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Grundlagen und Instrumente des Produktionscontrollings. Erfolgsfaktoren zum Erreichen der Unternehmensziele

Seminararbeit 2015 16 Seiten

BWL - Beschaffung, Produktion, Logistik

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Gang der Arbeit

2. Definitionen und Abgrenzungen
2.1 Produktionswirtschaft
2.2 Produktionscontrolling
2.2.1 Bedeutung
2.2.2 Aufgaben und Ziele
2.2.3 Strategisches Produktionscontrolling
2.2.4 Operatives Produktionscontrolling
2.3 Instrumente des Produktionscontrolling

3. Instrumente des Produktionscontrolling: Kennzahlen
3.1 Charakterisierung von Produktionskennzahlen
3.2 Darstellung ausgewählter Produktionskennzahlen
3.2.1 Mengengrößen
3.2.2 Zeitgrößen
3.3 Grenzen der Kennzahlenauswertung

4. Instrumente des Produktionscontrolling: Kennzahlensysteme
4.1 Balanced Scorecard
4.2 DuPont-Kennzahlensystem

5. Schlussbetrachtung
5.1 Fazit
5.2 Ausblick

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Die Globalisierung der Märkte, der ständige Konkurrenz- und Preisdruck sowie das andauernde Streben nach Produktionsverbesserung zwingen die Unternehmen zur kontinuierlichen Anpassung und Kontrolle ihrer eigenen Produktionsprozesse. Die Optimierung dieser ist ein entscheidender Erfolgsfaktor um weiterhin Deckungsbei- träge zu erzielen und somit die Wettbewerbsfähigkeit sicherzustellen. Das Produkti- onscontrolling ist ein wesentlicher Bestandteil eines erfolgreichen Produktionsmana- gements. Um die Wirtschaftlichkeit und Effizienz von Produktionsprozessen zu ge- währleisten ist ein systematisches Produktionscontrolling notwendig. Für Unterneh- men sind sie von großer Relevanz, da sie in unterschiedlichen Produktionssegmen- ten vorkommen und komplexe Gegebenheiten komprimiert erfassen. Hierdurch wird die Wirtschaftlichkeit von Produktionsprozessen sowie die Bereitstellung von Infor- mationen für das Management gewährleistet.

1.2 Zielsetzung

Zur Steuerung des Produktionssegments stehen zahlreiche Instrumente zur Verfügung. Eines der wesentlichen Instrumente sind Kennzahlen und Kennzahlensysteme. Das Ziel dieser Arbeit liegt darin, die theoretische Grundlage sowie die gestiegene Bedeutung des Produktionscontrollings zu verdeutlichen um die zentrale Forschungsfrage zu beantworten: Welche Controlling-Instrumente dienen im Wesentlichen als Erfolgsfaktoren zur Erreichung der Unternehmensziele und somit zur nachhaltigen Sicherstellung der Wettbewerbsfähigkeit?

1.3 Gang der Arbeit

Im Rahmen dieser Seminararbeit erfolgt in Kapitel 2 zunächst die Definition und Abgrenzung wichtiger Grundbegriffe. Bedingt durch die Existenz zahlreicher Instrumente beschränkt man sich in Kapitel 3 und 4 in erster Linie auf die Instrumente Kennzahlen und Kennzahlensysteme. In diesem Zusammenhang werden zudem ausgewählte Kennzahlen des Produktionssegments dargestellt und differenziert. Mit der Balanced Scorecard sowie dem DuPont-Kennzahlensystem werden zwei wesentliche Kennzahlensysteme beleuchtet. Die Seminararbeit schließt mit einem Fazit sowie einem Ausblick ab, welche die Bedeutung, Herausforderungen sowie etwaiges Entwicklungspotential im Produktionscontrolling aufzeigt.

2. Definitionen und Abgrenzungen

2.1 Produktionswirtschaft

In der Literatur finden sich für den Begriff Produktion verschiedene Abgrenzungen.1 In Anlehnung an Ebel wird der Begriff wie folgt definiert: „Die Produktionswirtschaft ist ein Teil der Betriebswirtschaftslehre und umfasst vorrangig den wertschöpfenden Teil der Unternehmensleistung.“2 Für diese Seminararbeit wird der Begriff enger gefasst und auf die betriebliche Leistungserstellung eingegrenzt.

2.2 Produktionscontrolling

Im Allgemeinen kann Controlling in allen Unternehmensbereichen durchgeführt wer- den. In der Praxis werden in der Regel mehrere Konkretisierungen vorgenommen, die sich auf betriebswirtschaftliche Elementarfunktionen, wie zum Beispiel Beschaf- fung oder Distribution, konzentrieren.3 Auch das Produktions-Segment stellt eine sol- che Elementarfunktion dar. Controlling der Produktionswirtschaft konzentriert sich methodenkompetent auf die Planung, Steuerung und Kontrolle von Produktionssys- temen.4

2.2.1 Bedeutung

Das Produktionscontrolling ist ein wichtiges Instrument um in erster Linie die Wirt- schaftlichkeit eines Produktionsprozesses sowie übergreifend die Effektivität und Ef- fizienz des Unternehmens sicherzustellen. Infolgedessen fungiert das Produktions- controlling als wesentliches Bindeglied zwischen dem Produktionssegment und den anderen Leistungsbereichen im Unternehmen. Im Mittelpunkt stehen hierbei die In- formationsversorgung, der Aufbau eines Produktionsplanungs- und Steuerungssys- tems (kurz: PPS-System) sowie die Entwicklung und Anwendung von Produktions- controllinginstrumenten.5

2.2.2 Aufgaben und Ziele

Im Allgemeinen besteht die Aufgabe des Controllings in der Aufbereitung und Bereit- stellung betrieblicher Informationen so dass die Unternehmensleitung das gesamte Unternehmensgeschehen ergebnisorientiert planen, steuern und überwachen kann. Das Aufgabengebiet des Produktionscontrolling umfasst unter anderem die Überwa- chung der Produktionskosten.6 Mit seiner Hilfe werden im Wesentlichen Auswirkun- gen produktionswirtschaftlicher Entscheidungen, wie beispielsweise über die Anla- genausstattung oder das Produktionsprogramm abgeschätzt, um bei Erreichung vor- gegebener und zielgefährdeter Grenzwerte gegenzusteuern. Im Allgemeinen kann man die wesentlichen Aufgaben des Produktionscontrollings wie folgt zusammen- fassen:

- Planung
- Berichterstattung an staatliche Stellen
- Interne Berichterstattung
- Vermögenssicherung
- Bewertung und Beratung
- Volkswirtschaftliche Untersuchungen7
- Steuerangelegenheiten

Das Produktionscontrolling verfolgt wesentliche Ziele wie beispielswiese die Stan- dardisierung von Erzeugnissen, eine Verringerung der Fertigungstiefe und Optimie- rung der Fertigungsverfahren. Des Weiteren spielen die Aspekte Qualitätsverbesse- rung der Produkte sowie die Produktivitätssteigerung durch Rationalisierung und Au- tomatisierung und eine möglichst hohe Kapazitätsauslastung eine wichtige Rolle.8

2.2.3 Strategisches Produktionscontrolling

Im Rahmen des strategischen Controllings zielen die Handlungen auf die langfristige Konzeption der Unternehmung ab. Strategische Entscheidungen sind mit hohem Ka- pitaleinsatz verbunden. Die Wahl eines optimalen Produktionsstandorts, der Einsatz der optimalen Fertigungstechnologie oder aber die Ausgestaltung der Fertigung mit dem optimalen Fertigungskonzept sowie der für das Unternehmen optimalen Ferti- gungstiefe spielen hierbei eine zentrale Rolle.9 Das wesentliche Ziel des strategi- schen Produktionscontrollings besteht darin, der Unternehmensstrategie sowie sämtlichen Umwelteinflüssen auf das Unternehmen gerecht zu werden umso die Wettbewerbsfähigkeit zu sichern, respektive zu steigern und damit die Existenzsicherung des Unternehmens zu gewährleisten.

2.2.4 Operatives Produktionscontrolling

Das operative Produktionscontrolling siedelt sich, bedingt durch die eher kurzfristige Erfolgsausrichtung, im Ausführungssystem eines Unternehmens an. Hierbei erfolgt im Wesentlichen die Umsetzung des strategischen Produktionscontrollings. Im Rah- men der operativen Tätigkeiten erfolgen permanente Abweichungsanalysen auf Ba- sis wirtschaftlicher Kennzahlen, die sich auf Kostenverhalten, Kapazitätsauslastung, Termineinhaltung sowie erzielte Deckungsbeiträge beziehen.10 Schwerpunkte wer- den beispielsweise in den Segmenten Auftragsüberwachung, Lagerhaltung oder aber der Steuerung der Kapazitätsinanspruchnahme und Beseitigung gelegt.11

2.3 Instrumente des Produktionscontrolling

Durch die Bereitstellung von Instrumenten sorgt das Produktionscontrolling für die Realisierung der wirtschaftlich sinnvollen Produktionsplanung und -steuerung. Die Instrumente stellen betriebswirtschaftliche Werkzeuge in Form von Analysen, Me- thoden sowie Modellen dar, um die Planung, Steuerung, Kontrolle und Informations- versorgung im Bereich der Produktion zu unterstützen. Sie statten das Management zum einen mit Informationen aus, die einer Entscheidungsfindung dienen und zum Anderen mit solchen Information, die für Zwecke der Kontrolle nutzbar sind.12 In An- lehnung an Horváth werden Instrumente des Produktionscontrollings zeitlich, pha- senmäßig sowie inhaltlich abgegrenzt.13 In den nachfolgenden Kapiteln 3 und 4 wer- den wesentliche Controlling-Instrumente auf Basis ausgewählter Kennzahlen sowie Kennzahlensysteme beschrieben umso den Einsatz dieser in der Praxis zu verdeut- lichen.

3. Instrumente des Produktionscontrolling: Kennzahlen

3.1 Charakterisierung von Produktionskennzahlen

In der einschlägigen Literatur definieren sich Kennzahlen „als jene Zahlen …, die quantitativ erfassbare Sachverhalte in konzentrierter Form erfassen“.14 Sie bilden das Instrument der betrieblichen Führung. In Anlehnung an Reichmann ist die sinn- volle Anwendung an wichtige Elemente geknüpft. Kennzahlen sollen einen Informa- tionscharakter haben, um Urteile über einen Sachverhalt sowie Zusammenhänge zu ermöglichen. Zudem sollten Sachverhalte und Zusammenhänge quantifizierbar sein um sie messen zu können um hierdurch präzise Aussagen zu ermöglichen. Abschlie- ßend müssen sie eine spezifische Form der Information darstellen, damit komplexe Strukturen auf relativ einfache Weise dargestellt werden, um einen schnellen und umfassenden Überblick zu bekommen.15

3.2 Darstellung ausgewählter Produktionskennzahlen

Das Produktions-Segment hat, analog der anderen Unternehmensbereiche, seinen Anteil am Unternehmenserfolg zu leisten. Dieser Beitrag kann verständlicherweise nicht in einer Kennzahl abgebildet werden. Aus diesem Grund sind für die unterschiedlichen Einzelvorgänge Mengen- und Zeitgrößen zu identifizieren, die sich auf den Gewinn auswirken sowie auf die ein Entscheider Einfluss nehmen kann.16 Im Produktionssegment existieren zahlreiche Kennzahlen.

Um den vorgegebenen Rahmen dieser Arbeit nicht zu überschreiten, werden in den folgenden Unterkapiteln ausgewählte, als qualitativ wertvoll erachtete Produktionskennzahlen nach diesem Kriterium geordnet.

3.2.1 Mengengrößen

Durch die steigende Automatisierung müssen Unternehmen im Produktionssegment immer höhere Fixkostenanteile decken.17 Aus diesem Grund sollte die Kapazitäts- auslastung von Maschinen und Anlagen näher betrachtet werden. Als wesentliches Ziel wird die Mindestauslastung herangezogen, um die Fixkosten decken zu können. Werden vorhandene Kapazitäten nicht ausgelastet, kann dies zu Verlusten führen.

[...]


1 Vgl. Corsten, H. (1996), S. 1.

2 Vgl. Ebel, B. (2003), S. 21.

3 Vgl. Ossadnik, W. (2009), S. 489.

4 Vgl. Klein, A. et al. (2012), S. 23.

5 Vgl. Vahlen, (Hrsg.). (1993), S. 500.

6 Vgl. Reichmann, T. (2011), S. 307.

7 Vgl. Steven, M. (2007), S. 427.

8 Vgl. Jung, H. (2011), S. 500.

9 Vgl. Klein, A. (2012), S. 25.

10 Vgl. Bauer, J. (2009), S. 20.

11 Vgl. Steven, M. (2007), S. 432.

12 Vgl. Nebl, T. (2007), S. 805.

13 Vgl. Horváth, P. (1996), Sp. 1486.

14 Vgl. Reichmann, T. (2006), S. 19.

15 Vgl. ebd.

16 Vgl. Hahn, D. et al. (1993), S. 299.

17 Vgl. Meyer, C. (2008), S. 101.

Details

Seiten
16
Jahr
2015
ISBN (eBook)
9783668142879
ISBN (Buch)
9783668142886
Dateigröße
429 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v314206
Institution / Hochschule
FOM Essen, Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Hochschulleitung Essen früher Fachhochschule
Note
1,7
Schlagworte
Produktion Controlling Produktionsmanagement Balanced Scorecard DuPont-Kennzahlensystem

Autor

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