wenn er diese für wesentlich erach- tet.34

Auch im Hinblick auf die immer noch andauernde Finanzkrise kommt dem Reputationsrisiko eine besondere Bedeutung zu. Demnach geht das Institute of International Finance (IIF) in seinem Abschlussbericht

zur Finanzmarktkrise davon aus, dass die Unterschätzung beziehungsweise Nichtbeachtung des Reputationsrisikos maßgeblich am Ausbruch und Ausmaß der Krise beteiligt war.35 Aus den erworbenen Erkenntnissen soll dieser Bericht in Zukunft auftretende Krisen vermeiden und gibt Empfehlungen rund um das Risikomanagement, die auch explizit auf Reputationsrisiken eingehen.36

Das Komitee erwartet Risikomodelle, die neben den Kredit-, Markt- preis-, Operationellen und Liquiditäts- auch Reputationsrisiken mit Hilfe eines umfassenden Ansatzes beschreiben können.37 Dazu ge- hört auch das Einbeziehen der Reputationsrisiken in die Risikostra- tegie, respektive Risikoneigung des Instituts. Eingeschlossen sind dabei auch Risiken die durch eine Beziehung zu außerbilanziellen Zweckgesellschaften entstehen.38 Aber auch im Rahmen des Pro- zesses für neue Produktgestaltung sollen Reputationsrisiken berück- sichtigt werden. Erfahrungen zeigen diesbezüglich, dass ein tiefge- hendes Risikomanagement im Prozess der Neuproduktgestaltung essenziell für die Bewältigung der Gesamtrisiken, inklusive Reputati- onsrisiken ist.39

2.3. Issue Management

Das Management von Reputationsrisiken ist bei vielen Banken be- reits heute eine eigenständige Risikokategorie. Als Steuerungsme- thode wird dabei meist auf die kommunikationswissenschaftliche Me- thodik des Issue Managements zurückgegriffen.40 Issues definiert sich dabei als Diskussion in der Öffentlichkeit, die eine positive oder negative Reputationsdynamik in Bezug auf das Unternehmen auslö-

sen, beziehungsweise auslösen werden.41 Mit anderen Worten be- schreiben Issues konflikthaltige Themen, die in der Öffentlichkeit, respektive Medien, diskutiert werden.42 Das Issue Management fußt somit auf der Beobachtung der Umwelt, um eine frühzeitige Identifi- kation, Bewertung und strategische Beeinflussung der Reputation des Unternehmens in der öffentlichen Diskussion vorzunehmen.43 Diese Beobachtung wird meist mit Hilfe einer Medienresonanzanaly- se durchgeführt. Anhand von vergangenen Ereignissen beziehungs- weise ähnlichen Fällen bei Mitbewerbern oder anderer Branchen, wird dabei das Ausmaß der Reputationsdynamik in der öffentlichen Wahrnehmung und Diskussion prognostiziert.44 Als Grundlage die- nen konflikthaltige Themen, die die Bank betreffen. Diese werden von anderen Themen abgegrenzt, gebündelt und priorisiert. Dabei können die Auswertungen auch Teilmärkte, wie zum Beispiel In- vestmentbanking oder Leasing, oder verschiedene Regionen betref- fen.45 Aufbauend auf diesen Informationen wird ein Kommunikati- onsplan erstellt, der beschreibt, wie und welche Personen, Einfluss auf öffentliche Diskussion nehmen. Das frühzeitige Agieren bezie- hungsweise Aufstellen des Kommunikationsplans ist dabei von gro- ßer Relevanz, um das Ausufern falscher sowie negativer Unterneh- menseindrücke zu begrenzen. Denn je später die Bank die öffentli- che Diskussion beeinflusst, desto eher können sich Meinungen bei den Stakeholdern schon manifestiert haben. Zusätzlich reduziert die Bank damit ihre Handlungsoptionen, was die möglichen Folgekosten erhöht.46

Als Beispiel47 dient die betriebsbedingte Entlassung von mehreren Mitarbeitern, die der Erwartungshaltung von Stakeholdern im Bereich der sozialen und ethischen Verantwortlichkeit gegenüber einer Bank widerspricht. Eine unkommentierte Stellungnahme an die Öffentlich- keit hätte diesbezüglich große negative Auswirkungen auf die Repu tation. Zusätzlich hätte die Bank die Diskussionsführerschaft nicht mehr inne. Insbesondere auf Grund der Vorhersehbarkeit des Ereig- nisses ist es daher die Aufgabe des Issue Managements, einen Kommunikationsplan zu entwerfen, der die Kerninformation an die Öffentlichkeit weitergibt, gleichzeitig aber die gesamtwirtschaftliche Bedeutung der Bank positiv hervorhebt, um einer einheitlich negati- ven Reputation entgegenzusteuern. Um dem Thema die vorhandene Emotionalität zu nehmen, muss das Issues Management mit sachli- chen, stichhaltigen Begründungen argumentieren, damit ein allge- meines, nachvollziehbares Verständnis für die Situation generiert werden kann. Gespräche mit Journalisten oder öffentlichen Mei- nungsführern, beziehungsweise Pressekonferenzen des Manage- ments, könnten je nach Tragweite zusätzliche Bestandteile des Kommunikationsplanes sein. Entscheidend ist außerdem, dass die Information auf allen Kommunikationskanälen identisch ist und eine vorher festgeschriebene Priorität der Veröffentlichung festgelegt wird. So sollte weiterer Unmut gegebenenfalls dadurch vermieden werden, Mitarbeitern das Recht einzuräumen, vor der Öffentlichkeit informiert zu werden.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass das Issue Management, gerade in Bezug auf die heutige Medienkultur, einen wichtigen Bau- stein im Dialog mit den Stakeholdern darstellt und damit für die Re- putation einer Bank relevant ist. Allerdings werden nicht-mediale Themen, wie zum Beispiel der direkte Kundenkontakt, vernachläs- sigt.48 Daher benötigt die Reputation als immaterieller Vermögens- gegenstand einer Bank, mehr als nur ein Marketingkonzept oder Unternehmensleitbild. Sie sollte daher proaktiv angegangen werden und Früh-, Steuerungs- und Kontrollmechanismen beinhalten.49 Die Basis eines solchen Managements bildet ein effektiver Manage- mentprozess.

2.4. Managementprozess

Ein gut funktionierender Managementprozess ist unter anderem des- halb wichtig, weil Unternehmen mit einem hohen Reputationsniveau das Management von Reputationen als strategischen Wettbewerbs- vorteil nutzen können. Der offene Dialog mit ihren Stakeholdern und das Management von Reputation als Bestandteil der Unternehmens- strategie, führen zu einem guten Ruf des Unternehmens.50 Dieses Reputationsniveau zu halten (oder gegebenenfalls zu verbessern) setzt das frühzeitige Erkennen von Reputationsrisiken voraus. Dies zeichnet ein aktives und effektives Risikomanagement aus.51 Das Antizipieren und Steuern von Risikoereignissen ist dabei die Heraus- forderung, die ein Institut zu erfüllen hat.52 Es dient dabei nicht nur zum Identifizieren von Reputationsrisiken und der daraus abgeleite- ten Vermeidung von Reputationsverlusten, sondern trägt dazu bei, den Marktwert einer Bank zu stabilisieren beziehungsweise diesen zu steigern.53 Effektive Steuerungsmethoden eines Risikomanage- ments sollten daher sowohl aus präventiven als auch aus interven- tiven beziehungsweise reaktiven Bestandteilen zusammengesetzt werden.54 Dabei wird zwischen spezifischen und unspezifischen An- sätzen unterschieden.

Ein spezifischer Ansatz stützt sich auf in der Vergangenheit identifi- zierte Risikoszenarien und den daraus abgeleiteten ereignis- und/ oder wirkungsbasierten Gegenmaßnahmen. Unspezifische Ansätze definieren die organisatorischen Abläufe einer Bank in dem Sinne, dass reputationsgerechtes Handeln das Reputationsniveau beibe- hält, beziehungsweise steigert. Bekannte Beispiele sind hierbei die Unternehmensleitlinien beziehungsweise Corporate Governance Grundsätze von Unternehmen.55

Wie bereits erwähnt muss das Unternehmen, sofern es das Reputa- tionsrisiko als wesentlich beurteilt, dieses in einem angemessenen Risikomanagement implementieren. Im Idealfall sollte das Reputati- onsrisiko dabei als eigene Risikokategorie abgebildet werden.56 Ent- scheidet das Unternehmen, dass das Reputationsrisiko nicht wesent- lich für die Risikobetrachtung ist, wird es nicht als originäres Risiko geführt. Somit ist es eine Folge anderer Risikoarten. Auch diese Auswirkungen müssen prozessual entsprechend konsistent in dem Risikomanagementprozess mit dargestellt werden.57 Typischerweise besteht ein solcher Prozess aus vier Bestandteilen.58 Einen allge- meinen Verlauf des Risikomanagementprozesses für das Reputati- onsrisiko zeigt die Abbildung 2:

Abb. 2: Risikomanagementprozess.59

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Auch die MaRisk unterteilen die Risikosteuerungs- und Controlling- prozesse der wesentlichen Risiken dabei in vier Punkte: Identifikati- on, Beurteilung, Steuerung, Überwachung und Kommunikation, wel- che im folgenden Schritt eingehender beschrieben werden.60

2.5. Managementkreislauf

2.5.1. Identifikation

Die Basis für ein effektives Reputationsmanagement stellt die Risi- koidentifikation dar. Für ein proaktives Risikomanagement ist es da- her wichtig Risiken frühzeitig zu erkennen. Dafür ist es notwendig, dass das Unternehmen Kenntnis darüber hat, welche Risikotreiber das Reputationsrisiko am meisten beeinflussen.61 Ob ein Unterneh- men eine gute oder schlechte Reputation hat, ist davon abhängig, ob es über oder unter dem erwarteten Niveau der jeweiligen Branche beziehungsweise des Unternehmens liegt.62 Die Reputation ist somit nicht nur branchen- sondern auch unternehmensspezifisch.63 Eine Bank, die ihren Schwerpunkt in der Kundenberatung hat, wird dem- nach stärkere Reputationstreiber in diesem Bereich haben, als eine Bank die ihren Fokus auf eine kostengünstige Online- Geschäftsabwicklung legt.64

Bevor einzelne Reputationstreiber und Methoden aufgezeigt werden, können diese bankspezifisch in vier Ebenen klassifiziert werden:65

1. Gesellschaftliche Ebene: Jede Bank hat eine kulturelle und soziale Verantwortung, die durch die Normvorstellungen der Stakeholder, zum Beispiel der Gesellschaft, geprägt wird. Die Bank muss im Rahmen dieser Wertvorstellungen handeln. Kommt es zu negativen Abweichungen, wie etwa im Kapitel 2.3.1. bei einer betriebsbedingte Entlassung von mehreren Mitarbeitern oder auch bei einer hohen Spekulation auf Nahrungsmittel, entsteht ein Widerspruch zwischen dem Handeln der Bank und den Normvorstellungen der Stakeholder. Dies geht einher mit einem Reputationsverlust.
2. Finanzielle Performance: Wie eingangs erwähnt ist ein gutes, nachhaltiges Wirtschaften ein Zeichen für gute Reputation. Eine Dis- kussion in der Öffentlichkeit, beispielsweise über einen Ausfall eines
Großkredits oder Rechtstreitigkeiten66, können hingegen eine negative Publizitätswirkung nach sich ziehen. Genauso können absichtliche oder unabsichtliche Verstöße67 gegen Gesetzesvorgaben oder das nicht Erfüllen aufsichtsrechtlicher Vorgaben die Glaubwürdigkeit einer Bank einschränken.
3. Qualität interner Prozesse: Die Qualität interner Prozesse hängt einerseits von der Mitarbeiterqualität ab, andererseits sind Mängel in internen Prozessen unausweichlich, sodass das Krisenmanagement und der Kommunikationsprozess an die Öffentlichkeit einen wichtigen Bestandteil darstellen.
4. Kundenzufriedenheit: Die Reputation einer Bank im Bereich der Kundenzufriedenheit kann diversifizierte Produktverkäufe steigern und zusätzlich Reputationsverluste aus anderen Ebenen kompensieren. Eine Sicherheitslücke im EDV-System, die zu mehreren Kreditkartendiebstählen führt (Qualität interner Prozesse), kann durch ein schellen, unbürokratischen und kulanten Service gegebenenfalls relativiert werden (Kundenzufriedenheit).68

Bei der Bestimmung von Reputationstreibern gibt es mehrere Mög- lichkeiten. Dabei variiert nicht nur die Methode an sich, sondern auch die einbezogenen Personen, die für die Reputationsermittlung rele- vant sind. Es können beispielsweise interne und/oder externe Exper- ten (-gruppen) oder auch spezifische, gegebenenfalls sogar alle, Stakeholdergruppen für die Reputationsermittlung mit einbezogen werden. Dies kann in Form von Brainstorming, Workshops oder Be- fragungen erfolgen. Dabei sollte bedacht werden, dass die Reputati- on primär externe Risikotreiber beinhaltet. Eine reine interne Befra- gung würde damit einer objektiven Ermittlung nicht gerecht werden. Durch die enge Beziehung zu operationellen Risiken, besteht dar- über hinaus auch die Möglichkeit, Methoden der Ermittlung von ope- rationellen Risiken bei der Ermittlung von Reputationsrisiken anzu- wenden.69

Dazu gehören neben der Auswertung von Statistiken auch Self- Assessments.70 Unter Self-Assessments werden mehrere Methoden zur Einschätzung der qualitativen sowie quantitativen Auswirkungen verstanden. Dabei kann die Befragung zum Beispiel durch Inter- views, Fragebögen oder Workshops stattfinden.71 Die Experten ge- ben dabei Einschätzungen darüber ab, wie hoch das Risikopotenzial und die Häufigkeit eines Reputationsschadens sind.72

2.5.2. Beurteilung

Nachdem alle möglichen Risikotreiber identifiziert wurden, geht es nun darum, Aussagen über deren Auswirkungen zu treffen. Ein effek- tives Reputationsmanagement zeichnet sich dabei durch eine Viel- zahl von Messpunkten aus. Ähnlich dem Aufbau eines Puzzles müs- sen hier alle verschiedenen Teilaspekte der Reputation nach der Identifikation priorisiert, zusammengefasst und zu einem Gesamtre- putationsrisiko aggregiert werden.73 Dabei gibt es eine Reihe von Methoden, die grob in drei Kategorien eingeteilt werden können:74

Zum einen gibt es das qualitative Verfahren. Als Basis qualitativer Risikobewertung dienen meistens Indexverfahren oder Ratingskalen, die durch Punktevergabe Aussagen über die Relevanz der Reputati- on treffen können.75 Dazu können in jeder der vier Ebenen der Repu- tationstreiber Kennzahlen zur Reputationsbestimmung definiert wer- den. Im Bereich der gesellschaftlichen Anforderungen etwa der Grad der wahrgenommenen sozialen Verantwortung oder im Bereich der Kundenzufriedenheit die Anzahl an Kundenbeanstandungen.76 Der Vorteil gegenüber den anderen Verfahren liegt darin, dass es durch die breite Informationsbasis und den Vergleich mit Benchmarks früherer Untersuchungen, zu einem leicht interpretierbaren Ergebnis mit weniger modellbasierten Prämissen führt.77 Abweichungen von dieser Benchmark oder einem festgelegten Reputationsniveau füh- ren zu einer Reputationschance beziehungsweise einem Reputati- onsrisiko (s. Kapitel 2.1.). Damit kann das Reputationsrisiko als im- materieller Vermögensgegenstand sowie die Interaktion mit den Sta- keholdern dargestellt und gemessen werden.78 Da die qualitativen Verfahren keine Rückkopplung auf monetäre Verluste/Gewinne zu- lassen, dienen sie primär den Managementzwecken.79

Des Weiteren gibt es quantitative Verfahren. Die quantitative Risiko- bewertung bedient sich statistischen Verfahren, wie zum Beispiel Value at Risk (VaR) Modellen. Quantitative Verfahren sind vornehm- lich durch die Eintrittswahrscheinlichkeit und das Schadensausmaß geprägt.80 So ist es mit diesen Verfahren möglich den Zusammen- hang zwischen einem Reputationsschaden und einer Verlustgröße zu bestimmen - Quantifizierung des Reputationsrisikos.81 Dabei gilt es durch empirische Studien als erwiesen, dass eine positive Repu- tation den Unternehmenswert steigert beziehungsweise eine Ver- schlechterung des Reputationsniveaus eine Erhöhung des Unter- nehmensrisikos nach sich zieht.82 Interessant ist auch, dass der um- gekehrte Fall gilt - ein höherer Unternehmenswert geht mit einer hö- heren Reputation einher.83 Quantitative Verfahren können also das Risiko und dessen monetäre Auswirkungen beschreiben.

Als letzte methodische Kategorie sind semi-quantitative Verfahren zu nennen, die sich besonders in Bereichen eignen, in denen nicht auf eine große Anzahl von Vergangenheitsdaten zurückgriffen werden kann. Die Vermischung von qualitativen und quantitativen Verfahren (zum Beispiel die Erweiterung eines VaR-Modells um Szenarioanalysen) beruht dabei auf objektiven Messgrößen.84

2.5.3. Steuerung

Nach der Reputationsidentifikation und der Reputationsbeurteilung geht es im Rahmen der Reputationsteuerung darum, die herausgefil- terten Risiken aktiv zu steuern.85 Im Kapitel 2.3.2. wurde dabei schon zwischen präventiven und reaktiven Steuerungsmethoden unter- schieden sowie spezifische und unspezifische Ansätze gegenüber- gestellt. Abbildung 3 stellt die Steuerung von Reputationsrisiken gra- phisch als Prozess dar. Dabei fällt auf, dass das präventive Risiko- management noch vor dem Eintreten des Reputationsrisikos ansetzt. Die Einschätzung über die Auswirkungen auf die Unternehmensrepu- tation wird somit in den Entscheidungsprozess mitberücksichtigt be- ziehungsweise integriert.86 Dazu gehören beispielsweise Neupro- dukt-Prozesse oder das Erschließen neuer Geschäftsbereiche.

Abb. 3: Steuerung von Reputationsrisiken.87

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Möchte ein Institut als präventive Maßnahme das Reputationsrisiko im Vorfeld eliminieren, hat es dabei drei verschieden Steuerungsinstrumente zur Verfügung:88

1) Eliminierung durch Verzicht des Risikos. Beispielsweise könn- te ein neues Geschäft beziehungsweise ein neuer Geschäfts- bereich zwar rentabel sein, die moralischen und ethischen Werte wären allerdings konträr gegenüber den Erwartungen der Stakeholder, was einen massiven Reputationsschaden nach sich ziehen würde.
2) Eliminierung durch Festlegung interner Richtlinien bezie- hungsweise Einführung von internen Kontrollen. Die Einfüh- rung von Verhaltensrichtlinien führt demnach zu weniger bis gar keinen Interessenkonflikten, was wiederum zu weniger Reputationsschäden führt.
3) Eliminierung durch zusätzliche Handlungen. Obwohl keine ge- setzliche Verpflichtung besteht, könnten zum Beispiel Liquidi- tätslinien für Zweckgesellschaften erstellt werden.

[...]


1 Vgl. Ross (2005), S.1 sowie S. 5.

2 Vgl. Risikomanager (2007), S. 14, Kommentar Gleißner.

3 Vgl. Einhaus (2007), S. 277 f.

4 Vgl. Schierenbeck/Grüter/Kunz (2004), S. 8. Dasselbe gilt im Übrigen auch für Finanzrisiken. Bei großen Eigenhandelsverlusten kann es neben den Finanzverlusten durch Medien und Presse gleichzeitig zu Reputationsverlusten kommen. Allerdings gehen nicht alle schlagend werdenden Finanzverluste gleichzeitig mit Reputationsverlusten einher. Vgl. Schierenbeck/Grüter/Kunz (2004), S. 8.

5 Vgl. Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht (2004), S. 183 f.

6 Vgl. Schierenbeck/Grüter/Kunz (2004), S. 6.

7 Vgl. Bearing Point (2008), S. 4 und Füser et al. (2008a), S. 6.

8 Vgl. Füser et al. (2008a), S. 7.

9 Vgl. Bearing Point (2008), S. 4.

10 Vgl. Handelsblatt (2012).

11 Corporate Identity bezeichnet die Gesamtheit der bewussten und unbewussten Vorstellungen, die in der Öffentlichkeit über ein Unternehmen bestehen. (Vgl. Süchting (1998), S.721).

12 Vgl. Füser et al. (2008a), S. 7 und Fombrun/Foss (2001), S. 1.

13 Eigene Darstellung, vgl. Füser et al. (2008a), S. 7 und Fombrun/Foss (2001), S. 1.

14 Corporate Governance beschreibt eine verantwortungsvolle, an einer Wertsteigerung ausgerichtete (zum Beispiel Aktienkurs) Unternehmensführung und Kontrolle. Vgl. Währisch (2003), S.76.

15 Vgl. Füser et al. (2008a), S. 7.

16 Vgl. Bearing Point (2008), S. 5.

17 Vgl. Schierenbeck/Grüter/Kunz (2004), S. 7.

18 Vgl. Bearing Point (2008), S. 5, sowie Schierenbeck/Grüter/Kunz (2004), S. 7.

19 Vgl. Paul/Stein (2013), S. 41, sowie Bundeministerium für Finanzen (2012): Solvabilitätsverordnung §2 Abs. 1.

20 Vgl. Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht (2004), S. 157, Tz. 644 und S. 184 Tz. 742.

21 Vgl. Füser et al. (2008a), S. 8.

22 Vgl. Wiedemann/Menk ( 2013), S. 4.

23 Vgl. Paul/Stein (2013), S. 54.

24 Vgl. Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht (2004), S. 183, Tz. 732.

25 Vgl. Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht (2004), S. 184, Tz. 742.

26 Vgl. Paul/Stein (2013), S. 55.

27 Vgl. BaFin (2012): MaRisk AT 4.3.2.

28 Vgl. BaFin (2012): MaRisk AT 2.2.

29 Vgl. Füser et al. (2008a), S. 9.

30 Vgl. Paul/Stein (2013), S. 57.

31 § 340a HGB und § 289 Abs. 2 HGB.

32 DRS 20 Tz. K138.

33 DRS 20 Tz. 164.

34 Vgl. Füser et al. (2008a), S. 9.

35 Vgl. Füser et al. (2008a), S. 10 und IIF (2008), S. 66.

36 Vgl. Füser et al. (2008a), S. 9 und IIF (2008), S.8.

37 Vgl. IIF (2008), S.10 und S.41.

38 Vgl. IIF (2008), S. 35. Die Risiken, die aus der Beziehungen zu außerbilanziellen Zweckgesellschaften bestanden, resultierten daraus, dass Institute sich aufgrund der Liquiditätsengpässe während der Marktturbulenzen u.a. bei eben diesen refinanzierten. Das Komitee empfiehlt daher, unter gestressten Marktbedingungen nicht nur die eigene Liquidität, sondern auch die resultierende Reputation zu bewerten. Vgl. IIF (2008), S. 12 sowie Füser et al. (2008a), S. 9.

39 Vgl. IIF (2008), S. 38.

40 Vgl. Schierenbeck/Grüter/Kunz (2004), S. 11, sowie Eisenegger (2005), S.109 und S.125.

41 Vgl. Eisenegger (2005), S.115.

42 Vgl. Schierenbeck/Grüter/Kunz (2004), S. 11.

43 Vgl. Eisenegger (2005), S.112.

44 Vgl. Einhaus (2007), S. 283.

45 Vgl. Schierenbeck/Grüter/Kunz (2004), S. 11.

46 Vgl. Einhaus (2007), S. 283.

47 Vgl. Einhaus (2007), S. 284.

48 Vgl. Schierenbeck/Grüter/Kunz (2004), S. 12.

49 Vgl. Einhaus (2007), S. 288 f.

50 Vgl. Wüst (2012), S.47.

51 Vgl. Böing/Kaiser/Schäl (2007), S. 232.

52 Vgl. Bearing Point (2008), S. 8.

53 Vgl. Schierenbeck/Grüter/Kunz (2004), S. 10.

54 Vgl. Sieler (2007), S. 7 beziehungsweise Füser et al. (2008b), S. 14.

55 Vgl. Einhaus (2007), S. 282.

56 Vgl. Böing/Kaiser/Schäl (2007), S. 232.

57 Vgl. Füser et al. (2008b), S. 10.

58 Vgl. Bearing Point (2008), S. 8.

59 Eigene Darstellung in Anlehnung an Bearing Point (2008), S. 8 und Füser et al. (2008b), S.10.

60 Vgl. BaFin (2012): MaRisk 4.3.2.

61 Vgl. Füser et al. (2008b), S. 10f.

62 Vgl. Schierenbeck/Grüter/Kunz (2004), S. 13.

63 Vgl. Schwalbach (2000), S. 7.

64 Vgl. Füser et al. (2008b), S. 11.

65 Vgl. die vier Ebenen in Schierenbeck/Grüter/Kunz (2004), S. 13f.

66 Als Beispiel kann auch ein Fall aus dem öffentlich-rechtlichen Sektor dienen - der Bau des World Conference Centers (WCC) in Bonn. Bei den Rechtsstreitigkeiten zwischen der Stadt Bonn und der Sparkasse Köln/Bonn geht es um die Haftungsfrage bei der Finanzierung des WCC. Es handelt sich dabei um einen dreistelligen Millionenbetrag. Sowohl die Rechtsstreitigkeiten, als auch die finanzielle Bedrohung deuten auf einen deutlichen Reputationsverlust für die Sparkasse Köln/Bonn hin. Vgl. Rometsch (2009) in Handelsblatt.

67 Etwa die Manipulation des EURIBOR bei mehreren größeren Banken. Durch

größere Handelsgeschäfte veränderten sie dabei Zinssätze, wie den EURIBOR, zu ihren Gunsten. Als Strafe zahlte alleine der Deutschen Bank rund 725 Millionen Euro im Rahmen eines Vergleichs. Vgl. Handelsblatt (2013).

68 Vgl. Einhaus (2007), S. 286 f.

69 Vgl. Füser et al. (2008b), S. 11.

70 Vgl. Wiedemann (2008), S.239.

71 Vgl. Auer (2008), S.107 und S.109.

72 Vgl. Wiedemann (2008), S.239.

73 Vgl. Wiedmann (2012), S.61.

74 Vgl. Köhne (2007), S. 321.

75 Vgl. Füser et al. (2008b), S. 12.

76 Vgl. Schierenbeck/Grüter/Kunz (2004), S. 17.

77 Vgl. Köhne (2007), S. 322.

78 Vgl. Füser et al. (2008b), S. 12.

79 Ebd.

80 Vgl. Gunkel (2010), S. 68.

81 Vgl. Füser et al. (2008b), S. 12.

82 Vgl. Fombrun/Shanley (1990), S. 238 und S.250 f. sowie Schwalbach (2000), S. 10.

83 Vgl. Schwalbach (2000), S. 10 f.

84 Vgl. Köhne (2007), S. 321 f.

85 Vgl. Sprengel (2012), S. 3.

86 Vgl. Bearing Point (2008), S. 17.

87 Eigene Daarstellung: In Anlehnung an Füser et al. (2008b), S. 14.

88 In Anlehnung an die Beispiele von Füser et al. (2008b), S. 14 f.

Details

Seiten
85
Jahr
2016
ISBN (eBook)
9783668139930
ISBN (Buch)
9783668139947
Dateigröße
1.1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v315111
Institution / Hochschule
Universität Siegen
Note
1,3
Schlagworte
Reputation Messansatz Quantifizierung Risiko Finance Banken

Autor

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Titel: Management von Reputationsrisiken. Qualitative Einstufung und finanzielle Messbarkeit