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Merkmale und Antriebe eines Social Entrepreneurs

Hausarbeit (Hauptseminar) 2015 41 Seiten

BWL - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Vorwort

2 Theorie
2.1 Begriffsbestimmung
2.2 Merkmale und Anreize
2.3 Aktionsfeld

3 Empirie
3.1 Untersuchungsdesign
3.1.1 Vorbereitung und Zielsetzung des Interviewleitfadens
3.1.2 Inhalt des Interviewleitfadens
3.2 Auswertung
3.2.1 Verfahren
3.2.2 Ergebnisse
3.2.2.1 Persönliche Entwicklung
3.2.2.2 Unternehmerische Entwicklung
3.2.2.3 Auswirkungen und Zukunftsperspektive

4 Diskussion
4.1 Diskussion der Ergebnisse
4.2 Diskussion der Methode

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Vorwort

I should never seek a job in my life, my mission in life is to create jobs. I am not a job seeker, I am a job giver.[1] Diese Worte richtet Yunus an arbeitssuchende Studenten in Bangladesch. Er möchte sie dazu anregen selbst als Entrepreneur aktiv zu werden, neue Innovationen zu schaffen und das Bestmögliche mit den vorhandenen Mitteln zu erreichen.

1967 gründet Yunus in Bangladesch die Grameen Bank und beginnt Mikrokredite an die bedürftige Bevölkerung zu verteilen. Er ermöglichte ihnen dadurch eine finanzielle Unabhängigkeit und einen Weg aus der Armut zu erlangen.[2] Yunus zeigt auf diese Weise, dass es möglich ist, eine sich selbst finanzierende Organisation aufzubauen. Er revolutionierte das Kreditgeschäft und legte Grundstein für das Social Entrepreneurship.[3]

Das Interesse an diesem Bereich ist in den letzten Jahren deutlich gestiegen.[4] Besonders der Begriff Social Entrepreneurship gewinnt in Deutschland zunehmend an Popularität. Wissenschaft, Medien und Öffentlichkeit sprechen dem sozial-orientierten Unternehmertum eine wachsende Bedeutung zu.

Prominente Social Entrepreneure gab es bereits in der Vergangenheit und ist kein modernes Phänomen des Entrepreneurships, u.a. Friedrich von Bodelschwingh, Henry Dunant und Mutter Theresa.[5] Auch Franz von Assisi, Friedrich W. Raiffeisen, und Maria Montessori zählen zu den Vorreitern des heutigen Social Entrepreneurships.[6]

In diesem Zusammenhang stellen sich die Fragen was ein Social Entrepreneur ist und welche Merkmale und Antriebe besitzen diese Art von Entrepreneure? Welche grundlegenden Charakterzüge können ihnen zugeordnet werden? Und stimmen Literatur und Praxis überein?

In dem folgenden Abschnitt wird zunächst der Entrepreneur theoretisch definiert. Insbesondere wird auf den Social Entrepreneur näher eingegangen. Anschließend wird in der vorliegenden Arbeit die charakteristischen Züge und die Anreize verdeutlicht, welche eine Person dazu bewegen, sich diesem Gebiet zu widmen. Des Weiteren beinhaltet der empirische Teil der Arbeit drei Experteninterviews. Zur Verfügung gestellt haben sich Kristina Notz von der Social Entrepreneur Akademie München, Romek Vogel von umwelthauptstadt.de und Michael Pirker von Projecttogehter.org.

2 Theorie

Dieses Kapitel beinhaltet die theoretischen Grundlagen des klassischen und gesellschaftlichen Unternehmertums. Die Motive der sozial-unternehmerischen Person werden in die nach außen hin erkennbaren Merkmale sowie in die inneren Anreize unterteilt, die einen Menschen dazu bewegen, als Social Entrepreneur aktiv zu werden.

2.1 Begriffsbestimmung

Im folgenden Abschnitt werden die Begriffe des Entrepreneur und des Social Entrepreneur erläutert. Social Entrepreneurship bildet eine Unterkategorie des klassischen Unternehmertums.[7]

Der Begriff des Entrepreneur stammt von dem französischen Wort ‚entreprendre‘ ab, welches sinngemäß mit ‚etwas unternehmen‘ oder ‚in die eigenen Hände nehmen‘ übersetzt werden kann.[8]

Der Entrepreneur wird von vielen Experten als das wichtigste Element des Unternehmertums angesehen. Er entwickelt eine Idee und setzt diese anschließend mit den relevanten bzw. verfügbaren Ressourcen in die Realität um.[9]

Bis zum heutigen Zeitpunkt gibt es kein eindeutig festgelegtes, deutsches Synonym für Entrepreneurship. In nahezu allen Werken der englischsprachigen Literatur wird der Unternehmer jedoch als Entrepreneur, ebenso das Unternehmertum als Entrepreneurship übersetzt.[10]

Der Social Entrepreneur richtet sein Handeln vollkommen nach dem Ziel der gesellschaftlichen Wertschaffung aus.[11] In der Literatur existiert allerdings keine einheitliche Definition. Dacin, Dacin & Matear (2010) verdeutlichen dies anhand einer Zusammenschrift von 37 verschiedenen Definitionen.[12] Für einige Autoren der Metaanalyse führt der gesellschaftliche Unternehmer eine sozial-orientierte Organisation, welche auf Profit ausgerichtet ist, andere sehen ihn eher als Gründer von Non-Profit-Organisationen.[13] Der Social Entrepreneur wird als ein Unternehmer mit sozialen Zielen interpretiert.[14] Dees kombiniert in seinem Verständnis die Herausstellungsmerkmale von Say, Schumpeter, Drucker und Stevenson. Hier übernimmt der ideale Social Entrepreneur die Rolle des Vertreters des Wandels im sozialen Sektor. Dieser schafft einen gesellschaftlichen Nutzen, führt diesen weiter, neue Möglichkeiten wahrnimmt und diese verantwortungsbewusst im Sinne des Leitmotivs verfolgt. Social Entrepreneurship verfolgt kontinuierlich neue Innovationen und Anpassungen, aber verliert, trotz gering verfügbarer Ressourcen, sein gesellschaftliches Ziel nicht.[15]

2.2 Merkmale und Anreize

Die Merkmale des typischen Entrepreneurs spiegeln sich u.a. in Leistungsmotivation, Risikobereitschaft, Autonomiestreben, interner Kontrollüberzeugung, Selbstvertrauen, Kreativität, proaktive und sozialer Orientierung sowie emotionaler Stabilität wieder.[16] Er besitzt die Fähigkeiten neue Gelegenheiten zu identifizieren, Bedürfnisse der Kunden zu erkennen und eine Vision in die Wirklichkeit umzusetzen.[17] Eine wichtige Rolle spielen die Kommunikationsfähigkeit und die Überzeugung des Unternehmers von seiner eigenen Idee, um potenzielle Partner für seine Innovation zu gewinnen.[18] Bereits gesammelte Erfahrungen und ein Vorwissen über die Branche unterstützen den Entrepreneur bei der Wahrnehmung unterschiedlicher Marktchancen.[19] Er ist kontinuierlich auf der Suche nach neuen Möglichkeiten, zeigt seine Risikobereitschaft und lässt sich nicht aufgrund begrenzt verfügbarer Ressourcen von seiner Mission abbringen.

Der Social Entrepreneur bringt zu den vorausgegangenen Eigenschaften ein starkes Verantwortungsbewusstsein gegenüber der Gesellschaft und den sozialen Auswirkungen seines Handelns mit.[20] Unermüdliche Innovativität, Selbstständigkeit, Belastbarkeit, sowie die Bereitschaft Neues zu entdecken und zu kreieren zählen ebenfalls zu seinen Eigenschaften.[21] Auch über handwerklich-technische und organisatorische Kompetenzen sollte er verfügen.[22]

Die Anreize des Social Entrepreneurs bestehen darin, noch nicht gelöste, gesellschaftliche Aufgaben zu erkennen, dafür Lösungen mit wirtschaftlichen Mitteln zu entwickeln und sein Umfeld dazu anzuregen[23] neue Richtungen einzuschlagen.[24] Er nimmt dabei die Rolle eines bürgerlichen Innovators ein.[25] Oftmals setzt sich der sozial-orientierte Unternehmer für Arbeitslosen- und Armutsbekämpfung, medizinische Grundversorgung, Erhöhung der Bildungschancen, Umweltschutz oder für Menschenrechte ein.[26] Zudem muss er dafür qualifiziert sein, ein weites Feld von Kontakten mit geringen Managementmöglichkeiten zu überblicken und Mitarbeiter zu motivieren.[27] Social Entrepreneure verfolgen allerdings auch egoistische Absichten, wie bspw. das Streben nach sozialer Anerkennung, die eigene Zufriedenheit oder den Wunsch etwas Gutes erreicht zu haben. Das Ziel einen gesellschaftlichen Mehrwert zu schaffen, steht jedoch immer im Vordergrund.[28]

2.3 Aktionsfeld

Social Entrepreneurship ist ein mehrdimensionales und dynamisches Konstrukt, das sich über den öffentlichen, privaten und sozialen Sektoren erstreckt.[29] Um eine gesellschaftliche Mission zu erfüllen und gesellschaftlichen Einfluss zu erlangen, legt es seinen strategischen Fokus auf einen innovativen Ansatz.[30]

Der Social Entrepreneur besitzt die Fähigkeit sozialunternehmerische Gelegenheiten zu entdecken, welche einen Mehrwert für die Gesellschaft ermöglichen. Diese spiegeln sich oftmals als neue Modelle zur Lösung sozialer Probleme wieder.[31] Bereits gesammelte Erfahrungen in einem ähnlichen Bereich helfen dabei diese wahrzunehmen, ebenso wie die direkte Auseinandersetzung mit Personen, die sich in einer gesellschaftlich schlechteren Position befinden.[32] Diese Möglichkeiten entwickeln sich in den unterschiedlichsten Feldern, u.a. in Bildung und Erziehung, im Gesundheitswesen oder in Fällen zu Migration, Menschenrechten und Wiedereingliederung.[33] Auch umweltschützende Projekte, Mikrofinanzierungen und Wohlfahrtsprojekte bieten Grundlagen für unternehmerische Gelegenheiten.[34]

Ein gesellschaftlicher Unternehmer benötigt verschiedene Ressourcen, welche in großem Zusammenhang mit der Organisationsstrategie, dem Wachstum und dem Gesamterfolg des Unternehmens stehen.[35] Von größter Bedeutung ist ein starkes soziales Netzwerk, welches Zugang zu Equipment, Geldgebern, Vorstandsmitgliedern, Managern, Angestellten und freiwilligen Unterstützern verschafft.[36] Dieses hilft, Innovationen durchzusetzen. Zu den wichtigen humanen Ressourcen zählen insbesondere die ehrenamtlichen Mitarbeiter.[37]

Auch Umweltbedingungen haben einen erheblichen Einfluss auf Social Entrepreneure. Die Volkswirtschaft beeinflussen, das gesellschaftspolitische Umfeld sowie Steuern und Gesetze können Ressourcen, die zur Lösung von für bestimmten sozialen Problemen benötigt werden. Die Konkurrenz spielt ebenfalls eine wichtige Rolle, denn sie kann staatliche Zuschüsse und Verträge, ehrenamtliche Mitarbeiter, Kunden und Talente einnehmen sowie die gesellschaftliche Marktbedeutung und die politische Aufmerksamkeit auf sich ziehen.[38] Der Entrepreneur soll seine Umwelt im Blick behalten, um potenzielle Bedrohungen und weitere Möglichkeiten rechtzeitig erkennen zu können. Anhand dieser kann er weitere Strategien entwickeln, welche dabei helfen den gesellschaftlichen Wert weiter auszubauen.[39]

Finanzierungsformen um gesellschaftliche Wertschöpfungen und Veränderungen umzusetzen sind das Non-Profit-, For-Profit- und das Hybrid-Modell.[40]

Non-Profit Unternehmen haben ein gesellschaftliches Ziel: die Erfüllung und Verbreitung ihrer sozialen Mission.[41] Ihr Handlungsspektrum ist lokal, angebotsorientiert und bietet die Güter in Solidaritätsmärkten an. Diese Organisationsform ist vollkommen philanthropisch und gemeinnützig ausgerichtet.[42] Angestellte arbeiten auf ehrenamtlicher Basis und Kunden müssen für die Produkte und Dienstleistungen nichts bezahlen.[43] Finanziert werden non-profit Unternehmen mit Hilfe von Subventionen, Spenden und Investoren.[44] Somit sind sie dauerhaft abhängig von externen Geldern, allerdings sind viele Geschäftspartner auch an einem langfristigen Überleben der Organisation interessiert.[45]

For-Profit Unternehmen legen ihren Schwerpunkt auf gesellschaftliche Wertschöpfung und Gutmütigkeit.[46] Sie werden gegründet um Gewinne zu erzielen.[47] Dadurch wird ein Wachstum der Organisationen gewährleistet, welches ermöglicht, mehr Menschen zu erreichen.[48] Sie handeln nachfrageorientiert und setzen auf Produktivität und Effizienz innerhalb des Marktes. Wirtschaftliches Wachstum und Wertschaffung werden ebenfalls angestrebt.[49] Diese Form ist jedoch auch an einem sozialen „Return of Investment“ interessiert.[50]

Das Hybrid-Modell ist eine Kombination aus der For-Profit und Non-Profit Form.[51] Hier werden gesellschaftliche und wirtschaftliche Werte gleichgesetzt.[52] Hybride Organisationen sind nachfrageorientiert und sehen ein Wachstum des Unternehmens als bedeutend an.[53]

Letztlich wählt der Unternehmer die Organisationsform, welche die benötigten Ressourcen zur Problemlösung, am effektivsten zur Verfügung stellt.[54] Die Resultate des Social Entrepreneurs sind meist schwierig zu erfassen, da öffentliche Güter gehandelt werden und es oftmals keine Feststellungsvariablen existieren, wie bspw. finanzielle Überschüsse.[55]

3 Empirie

Der empirische Teil dieser Arbeit bezieht sich auf den Ablauf des Vorgehens, die Entwicklung und Ausarbeitung des Interviewleitfadens sowie auf die Auswertung und Zusammenfassung der Ergebnisse. Erforscht werden die Merkmale und Anreize eines Social Entrepreneurs.

3.1 Untersuchungsdesign

In Bezug auf die Untersuchung haben sich die Autoren auf schriftliche Experteninterviews per E-Mail als Datenerhebung festgelegt. Dazu wurden mehrere Personen kontaktiert, welche selbst als Social Entrepreneure agieren bzw. die solchen auf ihrem Weg in das sozial-orientierte Unternehmertum begleiten.

Ein standardisiertes Interview wird gewählt um Messfehler zu vermeiden. Hauptsächlich wird dadurch erreicht, dass durch eine Standardisierung der Fragen, die Antworten miteinander verglichen werden können. Das Interview erhält somit einen natürlichen Charakter[56] und den Befragten wird mehr zeitliche und inhaltliche Flexibilität gewährt. Nach Beantwortung und Zurücksenden der Ergebnisse, wurden diese gesammelt und abgeglichen, um Unterschiede sowie Überschneidungen sichtbar zu machen.

3.1.1 Vorbereitung und Zielsetzung des Interviewleitfadens

Zunächst wurden die Interviewpartner eingrenzt. Dabei wird explizit darauf geachtet, dass ausschließlich Personen interviewt werden, welche als Social Entrepreneure tätig sind bzw. ein sozial-orientiertes Unternehmen betreiben. Interviewpartner, welche nur Angestellte eines solchen Projekts sind, weisen nach Autorensicht nicht dieselben Anreize und Motive wie ein direkter Social Entrepreneur auf. Eine ausführliche Internetrecherche sowie Telefonate und E-Mailverkehr haben die Beziehungen zu den Partnern hergestellt.

Anschließend folgt die Erarbeitung der Fragen, welche der qualitativen Forschung entsprechen. Hierbei wird eine charakteristische Anordnung verwendet, um die Zusammenhänge deutlich zu machen. Aufgrund der großen räumlichen Distanz erhalten die Interviewten den strukturierten Fragebogen schriftlich per E-Mail.

Die Zielsetzung des Interviewleitfadens liegt darin, von den Befragten ausführliche Informationen über ihre thematischen Einschätzungen zu erhalten und diese der Theorie kritisch gegenüberzustellen.

3.1.2 Inhalt des Interviewleitfadens

Der Interviewleitfaden beinhaltet ein kurzes Anschreiben, in welchem die Umfragepartner den Grund für ihre Teilnahme erfahren und an das Thema herangeführt werden.

Um strukturiert vorgehen zu können, wurde der Leitfaden in drei Kategorien eingeteilt und als Orientierungshilfe verwendet:

1. persönliche Entwicklung
2. unternehmerische Entwicklung
3. Auswirkungen und Zukunftsperspektive

Zu Beginn wird der jeweils Befragte gebeten einen kurzen demographischen Überblick seiner Person zu geben (Frage 1). Im Anschluss folgt eine Selbstcharakterisierung (2), um die Eigenschaften der bereits aktiven Social Entrepreneure zu erfahren. Weiterhin beinhaltet der Interviewleitfaden Fragen in Bezug auf den Beginn der Aktivitäten als Social Entrepreneur (3) und wie der persönliche Werdegang von der Idee bis zur Ausführung verlief (4 und 5). Damit soll herausgefunden werden, ob der Entschluss, für die Gesellschaft zu handeln aus innerer Grundüberzeugung oder durch ein einschneidendes Erlebnis entstanden ist. Dieser Teil des Fragebogens wird Kategorie eins zugeteilt.

Zudem soll der Befragte die wichtigen sozialen Effekte seines Unternehmens sowie den gesellschaftlichen Mehrwert, den dieses mit sich bringt, nennen (6 und 7). Weiterhin sind die Autoren an der Finanzierungsform der Aktivitäten und den Grund für die jeweilige Wahl interessiert (8). Damit fällt die Ausführung dieser Fragen unter Kategorie zwei.

Ein weiterer wichtiger Faktor sind die positiven, bereits beobachteten Entwicklungen und Auswirkungen des beschriebenen Handelns (9) um zu sehen, ob und wenn ja, welche Effekte die Befragten bereits für die Gesellschaft bezwecken konnten. Die nächste Frage bezieht sich darauf ob zudem bereits weitere Social Entrepreneure generiert werden konnten (10) und was als wichtigste Eigenschaften eines Social Entrepreneurs betrachtet werden (11). Zuletzt möchte in Erfahrung gebracht werden, was der Interviewpartner einem angehenden Social Entrepreneur mit auf den Weg gibt (12) und ob der Social Entrepreneur zukünftig den klassischen Entrepreneur ablösen kann (13). Somit werden Auswirkungen und Zukunftsperspektiven umfasst, mit welchen sich Kategorie drei auseinandersetzt.[57]

Mit einer kurzen Danksagung ist der Interviewleitfaden letztlich beendet. Die genaue Ausführung ist im Anhang zu finden.

3.2 Auswertung

Bei der Auswertung der Interviewleitfäden wurden zunächst alle Fragebögen gesammelt. Die Befragten hatten einen relativ flexiblen Zeitraum, um die Antworten zurückzusenden. Drei von fünf Partnern haben Ergebnisse geliefert, die für diese Studie geeignet sind. Die anderen beiden Probanden hielten sich, nach der Betrachtung des Fragebogens für nicht geeignet und sind somit aus der Studie ausgeschieden.

3.2.1 Verfahren

Anschließend erfolgte eine qualitative Inhaltsanalyse nach Mayring. Mit diesem Auswertungsverfahren, ist es möglich, umfassendes schriftliches Material allgemein verständlich aufzubereiten. Aufgrund der schriftlichen Beantwortung der Fragen per E-Mail wurde keine Transkription durchgeführt.

Grundlage für eine systematische Interpretation der Inhalte sind eine Untersuchung kleiner Sinneinheiten sowie differenziert ausgebildete Kategorien. Als erstes wird der Inhalt zusammenfassend analysiert, anhand einer gekürzten Version mit den wesentlichen Aspekten, mit Hilfe von Paraphrasierung, Generalisierung und Reduktion. Anhand theoretischer Fragestellungen erfolgt abschließend eine Gliederung und Ordnung des komprimierten Materials in der strukturierenden Inhaltsanalyse. Diese wird mit Bezug auf Thema und Inhalt typisierend im Zusammenhang prägnanter Merkmalsausprägungen gestellt.[58]

3.2.2 Ergebnisse

Die Darstellung der Ergebnisse erfolgt anhand der Leitfadenkategorien der qualitativen Inhaltsanalyse nach Mayring.

Die Interviewpartner haben die Fragebögen ausführlich beantwortet. Bei allen ist zu erkennen, dass sie hinter ihrer Arbeit stehen und voller Motivation für die Zukunft sind.

[...]


[1] Yunus [2009], S. 2.

[2] Vgl. Dees [2007], S. 24; Faltin [2011], S. 78.

[3] Vgl. Faltin [2011], S. 78.

[4] Vgl. Bjerke/Karlsson [2013], S. 4.

[5] Vgl. Faltin [2011], S. 78.

[6] Vgl. Achleitner [2007], S. 57; Fueglistaller/Müller/Volery [2008], S. 480 f.

[7] Vgl. Fueglistaller/Müller/Volery [2008], S. 4

[8] Vgl. Fueglistaller/Müller/Volery [2008], S. 4; Fueglistaller et al. [2012], S. 24.

[9] Vgl. Kraus [2006], S. 17; Pott/Pott [2012], S. 28.

[10] Vgl. Schumpeter [1997], S. 111; Schumpeter [2004], S. 75.

[11] Vgl. Harbrecht [2010], S. 26; Dees [2001], S. 3 f.

[12] Vgl. Dacin/Dacin/Matear [2010], S. 39 ff.

[13] Vgl. Dees [2001], S. 1.

[14] Vgl. Dees [2001], S. 3.

[15] Vgl. Dees [2001], S. 4.

[16] Vgl. Dieterle [1990], S. 31 ff.; Halberstadt/Ossietzky/Welpe [2008], S. 57; Pott/Pott [2012], S. 28 ff.

[17] Vgl. Hills/LaForge [1992], S. 91 ff.

[18] Vgl. Pott/Pott [2012], S. 32 f.

[19] Vgl. Fueglistaller/Müller/Volery [2008], S. 45; Fueglistaller et al. [2012], S. 94.

[20] Vgl. Ernst [2012], S. 60.

[21] Vgl. Dees [2001], S. 4; Braun [2011], S. 43.

[22] Vgl. Braun [2011], S. 43.

[23] Vgl. Fueglistaller et al. [2012], S. 407.

[24] Vgl. Sylter Runde [2009], S. 3; Jähnke/Christmann/Balgar [2011], S. 8; Fueglistaller et al. [2012], S. 416.

[25] Vgl. Nicholls [2008], S. 12.

[26] Vgl. Fueglistaller/Müller/Volery [2008], S. 481; Fueglistaller et al. [2012], S. 405.

[27] Vgl. Austin/Stevenson/Wei-Skillern [2006], S. 12 ff.

[28] Vgl. Faltin [2011], S. 79.

[29] Vgl. Nicholls [2008], S. 12.

[30] Vgl. Nicholls [2008], S. 13; Faltin [2011], S. 76.

[31] Vgl. Faltin [2011], S. 78.

[32] Vgl. Austin/Stevenson/Wei-Skillern [2006], S. 7.

[33] Vgl. Müller [2012], S. 106 ff.

[34] Vgl. Bornstein [2007].

[35] Vgl. Schirmer/Cameron [2012], S. 85.

[36] Vgl. Austin/Stevenson/Wei-Skillern [2006], S. 11; Müller [2012], S. 116; Schirmer/Cameron [2012], S. 84f.

[37] Vgl. Christmann [2012], S. 203.

[38] Vgl. Austin/Stevenson/Wei-Skillern [2006], S. 8 f.

[39] Vgl. Austin/Stevenson/Wei-Skillern [2006], S. 10.

[40] Vgl. Nicholls [2008], S. 12; Volkmann [2012], S. 20 f.

[41] Vgl. Brown/Slivinski [2006], S. 150 ff.; Fueglistaller/Müller/Volery [2012], S. 408.

[42] Vgl. Spiess-Knafl [2012], S. 29; Volkmann [2012], S. 20.

[43] Vgl. Faltin ]2011], S. 78; ; Volkmann [2012], S. 20.

[44] Vgl. Dees [2001], S. 3; Austin/Stevenson/Wei-Skillern [2006], S. 12; Nicholls [2008], S. 12; Volkmann [2012], S. 20.

[45] Vgl. Fueglistaller/Müller/Volery [2008], S. 489 f.; Fueglistaller/Müller/Volery [2012], S. 408.

[46] Vgl. Volkmann [2012], S. 21.

[47] Vgl. Brown/Slivinski [2006], S. 150 ff.

[48] Vgl. Fueglistaller/Müller/Volery [2008], S. 489 f.; Fueglistaller/Müller/Volery [2012], S. 409.

[49] Vgl. Spiess-Knafl [2012], S. 29.

[50] Vgl. Lawaldt [2011], S. 169; Fueglistaller/Müller/Volery [2008], S. 489f.;Fueglistaller/Müller/Volery [2012], S. 409.

[51] Vgl. Austin/Stevenson/Wei-Skillern [2006], S. 2.

[52] Vgl. Lawaldt [2011], S. 169; Spiess-Knafl [2012], S. 29; Volkmann [2012], S. 20.

[53] Vgl. Spiess-Knafl [2012], S. 29 f.

[54] Vgl. Austin/Stevenson/Wei-Skillern [2006], S. 2.

[55] Vgl. Austin/Stevenson/Wei-Skillern [2006], S. 15; Faltin [2011], S. 78.

[56] Vgl. Diekmann [2005].

[57] der ausführliche Fragebogen ist im Anhang zu finden.

[58] Vgl. Bortz & Döring [2006].

Details

Seiten
41
Jahr
2015
ISBN (eBook)
9783668165571
ISBN (Buch)
9783668165588
Dateigröße
659 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v314113
Institution / Hochschule
Hochschule Fresenius; Köln
Note
1,7
Schlagworte
Innovationsmanagement Entrepreneurship Entrepreneur Social Entrepreneur BWL

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Titel: Merkmale und Antriebe eines Social Entrepreneurs