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Chancen und Risiken des Customer Experience Managements in Genossenschaftsbanken

Studienarbeit 2016 25 Seiten

BWL - Bank, Börse, Versicherung

Leseprobe

Abkürzungsverzeichnis

Zusammenfassung

1 Einführung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Vorgehensweise

2 Grundlagen des Customer Experience Managements
2.1 Definition und Einflussfaktoren eines Kundenerlebnisses
2.2 Begriffliche Abgrenzung des Customer Experience Managements
2.3 Ziele des Customer Experience Managements und Bedeutung für Genossenschaftsbanken

3 Steuerungsmaßnahmen im Customer Experience Management
3.1 Fünf-Stufen-Modell
3.2 Operative Umsetzung durch marketingpolitische Instrumente

4 Chancen des Customer Experience Managements für Genossenschaftsbanken
4.1 Kundenloyalität
4.2 Preisbereitschaft
4.3 Mundpropaganda
4.4 Kundendialog

5 Risiken des Customer Experience Managements für Genossenschaftsbanken
5.1 Big Data und Personalisierung
5.2 Wirtschaftlichkeit

6 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Zusammenfassung

Die Genossenschaftsbanken sehen sich angesichts diverser Rahmenbedingungen in einer bedrückenden Situation: neben den vom Finanzmarkt ausgehenden Leitplanken, wie z. B. das Niedrigzinsniveau oder die steigende Konkurrenz durch Direktbanken und Nischenplayer, gilt es auch viele vom Kunden ausgehende Verhaltensänderungen zu beachten. In diesem Zusammenhang seien die zunehmende Anbieterindifferenz, Kundenilloyalität, Preissensibilität und Wechselbereitschaft genannt, die insbesondere der Digitalisierung, der Globalisierung und den Eigenschaften der „Digital Natives“ geschuldet sind.

Unter diesen Kundenspezifika eine nachhaltige Kundenbindung zu erzeugen stellt eine Hürde für eine eher hochpreisige Genossenschaftsbank dar. Doch ist gerade jene Kundenbindung so wichtig, um die bedrückende Ertragssituation zu entlasten.

Aushilfe bietet das Customer Experience Management, das ein ganzheitlich zufriedenstellendes Kundenerlebnis an möglichst allen Kundenschnittstellen bieten möchte, indem einzelne Erlebnistreiber kundenzentriert gestaltet werden und in ein positives Gesamterlebnis münden.

Der Autor dieser Ausarbeitung stellt heraus, dass sich durch das Customer Experience Management trotz der umfangreichen Datenhaushalte große Chancen hinsichtlich der Kundenloyalität, der Preisbereitschaft, der Mundwerbung sowie der Entstehung eines Kundendialogs bieten und durch die Kongruenz zu den geschäftspolitischen Visionen ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil für die praktizierende Genossenschaftsbank entstehen kann.

1 Einführung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Unter der anhaltenden Dynamik des Finanzdienstleistungsmarktes geraten Kreditinstitute zunehmend in eine Drucksituation. Regulatorische Anforderungen, sinkende Zinsmargen und neue Wettbewerber belasten die Ertragssituation und machen eine hohe Anpassungsbereitschaft zur Notwendigkeit.[1]

Insbesondere Genossenschaftsbanken sind von dieser Entwicklung betroffen. Da sich diese Institute durch ihre regionale Verankerung und ihre Personalintensivität profilieren, ist diese Strategie auf kurzfristige Sicht mit einem nur geringen Kosteneinsparungspotenzial sowie einer geschäftspolitischen Inflexibilität verbunden. Um dennoch die nachhaltige Existenz in dem derzeit schwierigen Marktumfeld sicherzustellen, greifen genossenschaftliche Kreditinstitute immer öfter auf eine strategische Neupositionierung oder einen Zusammenschluss zurück.[2]

Neben diesen marktinduzierten Rahmenbedingungen gilt es auch viele kundenbezogene Änderungen zu berücksichtigen.[3]

Leitplanken wie die Globalisierung und die Digitalisierung sorgen dafür, dass Kunden eine nie dagewesene Markttransparenz genießen, sich Informationen schneller denn je beschaffen können und einem breiten Angebotsspektrum gegenüberstehen. Während einerseits Online-Vergleichsportale und Kundenbewertungsplattformen zunehmend an Attraktivität gewinnen, treten andererseits immer mehr Direktbanken und Nischenplayer in den Markt ein und versuchen Kunden für sich zu gewinnen.[4]

Dieses hohe Maß an Angebotsvielfalt und Vergleichbarkeit erhöht kundenseitig die Anbieterindifferenz, die Preissensibilität und die Wechselbereitschaft.[5] Der von einer Genossenschaftsbank kommunizierte Mehrwert wird somit schrittweise weniger als ein solcher wahrgenommen.[6]

Unter diesen Umständen eine nachhaltige Kundenbindung zu erzeugen gestaltet sich zunehmend als Hürde. Dabei ist die Kundenbindung ein wesentlicher Erfolgsfaktor, zumal die Kundenrückgewinnung und besonders die Neukundenakquise mit wesentlich höheren Kosten verbunden sind und die eingangs erwähnte Ertragsproblematik verschärfen würden.[7]

Eine Lösung verspricht das Customer Experience Management, das durch die Schaffung von positiven Kundenerfahrungen an möglichst allen Kundenkontaktpunkten eine Kundenzufriedenheit – im besten Fall sogar die Kundenbegeisterung – erzeugen möchte, um so von einer emotionalen Kundenbindung und deren positiven Folgeeffekten zu profitieren.[8]

Darauf aufbauend wird in dieser Ausarbeitung der Frage nachgegangen, inwieweit ein praktiziertes Customer Experience Management einen Wettbewerbsvorteil für Genossenschaftsbanken liefern und den erhöhten Kundenansprüchen gerecht werden kann.

1.2 Vorgehensweise

Im Rahmen der Ausarbeitung wird im Kapitel 2 zunächst ein Überblick über Kundenerlebnisse und deren Einflussfaktoren gewährt. Daraufhin werden das Customer Experience Management definiert und insbesondere zum Customer Relationship Management abgegrenzt, die Ziele des Customer Experience Managements ermittelt sowie die Relevanz des CEM für Genossenschaftsbanken herausgestellt.

Darauf aufbauend wird im Abschnitt 3 das Fünf-Stufen-Modell des Customer Experience Managements behandelt. Weiterhin werden klassische und dienstleistungsspezifische Marketinginstrumente aufgezeigt, die die operative Realisierung des Customer Experience Managements fördern können.

Im darauffolgenden Kapitel 4 werden Chancen eines praktizierten Customer Experience Managements in Genossenschaftsbanken erörtert, hierunter die erhöhte Kundenloyalität und Preisbereitschaft, die Mundpropaganda sowie der entstehende Kundendialog.

Im Kapitel 5 werden die Risiken des Customer Experience Managements dargelegt. Hier legt der Verfasser den Fokus auf die zunehmende Personalisierung, die Big Data Verwaltung und die mit den Umsetzungsmaßnahmen verbundenen Kosten.

Abschließend wird die Ausarbeitung durch ein Fazit samt kritischer Würdigung sowie der Beantwortung der eingangs aufgestellten zentralen Leitfrage abgerundet.

2 Grundlagen des Customer Experience Managements

2.1 Definition und Einflussfaktoren eines Kundenerlebnisses

Ein Kundenerlebnis wird in der Fachliteratur als ein Konstrukt dargestellt, das durch das Zusammenspiel verschiedener Erlebnisdimensionen entsteht und durch einen individuellen Abgleichsprozess zwischen den persönlichen Erwartungen des Kunden sowie der subjektiv wahrgenommenen Erlebnisgüte bewertet werden kann.[9]

Die im Folgenden dargestellten Dimensionen repräsentieren somit die Einflussfaktoren auf ein Kundenerlebnis. Hinsichtlich der Dimensionsvielfalt wird in der Fachliteratur von vier Dimensionen bis hin zu sechs Dimensionen differenziert.[10]

Als wesentliche Einflusskriterien eines Kundenerlebnisses werden vielfach die vier Dimensionen der Sensorik, der Affektivität, der Kognition und der Konation genannt.[11]

Unter der sensorischen Erlebnisdimension werden die über die Sinnesorgane aufgenommenen Umweltreize verstanden. Beispiele hierfür sind gezielte Hintergrundgeräusche oder die besonders moderne Ausstattung in einer Bankfiliale. Die Affektivität beschreibt die durch die B2C-Interaktion erzeugte Emotionalisierung, beispielsweise durch die persönliche Begrüßung bei Eintritt in die Bankfiliale oder auch persönliche Geburtstagsglückwünsche.[12]

Als weitere situationsbezogene Dimension behandelt die Kognition die Informationsaufnahme und -verarbeitung, beispielsweise auf Basis einer mehrdeutigen, humorvollen Werbebotschaft, die bei der Kundschaft positive Assoziationen auslöst.[13]

Letztlich beschreibt die Konation die Erkenntnis und Wertschätzung des Kunden, dass die Bank gewisse Anstrengungen für ihn in Kauf genommen hat, um einen möglichst maßgeschneiderten, individuellen Service zu bieten.[14]

Eine erweiterte Kategorisierung kann das 6-Dimensionen-Modell von Meffert und Bruhn liefern: neben den situationsbezogenen Kriterien der Sensorik, Affektivität und Kognition werden hier auch die kundenbezogenen Kriterien des Verhaltens, des Lifestylefaktors und der sozialen Ebene berücksichtigt. Die Konation findet hier keine nähere Betrachtung.[15]

Als eine der drei kundenbezogenen Dimensionen spiegelt sich das Verhalten als ein nutzungsbasiertes Kriterium wider – hier seien exemplarisch die Vielfliegerprivilegien größerer Fluggesellschaften genannt.[16]

Hingegen verkörpert die Lifestyle-Dimension die an den Kundenkontaktpunkten vermittelten Werte und Ideale einer Marke, die möglichst positiv und kongruent zu den Einstellungen der Konsumenten sein sollten. An dieser Stelle seien auszugsweise die genossenschaftlichen Werte der Fairness, Transparenz und Partnerschaft genannt, mit denen sich der Kunde identifizieren und wohlfühlen soll.[17]

Letztlich bietet die soziale Dimension durch die Vermittlung eines Zugehörigkeitsgefühls zu einem sozialen Kreis, der aus weiteren, zu einem Informationsaustausch bereiten Kunden besteht, eine besonders starke Beziehungs- und Kontaktpflege zur Marke und der entstehenden Markengemeinschaft.[18]

2.2 Begriffliche Abgrenzung des Customer Experience Managements

Während im traditionellen Marketingansatz noch eine Produktfokussierung und eine kurzfristige Gewinnmaximierung im Mittelpunkt der Planung und Steuerung lag, hat sich diese Marketingkultur mit der zunehmenden Nutzung des Customer Relationship Managements einem grundlegenden Wandel unterzogen. Die Neukundengewinnung verlor in diesem Zug zunehmend an Bedeutung, während die langfristige Kundenbindung und die Kundenzufriedenheit vor dem Hintergrund des nachhaltigen Beziehungsmarketings immens an Relevanz gewonnen haben.[19]

Da die Maßnahmen im Customer Relationship Management zumeist aus der Unternehmensperspektive erfolgen und ergebnisorientiert auf den Kunden erarbeitet werden, wird häufig vom Inside-out-Ansatz gesprochen. Das CRM ist daten- und prozessorientiert und versucht durch Quantifizierungen einen Customer Insight zu erlangen. Als Beispiel lässt sich die Implementierung einer Kundenkontakthistorie nennen.[20]

Das Customer Experience Management knüpft am CRM an und beschreibt ein weiterentwickeltes, kundenorientiertes Konzept, bei dem der Kunde und dessen Emotionen das Hauptaugenmerk einnehmen und Kundenerlebnisse analysiert und aktiv gestaltet werden. Der Kundschaft wird im CEM-Ansatz die Rationalität bei der Kaufentscheidung abgesprochen. Stattdessen wird unterstellt, dass Kaufentscheidungen im Finanzdienstleistungsbereich zunehmend auf der emotionalen Bindung in der B2C-Beziehung basieren. Es findet eine Fokussierung auf die Gestaltung eines außergewöhnlichen, dimensionsübergreifenden Kundenerlebnisses statt.[21]

Das Customer Experience Management lässt sich vom Customer Relationship Management insofern abgrenzen, dass es sich hierbei dank Kundenzentrierung um einen Outside-in-Ansatz handelt, bei dem eine Interaktions- und Erlebnisorientierung im Vordergrund steht und die aus dem CRM gewonnenen, quantitativen Daten um qualitatives Datenmaterial ergänzt werden und so einen noch tieferen Customer Insight gewähren können.[22]

Es sei darauf hingewiesen, dass das CEM trotz seines Weiterentwicklungscharakters das CRM nicht ersetzen, sondern lediglich sinnvoll ergänzen kann.[23]

2.3 Ziele des Customer Experience Managements und Bedeutung für Genossenschaftsbanken

Durch die Gestaltung eines dimensionsübergreifend zufriedenstellenden Kundenerlebnisses verfolgt das Customer Experience Management das Ziel, den Kunden mittels Kundenzufriedenheit oder gar Kundenbegeisterung emotional an die Marke zu binden und so von einer nachhaltig lukrativen Geschäftsbeziehung zu profitieren. Der Kunde soll zu einem begeisterten Markenbotschafter werden.[24]

Insbesondere im Finanzdienstleistungsbereich ist aufgrund der zunehmenden Angebotsähnlichkeit sowie der damit einhergehenden Leistungssubstituierbarkeit eine steigende Kundenilloyalität zu verzeichnen. Kunden lassen sich unter diesen Rahmenbedingungen primär vom Preis leiten.[25]

Da sich Genossenschaftsbanken im Kontrast zu Direktbanken nicht durch eine Niedrigpreispolitik profilieren können, droht die Gefahr einer nachhaltigen Existenzgefährdung, sofern dem Kunden keine anderweitigen, nutzenstiftenden (Zusatz-)Leistungen und Argumente geliefert werden. Dem Bankkunden soll ein Erlebnis geboten werden, das mit der Preispositionierung kongruent ist. Dementsprechend stellt das Customer Experience Management einen besonders interessanten Anknüpfpunkt für Genossenschaftsbanken dar.[26]

3 Steuerungsmaßnahmen im Customer Experience Management

3.1 Fünf-Stufen-Modell

Neben der reinen Analyse von Kundenerlebnissen gilt es, die Erlebnisse innerhalb des Customer Experience Managements auch gezielt aufzubauen und zu steuern. In diesem Zusammenhang hat sich das Fünf-Stufen-Modell durchgesetzt.[27]

Ein zentraler Leitgegenstand der ersten Stufe ist es, sich Transparenz über das aktuell gebotene Erlebnis zu verschaffen. Durch das Hineinversetzen in die Perspektive des Kunden und die Analyse dessen soziokulturellen Umfelds sollen daraufhin die wahren Wünsche und Bedürfnisse des Kunden herausgestellt werden, um auf dieser Grundlage weitere Steuerungsmaßnahmen treffen zu können. Es entsteht ein umfangreicher Datenhaushalt.[28]

Bei der zweiten Stufe handelt es sich um den Entwurf einer Erlebnisplattform. Diese beinhaltet eine klare Positionierung, wie das Kundenerlebnis unter Berücksichtigung aller Dimensionen perspektivisch umgesetzt werden kann und welche Werte intern und extern kommuniziert werden sollen.[29]

Daraufhin beschäftigt sich die dritte Stufe des Modells mit der Gestaltung eines ganzheitlichen Markenerlebnisses. Hierzu wird das Kundenerlebnis zunächst in seine einzelnen Erlebnistreiber zergliedert. Daraufhin wird überprüft, welche Einflussfaktoren welche Wirkung bei der Kundschaft erzielen. Dadurch wird ermöglicht, dass man sich primär auf die tatsächlich relevanten Erlebnistreiber fokussieren kann und das Fundament der Kundenwahrnehmung abdeckt. Die Behandlung weniger bedeutsamer Einflussfaktoren kann als Zusatz bzw. Vervollkommnung dienen und das Kundenerlebnis perfektionieren.[30]

Eine weitere Ebene nimmt die Konfiguration der Kundenschnittstellen ein, da der Kunde über gerade jene Schnittstellen zum Interaktions- und Beziehungspartner des Unternehmens wird.[31]

Abschließend gilt es die unternehmenseigene Organisation auf den CEM-Ansatz auszurichten. Hier seien auszugsweise der Einsatz von innovativen und kreativen Ideen sowie der Einbezug des Faktors Personal genannt. Das Personal mit der CEM-Kultur vertraut zu machen ist für Genossenschaftsbanken aufgrund der Interaktionsrelevanz von besonders hoher Bedeutung. Die Mitarbeiter gestalten das Kundenerlebnis dadurch entscheidend mit.[32]

3.2 Operative Umsetzung durch marketingpolitische Instrumente

Zur praktischen Realisierung des Customer Experience Managements gilt es ein breites Spektrum von Marketinginstrumenten zu einem CEM-orientierten Marketing Mix zu orchestrieren.[33]

So kann die Produktpolitik insofern erlebniswirksam eingesetzt werden, dass dem Kunden eine individuell zugeschnittene Finanzlösung geboten wird und kein Verdacht auf einen standardisierten Produktverkauf besteht. Wird die Kernleistung durch nutzenstiftende Value Added Services komplettiert, so ist die Chance umso höher, dass die affektive und die konative Dimension positiv auf das Gesamterlebnis einwirken. Die verhaltensbezogene Dimension könnte exemplarisch über kontonutzungsbasierte Prämien behandelt werden. Auch die Lifestyle-Dimension kann durch die entstehenden Markenwerte beeinflusst werden.[34]

Durch eine personalisierte Kommunikation in Genossenschaftsbanken wird insbesondere die so wichtige Emotionalisierung gefördert. Ferner ist im Rahmen der Kommunikationspolitik die Einrichtung eines Kundenclubs denkbar.[35]

Von besonders hoher Bedeutung ist die Kommunikationspolitik außerdem dann, wenn es zu fehlerhaften Prozessen gekommen ist oder Kunden hintergangen wurden: eine transparente Aufklärungs- und Problembereinigungskultur ist hier unvermeidlich, um das angeschlagene Vertrauen der betroffenen Kunden zurückzugewinnen und trotz der vorliegenden Umstände ein herausragendes, kundenorientiertes Erlebnis zu bieten.[36]

Im Rahmen der Distributionspolitik gilt es eine hohe Erlebniskonsistenz an allen Kundenkontaktpunkten sicherzustellen, um die einzelnen Kundenerfahrungen in ein Markenversprechen münden zu lassen, welches insbesondere im Finanzdienstleistungsbereich dazu verhilft, das subjektiv wahrgenommene, höhere Kaufrisiko zu reduzieren.[37]

Preispolitisch können die kundenorientierten Konzepte der Preisdifferenzierung, des Preisbaukastens und der Preisbündelung das positive Kundenerlebnis akzentuieren.[38]

Im Zuge der Personalpolitik ist es sinnvoll, das interne Marketing voranzutreiben, um von den positiven Folgeeffekten der Mitarbeiterzufriedenheit zu profitieren: dank der internen Dienstleistungskette wird sich diese Mitarbeiterzufriedenheit nämlich in der Motivation und der geleisteten Dienstleistungsqualität widerspiegeln und sich entscheidend auf das Kundenerlebnis auswirken. In diesem Zusammenhang seien besonders die soziale Dimension, die Konation und die Affektivität genannt.[39]

Speziell im bürokratisch geprägten Finanzdienstleistungsbereich kann sich eine Genossenschaftsbank durch eine ausgefeilte Prozesspolitik im Kreditbereich und Zahlungsverkehr profilieren und Maßstäbe setzen, indem Durchlaufzeiten auf ein Minimum reduziert werden.[40]

Letztlich spielt die Ausstattungspolitik eine wesentliche Rolle im Zuge der sensorischen Dimension. Aufgrund der Immaterialität von Dienstleistungen nutzt der Kunde Indikatoren, die konkrete Hinweise auf die gebotene Dienstleistungsqualität implizieren könnten. Durch die bewusste Gestaltung der Räumlichkeiten und die Beeinflussung der Sinnesorgane die unterbewusste Grundstimmung der Kundschaft gesteuert und so Absatzwiderstände überwunden werden.[41]

Als Vorreiter ist die Deutsche Bank mit ihrem Pilotprojekt „Q110“ zu nennen. Die Deutsche Bank definierte das Erlebnisbanking durch ein angeschlossenes Restaurant, eine gemütliche Lounge, eine Kinderbetreuung und eine Kunstausstellung vollkommen neu.[42]

4 Chancen des Customer Experience Managements für Genossenschaftsbanken

4.1 Kundenloyalität

Vor dem Hintergrund der wachsenden Kundenansprüche und des zunehmenden Anbieterspektrums wurde der heutigen Bankkundschaft zu Beginn der Arbeit eine tendenziell abnehmende Treue attestiert. Es ist davon auszugehen, dass sich dieser Trend in Zukunft weiter intensivieren wird, sobald die „Generationen Y und Z“ die Hauptklientel darstellen werden, da sich diese Gruppierungen durch ihre Abenteuerlust und Veränderungsfreude auszeichnen.[43]

Bei der Implementierung eines Customer Experience Managements kann es sich um eine effektive Gegensteuerungsmaßnahme handeln. Vor allem in der von Immaterialität geprägten Finanzdienstleistungsbranche in Verbindung mit dem Kundenwunsch nach sensorischer Stimulierung genießt das greifbare und einprägsame Erlebnis einen hohen Stellenwert.[44]

Durch die besonders hohe Kundenorientierung und den – gegenüber dem CRM – noch tieferen „Customer Insight“ können die wahren Bedürfnisse und Wünsche des Kunden identifiziert werden und gewinnbringend genutzt werden. Nach erfolgreicher Umsetzung des Fünf-Stufen-Modells und der Festsetzung konkreter marketingpolitischer Instrumente kann dem Kunden ein Erlebnis geboten werden, das dessen Erwartungen dimensionsübergreifend erfüllt oder gar übererfüllt. Die daraus resultierende Kundenzufriedenheit oder gar Kundenbegeisterung mündet unweigerlich in die Erkenntnis, dass ein Anbieterwechsel nicht zielführend ist. Es entsteht eine nachhaltige Kundenbindung und gestiegene Loyalität.[45]

Ein außerordentlicher Vorteil der hohen Kundenloyalität liegt darin begründet, dass geringere monetäre Aufwendungen für die Kundenrückgewinnung und die Neukundenakquisition anfallen. Gerade die momentan belastende Ertragssituation der Bankenlandschaft kann durch die Reduzierung der Rückgewinnungs- und Akquisitionskosten gelockert werden und Investitionsfreiräume schaffen.[46]

[...]


[1] Vgl. Brock u. Bieberstein (2015), S. 77

[2] Vgl. Kobi (2012), S. 163 und vgl. Praeg (2014), S. 5, www.bankundzukunft.de

[3] Vgl. Kriener (2002), S. 115

[4] Vgl. Hellenkamp (2015), S. 46 ff. und vgl. Müller (2011), S. 12 ff.

[5] Vgl. Thum u. Semmler (2003), S. 15

[6] Vgl. Schwarzbauer (2009), S. 48 und vgl. Michalski (2002), S. 128

[7] Vgl. Glaser (2013), S. 59

[8] Vgl. Schmitt u. Mangold (2004), S. 22 ff.

[9] Vgl. Bruhn u. Hadwich (2012), S. 16 f.

[10] Vgl. ebd. und vgl. Meffert et al. (2015), S. 206 f.

[11] Vgl. Bruhn u. Hadwich (2012), S. 16 f. und Mayer-Vorfelder (2012), S. 1 f.

[12] Vgl. Zanger (2015), S. 106

[13] Vgl. ebd.

[14] Vgl. ebd.

[15] Vgl. Meffert et al. (2015), S. 207 f.

[16] Vgl. ebd.

[17] Vgl. ebd. und Seidel u. Liebetrau (2015), S. 95 ff.

[18] Vgl. Schmitt u. Mangold (2004), S. 42 f.

[19] Vgl. Albach u. Weiser (2002), S. 22 f.

[20] Vgl. Dwyer (2013), S. 273 ff.

[21] Vgl. Herbstritt (2015), S. 10 ff.

[22] Vgl. ebd.

[23] Vgl. Herbstritt (2015), S. 12

[24] Vgl. Bruhn u. Hadwich (2012), S. 392

[25] Vgl. Thum u. Semmler (2003), S. 15

[26] Vgl. Burgmaier u. Hüthig (2015), S. 5

[27] Vgl. Schmitt u. Mangold (2004), S. 43

[28] Vgl. Esch (2005), S. 302

[29] Vgl. Schmitt u. Mangold (2004), S. 44

[30] Vgl. Herbstritt (2015), S. 25

[31] Vgl. ebd.

[32] Vgl. ebd.

[33] Vgl. Grewal et al. (2009), S. 3 f., www.dhruvgrewal.com

[34] Vgl. Bergmans (2007), S. 123 f. und vgl. Bruhn (2014), S. 183

[35] Vgl. Meffert et al. (2015), S. 177 und vgl. Ammann (2012), S. 16 f.

[36] Vgl. Köhler u. Schuster (2007), S. 317 ff.

[37] Vgl. Bayón et al. (2007), S. 126 f.

[38] Vgl. Pepels (2006), S. 283 ff.

[39] Vgl. Adams (2014), S. 19 ff.

[40] Vgl. Busch et al. (2008), S. 900 f.

[41] Vgl. Busch et al. (2008), S. 899

[42] Vgl. Kramer (2010), S. 340 ff.

[43] Vgl. Thum u. Semmler (2003), S. 15 und vgl. Ruthus (2014), S. 3 ff.

[44] Vgl. Förster u. Kreuz (2003), S. 105 ff.

[45] Vgl. Herbstritt (2015), S. 10 ff. und vgl. Mödritscher (2008), S. 104 f.

[46] Vgl. Winkelmann (2012), S. 368

Details

Seiten
25
Jahr
2016
ISBN (eBook)
9783668134874
ISBN (Buch)
9783668134881
Dateigröße
431 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v314218
Institution / Hochschule
Berufsakademie für Bankwirtschaft, Hannover
Note
1,3
Schlagworte
chancen risiken customer experience managements genossenschaftsbanken CEM CRM

Autor

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Titel: Chancen und Risiken des Customer Experience Managements in Genossenschaftsbanken