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Darstellung von Instrumenten der Personalentwicklung und ihre Evaluierung an Hand menschlichen Verhaltens oder Potentialen

Diplomarbeit 2002 47 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Personalentwicklung als Motor des Fortschritts
1.2. Unternehmenskultur –Anspruch und Wirklichkeit-
1.3. Unternehmenskultur wieder entdecken –Werte und ihre Grenzen-

2. Die Personalentwicklung
2.1 Die Inhalte und Planung der Personalentwicklung
2.1.1. Unternehmens- und mitarbeiterorientierte Ziele der Personalentwicklung
2.2. Die Personalentwicklung als Bestandteil der Organisationsentwicklung

3. Personalentwicklungskonzeption.
3.1 Neue methodische Ansätze der Personalentwicklung
3.1.1. Brain-Dominance-Konzept-ganzheitliche Denkweise
3.1.2. Der Workshop die neue Methode
3.2. Fach- Soziale und Methodenkompetenzen als „etablierte“ Schlüsselqualifikationen

4. Kompetenzentwicklung als Ziel der betrieblichen Weiterbildung
4.1. Mitarbeiterkompetenzen unter der Herausforderung „Lernende Organisation“
4.2. Begrenzte Lern- und entwickelbarkeit der Umsetzungskompetenz
4.3. Methoden zur Förderung der Handlungsfähigkeit
4.4. Differenz zwischen Qualifikation und Kompetenz

5. Problemstellung durch die Anwendung der Personalentwicklungsinstrumente
5.1. Die Neuorientierung oder der Wandel der Personalentwicklung
5.2. Führungskräfte und von Ihnen geforderten Kompetenzen
5.2.1. Die Schlüsselrolle der Vorgesetzten
5.3. Bedeutende Personalentwicklungsinstrumente im Unternehmen
5.4 Das Mitarbeiterjahresgespräch
5.4.1. Die Gesprächsvorbereitung
5.4.2. Die Gesprächsdurchführung
5.4.3. Mögliche Fragearten bei der Durchführung des Mitarbeiterjahresgespräches
5.5. Einflussfaktoren bei der Einschätzung anderer Menschen
5.6. Eigene Einstellungen und Wertmaßstäbe
5.7. Sie soziale Situation des Mitarbeiters
5.8. Vermischen von Beobachtungen und Interpretationen

6. Führen mit Zielen – Der Weg in eine variable Vergütung –
6.1. Das Führungsinstrument – Zielvereinbarungen –

7. Der Förderkreis –Nachwuchskräfte von Morgen-
7.1. Ziele und Einsatzmöglichkeiten des Förderkreises.

8. Arrive – Integrationsprogramm für neue Mitarbeiter-
8.1. First Day und der 100. Tag –Die Visitenkarte des Unternehmens“

9. Evaluierung an Hand menschlichen Verhaltens
9.1. Der Evaluierungsprozess der lernenden Organisation
9.2. Die Selbstevaluierung
9.2.1. Die Evaluierung an Hand eines Beurteilungsbogens
9.3 Flexibilität und Neuorganisation zum Lernziel Nummer Eins
9.4. Motivierte oder entwicklungsunwillige Mitarbeiter?

10. Schlusswort

1. Einleitung

Personalentwicklung rückt zunehmend in den Mittelpunkt des Interesses bei der Bewältigung aktueller und künftiger Aufgaben in der Arbeitswelt und ist somit zu einem allgegenwärtigen Begriff in Unternehmungen geworden. Steigende Komplexität und Dynamik der Arbeitsbedingungen, permanente Veränderungen der Markt- und Wettbewerbsbedingungen und nicht zuletzt der technologische Wandel stellen Unternehmen und Mitarbeiter vor immer neuen Herausforderungen. Daher erwartet man von Mitarbeitern, dass sie mehrfach qualifiziert, teamorientiert, konfliktfähig, kommunikativ und vieles mehr sind. Dies erfordert eine hohe Qualifikation, Motivation und eine Vielzahl an Kompetenzen. Auch die Persönlichkeit des Mitarbeiters wird zu einem immer wichtigeren Faktor. Viele Unternehmen schicken Ihre Mitarbeiter daher auf Persönlichkeitstrainings. Sie sollen das Verhalten, Denken und persönliche Werte der Mitarbeiter auf die Unternehmensphilosophie umpolen.

Im ersten Abschnitt meiner Diplomarbeit (Punkt 1 – 4) stelle ich die Personalentwicklung vor, von der Unternehmenskultur bis hin zu neuen methodischen Ansätzen und Kompetenzen der Mitarbeiter und Führungskräfte.

Im zweiten Abschnitt (Punkt 5 – 8) lege ich dar, welche Personalentwicklungsinstrumente es gibt, wie werden diese genutzt und welche Auswirkungen haben sie bei der Anwendung im Unternehmen.

Der dritte Abschnitt (Punkt 9 – 10) und der Schwierigste bezieht sich auf die Evaluierung an Hand menschlichen Verhaltens. Hier erkläre ich den Begriff und versuche praxisnah die Evaluierung darzustellen

1.1 Personalentwicklung als Motor des Fortschritts

Die Ressource Mensch gewinnt im Unternehmen stark an Bedeutung durch die zunehmende Globalisierung, neue Produktionsverfahren und verändert die Form der Zusammenarbeit. Für den Personalentwickler ist es eine Herausforderung, die Menschen durch Lernen zu befähigen, so dass sie sich in der Arbeitswelt zurechtfinden. Die ständig verändernden Anforderungen an die Mitarbeiter müssen aufgenommen und in systematische Personalentwicklungsmaßnahmen umgesetzt werden. Ziel der Personalentwicklung ist, dass die Mitarbeiter 4 lernen in neuen Situationen flexibel zu reagieren, sie müssen wissen, welche beruflichen Ziele sie anstreben. Auch so wird die Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeiter gesteigert und ihre Leistungsreserven optimal genutzt.

Die Wettbewerbssituation am Markt wird durch Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter bestimmt. Allein schon die Vielzahl der angebotenen Seminare und Weiterbildungsmaßnahmen lassen auf einen Trend zu mehr Personalentwicklung schließen. In einer Zeit, in der Wettbewerbsvorteile immer schneller von der Konkurrenz relativiert werden ist eine Personalentwicklung unumgänglich. Die Unternehmen müssen ihre Mitarbeiter „fit“ für die Zukunft machen, nur so können sie den schnellen Wandel in der Wirtschaft erfolgreich bewältigen. Der Wandel ist ein mühsamer Prozess, für den es kein Patentrezept gibt.

1.2. Unternehmenskultur –Anspruch auf Wirklichkeit-

Im 18. Jahrhundert mit der Industrialisierung begann sich der Begriff „Unternehmenskultur“ zu entwickeln. In den damals entstehenden Manufakturen wurde über den „Esprit de Corps“ gesprochen. Die „Verbrüderung der Arbeiter in der Manufaktur“ war das Ziel. Danach im 19. Jahrhundert unternahmen die Nationalökonomen den nächsten Schritt. Sie prägten den Begriff „Wirtschaftsstil“. Die Gedanken waren ebenso wie „Esprit de Corps“, nämlich die gemeinsame geistige Orientierung und Verhaltensweisen von Menschen in einem Wirtschaftssystem. Die Kultur berührt alle Bereiche des Unternehmens z.B. das Wissen der Mitarbeiter, den Führungsstil der Unternehmensführung und die Methoden der Produktion.

Durch die bewusste Gestaltung der Unternehmenskultur, erhoffte man sich den Fortbestand der Unternehmung zu bewahren. Die Unternehmen gingen davon aus, dass dem einzelnen Mitarbeiter eine Richtlinie für gemeinsames Handeln mit einer etablierten Kultur in Zeiten eines Wandels der Wertorientierung gegeben werden kann und dass das Unternehmen im globalen Wettbewerb, auch durch die starke Konkurrenz aus dem pazifischen Raum gestärkt werden kann.

Die Unternehmenskultur untergliedert sich in zwei Bereiche:

- die „hard facts“ die Gestaltung des Briefpapiers, Auftreten auf dem Markt oder die Struktur des Unternehmens
- die „soft facts“ den zugrunde liegenden Werten und Zielvorstellungen des Unternehmens oder das Betriebsklima Die einzelnen Elemente der Unternehmenskultur lassen sich auch in drei 5 Ebenen unterteilen. Z. B.

Die Unternehmensidentität: -Corporate Identity – umfasst alle nach außen und innen aktiven und passiven Ausdrucksformen, wie einheitliche Kleidung der Mitarbeiter, Unternehmenslogo und Aufmachung des Produktes.

Unternehmensethik: Die Unternehmensethik stellt in erster Linie Denk- und Verhaltensnormen sowie Werte einer Unternehmung und deren Mitarbeiter dar. Durch das Wissen und die Überzeugungen, die das Handeln der Organisation und ihrer Mitglieder mehr oder weniger stark prägen ist die Unternehmensethik charakterisiert.

Unternehmensphilosophie: Die Unternehmensphilosophie strebt den Kurs zukünftigen Handelns durch einen Katalog von Kriterien an. Z.B. Werte und Bekenntnisse des Managements zum unternehmerischen Handeln sowie Normen und Vorgaben für das Verhalten. Außerdem stellt die Unternehmensphilosophie das Leitbild der Unternehmung dar. Sie formuliert die „Weltanschauung“ des Unternehmens und fragt nach dem „Warum“ des unternehmerischen Handelns. Die Basis hier für sind die Wünsche und Erwartungen der Mitarbeiter und die gelebte Unternehmenskultur.

1.3. Unternehmenskultur wieder entdecken – Werte und ihre Grenzen-

Als Werte bezeichnet man das, was für eine Gruppe oder Individuum als wünschenswert gilt. Handlungsmuster und Zielsetzungen leiten sich von diesen Werten ab. Die in ihrer Gesamtheit bezeichnetes „Werteset“, oder auch gültige Werte genannt, geht man im Kontext der Unternehmenskultur davon aus, dass diese Werte bei den Mitarbeitern verinnerlicht sind. Mit dem politischen und wirtschaftlichen Umfeld verändern sich die nicht starren Zielvorstellungen der Außenwelt. Die Unternehmenskultur stellt die Vorstellung des Entstehens von Werten und Normen und ihren Einfluss auf menschliche Verhaltensweisen auf die „produktiven sozialen Systeme“, die durch sie ihre Identität finden, dar. Die Unternehmenskultur bewirkt in ihnen eine informale Integration vergangenheitsgeprägter Tradition und Gegenwart des Systems und schafft damit die Grundlage für zukünftige Innovationen. Einige

Unternehmen setzen sich das Ziel, eine starke Unternehmenskultur haben

zu wollen. Hier müssen jedoch positive als auch negative Auswirkungen

berücksichtigt werden. Zu den positiven Auswirkungen gehören z.B.:

Reibungslose Kommunikation: Eine bessere vor allem einfachere Kommunikation zwischen einzelnen Unternehmensmitgliedern und ganzen Abteilungen bestehen durch

6 verständliche und einheitliche Orientierung. Die Informationen können zuverlässig weitergegeben werden, da die meist starken Unternehmenskulturen ein komplexes Kommunikationsnetzwerk haben.

Schnelle Entscheidungsfindung: Zu einer schnellen Entscheidungsfindung

kommt es durch die gemeinsame Sprache und die gleichen Werte in

einem Unternehmen.

Handlungsorientierung: Die Unternehmenskultur schafft eine verständliche Orientierungsleistung zum Handeln. Dadurch ist die Gefahr klein, dass einzelne Mitglieder verschiedenen Sichtweisen folgen.

Motivation und Teamgeist: Das Engagement für das Unternehmen wird gefördert und bringt bei einer starken Unternehmenskultur, mit deutlichen Werten, eine kollektive Identität mit.

Zu den negativen Auswirkungen gehören z.B.:

Blockierung neuer Orientierungen: Neue Unternehmensveränderungen oder- orientierungen werden abgelehnt, wenn dadurch die Unternehmensidentität gefährdet ist. Implementationsbarrieren: Möchte man etwas grundsätzlich Neues realisieren, dann wird ein starkes Kultursystem zum Problem. Wenn vertrauliche Ideen umgesetzt werden sollen ist eine starke Unternehmenskultur positiv und hilfreich.

Tendenz zur Abschließung: Das Unternehmen kann sich zu einem „geschlossenen System“ entwickeln, wenn bei einem stark ausgeprägtem Wertesystem die Kritiken

und Warnungen ignoriert werden. Es gibt Bereiche, die die Möglichkeit einer Einflussnahme zur Kulturveränderung aufweisen und bewusst den gesteuerten Kulturwandel hemmen und manchmal sogar scheitern lassen. Hier z.B.:

Die Innerbetriebliche Sozialstation der Mitarbeiter: Die Normen und Werte des Unternehmens werden dem Mitarbeiter bereits zu Beginn seiner Tätigkeit vermittelt. Das geschieht meist unbewusst durch das Verhalten der Kollegen und wird so vom Neuling interpretiert. Steuert das Unternehmen bewusst, verstärkt sich die Verinnerlichung. Eine positive Einstellung im Hinblick auf eine bessere Motivation wird durch das Vorstellen der Kollegen ausgelöst.

Aus-, Fort- und Weiterbildung: Durch Beobachtung oder Überprüfung der

Arbeitsergebnisse sollte der Prozess mit einer Ermittlung des Ist- Zustandes beginnen. Soziale und kommunikative Fähigkeiten müssen mit erfasst

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werden. Wichtig für den Abschluss der Planungsphase ist ein persönliches Gespräch, wobei auch unbedingt auf die Wünsche des Mitarbeiters eingegangen werden soll. Außerdem trägt die Qualifizierungs- und Fortbildungsmaßnahme zur Steigerung des Engagements des Mitarbeiters bei und ist dabei ein Nutzen für das Unternehmen, als angenehmer Nebeneffekt.

2. Die Personalentwicklung

2.1. Die Inhalte und Planung der Personalentwicklung

In der wissenschaftlichen Literatur findet sich eine Vielzahl von Definitionen der Personalentwicklung.

Eine dieser Definitionen ist die Unterteilung des Begriffes in drei Teile, die in der folgenden Tabelle dargestellt sind.

Abbildung 1: Definitionen und Inhalte der Personalentwicklung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Müller, E., Personalentwicklung in der öffentlichen Verwaltung - Qualifizierung und Motivierung von Mitarbeitern als Führungsaufgabe, Wien, 1996.

Die Personalentwicklung ist verantwortlich für:

- die fachliche Weiterbildung
- Praktikanten- und Diplomantenbetreuung
- Maßnahme zur Einführung neuer Mitarbeiter
- Hochschulkontakte zur Nachwuchswerbung pflegen
- Kompetenz durch Aus- und Weiterbildung zu erlangen

Die Planung der Personalentwicklung kann auf verschiedenen Planungsebenen erfolgen. Die strategische Entwicklungsplanung ist die 8

Erstellung von Entwicklungszielen für einen bestimmten Zeitraum von 5 bis 10 Jahren. Hier wird entschieden, ob ein umfassendes Bildungsangebot oder nur Schwachstellen beseitigt werden, ob die Schulung für alle oder nur ausgesuchte Mitarbeiter durchgeführt und ob für die Schulung eigene oder externe Trainer benötigt werden.

Im Rahmen der Personalplanung, um die festgelegten Leistungsziele in den Unternehmensplanungen erreichen zu können, muss der quantitative und qualitative Personalbedarf ermittelt werden. Außerdem muss gewährleistet sein, dass die erforderlichen Arbeitskräfte rechtzeitig intern oder extern beschafft werden können oder ggf. kein Personalüberhang vorhanden ist. Der Personalüberhang kann durch Versetzungen oder Kurzarbeit entstehen. Hier ist darauf zu achten, dass für die betroffenen Mitarbeiter der Personalabbau ohne vermeidbare Härten erfolgt. Es gibt einige Verknüpfungspunkte zwischen den Bereichen der Personalplanung und der Personalentwicklungsplanung. Es kommt darauf an, ob das Unternehmen eine systematische Personalentwicklung betreibt. Nur so können Bewerber eingestellt werden, die die erforderliche Qualifikation noch nicht besitzen, aber deren Entwicklungspotential ausreicht, dann durch entsprechende Fortbildungsmaßnahmen die notwendige Qualifikation zu erreichen. Um die Unternehmensziele – auch unter Beachtung der Mitarbeiterinteressen- zu erreichen, ist eine enge Verknüpfung zwischen der Unternehmensplanung und Personalplanung eine wichtige Voraussetzung. Bei der Personalplanung ist von Arbeitnehmern, die sich von bestimmten Merkmalen voneinander unterscheiden, auszugehen. Durch die Verschiedenheit ist es unmöglich, die Arbeitnehmer nur nach quantitativen Gesichtspunkten zu „verplanen“. Hier sind Merkmale wie Alter, Familienstand, Geschlecht oder Wohnort zu beachten. Damit die Mitarbeiter gegenwärtige oder zukünftige Arbeitsanforderungen bewältigen können, befasst sich die Personalentwicklungsplanung mit dem zielgerichteten betrieblichen Lernen der Mitarbeiter. Das heißt, das derzeitige, den Anforderungen nicht mehr entsprechende Verhalten, zu einem angemessenen Verhalten zu ändern.

2.1.1. Unternehmens- und mitarbeiterorientierte Ziele der Personalentwicklung

Besonders deutlich bei der Personalentwicklung wird die Notwendigkeit der Abstimmung mitarbeiterorientierter Bedürfnisse und ökonomischer Interessen. Es werden Anforderungen bzw. Prinzipien formuliert, die als

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Beurteilungsmaßstab für die Ansätze zur betrieblichen Aus- und Weiterbildung sowie Aufstiegsplanung dienen und als Leitlinien für die Konzeption gelten soll. Von der inneren Einstellung des Arbeitsnehmers hängt die erfolgreiche Erfüllung der Arbeitsaufgaben ab und nicht allein vom Wissen und Können. Es gibt verschiedene Gründe, warum die Mitarbeiter an betrieblichen Weiterbildungsmaßnahmen interessiert sind. Der eine will mehr Chancen am Arbeitmarkt haben, oder nur lernen, der andere

möchte Karriere machen. Für die Entwicklung des Betroffenen liegt die Verantwortung bei ihm selbst. Die Mitarbeiter, die von der Personalentwicklungsplanung

betroffen sind, müssen in den Planungsprozess einbezogen werden. Dem Grundsatz der Chancengleichheit und eines Selbstverständnisses folgend, wird durch die Maßnahmen eine gewisse „Sensibilisierung“ bei den Mitarbeitern gegenüber einer Personalentwicklungsplanung angestrebt, wobei die Mitarbeiter selbst entscheiden, ob die Teilnahme an der Planung erfolgt. Jedoch wird die Entscheidung für einen Zeitpunkt der Personalentwicklungsmaßnahme entscheidend beeinflusst von den Arbeitsplänen, Urlaubszeiten und Krankheitsfällen. Die Planung der Personalentwicklungsmaßnahmen müssen zeitlich so angeordnet werden, dass die Lerneffekte dann greifen, wenn sie gebraucht werden und die Personalentwicklungsmaßnahmen somit den zu erwartenden Veränderungen immer einen gewissen Schritt voraus sind. Das Unternehmen muss rechtzeitig erkennen, welche Qualifikation der Mitarbeiter benötigt, um die Tätigkeit besser ausführen zu können. Deshalb muss die Personalentwicklung immer voraus denken, um die Mitarbeiter rechtzeitig zu qualifizieren. Bei allen Beteiligten muss natürlich Klarheit über die zu erreichenden Ziele herrschen, um eine erfolgreiche Personalentwicklung durchführen zu können. Deshalb sind Mitarbeiter- und unternehmensbezogene Ziele wie folgt definiert:

mitarbeiterbezogene Ziele:

- Ihre Zufriedenheit wird positiv beeinflusst
- Sie haben die Möglichkeit zu prüfen, welche Aufgaben sie in der

Organisation übernehmen möchten

- Sie können daran arbeiten, inwieweit sie ihre momentanen

Tätigkeiten ausfüllen, unter- oder überfordert

- Die Mitarbeiter sollen wissen, welches berufliche Ziel sie

anstreben wollen

unternehmensbezogene Ziele:

- Die Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeiter soll gesteigert werden 10

- Die Mitarbeiter sollen lernen, in neuen Situationen flexibel
zu agieren und zu reagieren
- Die Leistungsreserven der Mitarbeiter sollen genutzt werden
- Die Mitarbeiter sollen mit ihren fachlichen und persönlichen

Fähigkeiten aufgabengerecht eingesetzt werden

2.2. Die Personalentwicklung als Bestandteil der Organisationsentwicklung

Um der Organisationsentwicklung neue Impulse zu geben und weiterführen zu können, schaffen die Ausbildungs- und Qualifizierungsmaßnahmen ein gewisses innovatives Potential innerhalb der Organisation. Die Mitarbeiter gehen bei jeder Aus- und Weiterbildung davon aus, weil sie die erworbene Qualifikation im Arbeitsprozess einsetzen können, einen hierarchischen Aufstieg zu erreichen. Die Schlüsselprobleme unserer Zeit sind Sinnerfüllte Arbeit und höhere Effektivität. In einem planmäßigen Entwicklungsprozess will die Organisationsentwicklung, Produktivität und Menschlichkeit im Einklang bringen in dem die Mitarbeiter lernen, im Miteinander ihre Probleme selbstständig zu lösen. Um Kommunikations- und Informationsfehler zu verbessern, können Bereiche neu organisiert werden. Eine Verbesserung der Arbeitssituation für die Mitarbeiter bedeutet mehr Entfaltungs- und Entwicklungsmöglichkeiten und mehr Handlungs- und Entscheidungsspielraum. Wenn die Produktivität verbessert wird, bedeutet das für die Mitarbeiter die Förderung der Innovationsbereitschaft und die Steigerung der Flexibilität.

3. Personalentwicklungskonzeption

3.1. Neue methodische Ansätze der Personalentwicklung

Jeder Mitarbeiter kann an Qualifizierungsmaßnahmen teilnehmen. Hier ist einerseits wichtig, welcher Bedarf an qualifizierten Mitarbeitern vorhanden ist und andererseits die persönliche Motivation, Leistung und Flexibilität des Mitarbeiters. Die Personalentwicklung dient dem Mitarbeiter und Unternehmen gleichermaßen und ist Führungsaufgabe aller Vorgesetzten.

3.1.1. Brain-Dominance-Konzept-ganzheitliche Denkweise

Die Forderung nach einer „ganzheitlichen Denkweise“ wird seit einiger Zeit erhoben. Wenn beide Gehirnhälften harmonisch und synchron 11 miteinander arbeiten, basiert ein ganzheitliches Denken auf einer ganzheitliche Gehirnfunktion. Das versucht Van der Ploeg 151 darzulegen. Das menschliche Gehirn ist in zwei Hemisphären aufgeteilt. Das wurde durch die Ergebnisse der Hirnforschung der letzten 20 Jahre erwiesen. Während die rechte Gehirnhälfte für die Durchführung von Aufgaben, die Intuition und Kreativität verantwortlich ist, beruht die linke Gehirnhälfte auf die Ausführung logischer, analytischer und mathematischer Aufgaben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.2: Die Aufgaben und Denkmuster der beiden Gehirnhälften

Jeder Mensch hat eine bevorzugte Art zu denken und zu handeln. Bisher sind die „einseitigen“ Denkweisen weit verbreitet und dominant ist die linke Gehirnhälfte. Vielfältige Chancen und Aufgaben für die Personalentwicklung gibt es durch die Anwendung des Brain-Dominance-Konzepts. Einerseits für die Zusammensetzung von Gruppen z.B. für Teamarbeit zur Lösung kreativer Aufgaben, andererseits, dass die Mitarbeiter ihrer Einzigartigkeit begreifen und schätzen lernen und dass gezielte Fördermaßnahmen ergriffen werden können. In den Maßnahmen zur Personalentwicklung können aufgrund des Gehirnprofils die Neigungen, Fähigkeiten und Wünsche des Mitarbeiters erkannt und mit einbezogen werden. Es lassen sich Gruppen zusammenstellen, die gleichfalls persönliche Erwartungen und Interessen erfüllen und die den eigenen Denkmodus erkennen und den anderen respektieren.

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Details

Seiten
47
Jahr
2002
ISBN (eBook)
9783638118989
ISBN (Buch)
9783656209089
Dateigröße
512 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v3141
Institution / Hochschule
Technische Universität Berlin – Verwaltungs- und Wirtschaftsakademie
Note
2,0
Schlagworte
Darstellung Instrumenten Personalentwicklung Evaluierung Hand Verhaltens Potentialen Thema Personalentwicklung

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