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Die Balanced Scorecard in der Hotellerie. Lassen sich durch ihren Einsatz nachhaltige Erfolgspotenziale generieren?

Projektarbeit 2014 47 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einführung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Forschungsfrage
1.3 Methode

2 Erfolgsfaktoren
2.1 Erfolgsfaktoren - Definition
2.2 Erfolgsfaktoren in der Hotellerie

3 Balanced Scorecard
3.1 Entstehung und Aufbau der Balanced Scorecard
3.2 Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard
3.2.1 Die finanzwirtschaftliche Perspektive
3.2.2 Die Kundenperspektive
3.2.3 Die interne Prozessperspektive
3.2.4 Die Lern- und Entwicklungsperspektive

4 Empirische Untersuchung
4.1 Allgemein
4.2 Das qualitative Interview
4.3 Das Leitfadeninterview

5 Auswertung der Qualitativen Interviews
5.1 Beantwortung der einzelnen Fragestellungen

6 Fazit und Beantwortung der Forschungsfrage
6.1 Fazit

7 Literaturverzeichnis

8 Abbildungsverzeichnis

9 Anhang

1 Einführung

1.1 Problemstellung

Generell führt die zunehmende Globalisierung zu einer Verschärfung der Wettbewerbssituation in den meisten Branchen. Eine kontinuierliche und professionelle Analyse der Konkurrenz- und Wettbewerbssituation gewinnt daher im Rahmen der strategischen Unternehmensführung immer mehr an Bedeutung.1

Diese Entwicklung ist auch in der Hotelbranche bemerkbar. So wird beispielweise das Umfeld der Hotellerie im globalen, regionalen un d lokalen Kontext zunehmend von grenzüberschreitenden Distributionskanälen geprägt. Diese steigende Markttransparenz verstärkt durch internetbasierte Beurteilungsinstrumente , durch den Kunden, führt zu einer wachsenden Kundenmacht.2

Flexible Anpassung an die jeweiligen Kundenbedürfnisse wird zunehmend zu ei- nem Erfolgsfaktor. Die Führungsebene muss in der Lage sein, Strategien zu en t- werfen, die den Marktanforderungen entsprechen. Dazu sind geeignete Werkzeu- ge notwendig. Zielsetzungen und Controlling Instrumente ergänzen sich hier oft- mals nur unzureichend, weil Geschäftsstrategien nicht in operativen Messgrößen eingebunden werden. In einer Zeit der raschen Veränderung, sind präzise Steue- rungselemente notwendig. Traditionelle Zielgrößen wie Gewinn und Wachs tum sind nicht mehr ausreichend. Auch scheint die Integration von qualitativen, zu- kunftsorientierten Kennzahlen mit finanzwirtschaftlichen Größen an Bedeutung zu gewinnen.3

Die herkömmlichen Informations- und Kennzahlensysteme bilden diese Perspektiven nur unzureichend ab.4 Der Erfolgsfaktor Kundenzufriedenheit soll in diesem Zusammenhang nur beispielsweise genannt werden.

Viele Unternehmen setzen noch immer „Controlling“ mit „Kontrolle“ gleich und tra- ditionelle Instrumente der Controlling Abteilungen sind häufig Werkzeuge zur Überwachung der operativen Unternehmensergebnisse. Gute Ergebnisse der Vergangenheit haben jedoch wenig Bedeutung, wenn Vergangenes in der Zukunft keine Relevanz mehr besitzt. Um in Zukunft weiterhin erfolgreich zu sein, muss sich das Controlling auf neue, umfassende Steuerungsgrößen einstellen, wo not- wendige Veränderungen frühzeitig erkannt werden, um rechtzeitig Maßnahmen ergreifen zu können.5

Diesen Anforderungen versucht ein Konzept aus den USA gerecht zu werden, das Anfang der neunziger Jahre von Robert S. Kaplan und David P. Norton entwickelt wurde. Das System ihrer Balanced Scorecard (BSC) verbindet strategisches Ma- nagement mit operativer Unternehmenss teuerung. Die Fokussierung auf die Fi- nanzebene wird durch Integration weitere r Perspektiven - Kunden, interne Pro- zesse sowie Lernen und Entwicklung - erweitert. Die Logik der BSC setzt als Er- folgsfaktoren sogenannte Leistungstreiber voraus, die sich hinter den finanziellen Zielgrößen verbergen und von denen der wirtschaftliche Erfolg abhängt.

1.2 Zielsetzung und Forschungsfrage

Die Zielsetzung dieser Projektarbeit ist es zu beschreiben, welche quantitativen und qualitativen Faktoren für den Erfolg eines Hotels ausschlaggebend sind und inwiefern die Balanced Scorecard in diesem Z usammenhang ein geeignetes Steuerungsinstrument darstellt. Daraus folgernd sollen Ansätze für eine in der Praxis anwendbare Systematik dargestellt werden.

Die konkrete Forschungsfrage lautet daher: „ Wie kann die Balanced Scorecard in der Hotellerie eingesetzt werden, um nachhaltige Erfolgspotenziale zu ge- nerieren? “

1.3 Methode

Die Projektarbeit ist in einen theoretischen und einen empirischen Teil unterglie- dert. Im theoretischen Teil (Kapitel 2 und 3) werden die Voraussetzungen erarbei- tet, welche für die Beantwortung der Forschungsfrage von Bedeutung sind. Hierzu wird die bestehende wissenschaftliche Literatur als Basis herangezogen. So wer- den zunächst die „Erfolgsfaktoren der Hotellerie“ im Allgemeinen und anschlie- ßend der Aufbau der Balanced Scorecard in ihren vier Perspektiven dargestellt.

Im empirischen Teil (Kapitel 4), wird schwerpunktmäßig die Umsetzung der Balan- ced Scorecard in der Hotellerie untersucht. Hierbei wird auf die branchenspezif i- sche Anpassung der BSC eingegangen. Methodisch werden qualitative Experten- interviews mit Herrn Mag. Markus Felinger, Corporate Finance & System Manager bei FMTG - Falkensteiner Michaeler Tourism Group AG sowie Frau Denise Blind- hofer, Sales und PR Managerin bei The Guesthouse Vienna durchgeführt.

Die Erkenntnisse aus der Aufarbeitung der themenspezifischen Literatur und der Interviews werden abschließend für die Beantwortung der Forschungsfrage (Kapi- tel 5) miteinander verknüpft.

2 Erfolgsfaktoren

2.1 Erfolgsfaktoren - Definition

In der strategischen Unternehmensführung hat seit Beginn der 80er Jahre die Di s- kussion über Erfolgsfaktoren einen breiten Raum eingenommen. Die Frage nach Bestimmung des Unternehmenserfolgs ist Gegenstand der Erfolgsfaktorenfor- schung. Ziel ist die Identifikation erfolgreicher eigener oder fremder Problemlö- sungskonzeptionen.

Es lassen sich verschiedene Forschungsschwerpunkte unterscheiden:

- interne Erfolgsforschung auf der Basis unternehmensinterner Daten
- externe Erfolgsforschung auf der Basis unternehmensexterner Daten

Erfolgsfaktoren lassen sich als Einflussgrößen definieren, welche einen über- durchschnittlich großen Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben. Die Identifi- kation dient der Konzentration auf das Wesentliche und demnach dem Bestehen eines Unternehmens am Markt. Von Wirtschaftswissenschaftlern wird meist emp- fohlen, sich als Unternehmer auf ungefähr sechs bis sieben Erfolgsfaktoren zu konzentrieren.6

Der Zusammenhang von Erfolgsfaktoren und Erfolgspotenzialen wird in unte r- schiedlicher Weise diskutiert. So werden Erfolgsfaktoren manchmal als Realisie- rung von Erfolgspotenzialen angesehen. Nach dieser Sichtweise entsteht ein Er- folgsfaktor also auf Basis eines Erfolgspotenzials. Somit ist ein Erfolgsfaktor in der Gegenwart für den Unternehmenserfolg verantwortlich, während ein Erfolgspoten- zial erst zukünftig zu einem Erfolgsfaktor und somit zu Erfolg werden kann.

Eine andere Sichtweise sieht Erfolgspotenziale als Wirkungssystem von zugrunde liegenden Erfolgsfaktoren. Hier wirken also die Faktoren auf die Potenziale ein und konkretisieren diese gleichzeitig.7

2.2 Erfolgsfaktoren in der Hotellerie

Im Rahmen der Literaturrecherche konnten verschiedene Erfolgsfaktoren für die Hotellerie herauskristallisiert werden. Die folgende Abbildung gibt eine Übersicht über die Resultate der Recherche sowie über die zu den einzelnen Faktoren g e- troffenen Aussagen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

[...]


1 vgl. Herbek, 2010, S.115

2 vgl. Gardini, 2009, 374

3 vgl. Falkenstein, 2010, 2

4 vgl. Dreyer, 2003, 21

5 vgl. Horváth, 2004, 21

6 Vgl. Joppich, 2011

7 Vgl. Daschman, 1994

Details

Seiten
47
Jahr
2014
ISBN (eBook)
9783668143654
ISBN (Buch)
9783668143661
Dateigröße
948 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v314636
Institution / Hochschule
Donau-Universität Krems - Universität für Weiterbildung – Universitätslehrgang „Tourismus, Wellness- und Veranstaltungsmanagement“,
Note
1,0
Schlagworte
Balanced Scorecard Hotel Hotellerie Erfolgsfaktoren Erfolgspotenzial quantitative Faktoren qualitativen Faktoren qualitative Faktoren

Autor

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