Lob als positiver Verstärker? Einfluss auf die Produktivität von Mitarbeitern in einem Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Bedürfnisse und Motivation
1.2. Operante Konditionierung und positive Verstärkung
1.3. Operante Konditionierung durch Lob in Unternehmen

2. Methode
2.1 Fragestellung
2.2. Hypothese
2.3. Stichproben

3. Ergebnisse
3.1 Häufigkeitsverteilungen und Lagemaße
3.2 Signifikanztests

4. Fazit
4.1 Betrachtung der Ergebnisse
4.2 Kritische Betrachtung der Stichprobe

Literaturverzeichnis

Kurzfassung

Im Rahmen dieser Hausarbeit wurde untersucht, ob Belohnung als positiver Verstärker sinnvoll zur Steigerung der Produktivität in einem Unternehmen eingesetzt werden kann. Um dies zu prüfen wurde ein unbekanntes Unternehmen herangezogen und die dazugehörigen Daten aus einer Stichprobe zur Verfügung gestellt.

Zum Unternehmen ist bekannt, dass der Bereich Sales in eine Abteilung Nord und in eine Abteilung Süd, aufgeteilt ist. Die Arbeit beider Berei- che ist gut miteinander vergleichbar, da jeder Bereich über 16 Mitarbeiter verfügt. Die Umsätze sowie die Anzahl der Vertragsabschlüsse sind ähn- lich. In der Vergangenheit kam es immer häufiger zu Beschwerden von Kunden, die darüber klagten, zu lange in der Warteschleife verweilen zu müssen, bis ihr Anruf von einem Mitarbeiter entgegen genommen wurde. Diesbezüglich wurde im letzten Quartal eine Abnahme der Anzahl an Vertragsabschlüssen mit Kunden sowie eine Zunahme der Krankmeldungen der Mitarbeiter verzeichnet. Auf Grund dessen wurden Maßnahmen ergriffen, die Produktivität der Mitarbeiter wieder zu steigern.

In dieser Hausarbeit wird getestet, welchen Einfluss Lob durch Vorge-setzte auf die Produktivität der Mitarbeiter ausübt. Dafür wurde der Sales Bereich Süd als Kontrollgruppe 0 und der Sales Bereich Nord als Test- gruppe 1 festgelegt. Die Vorgabe an die Vorgesetzen des Sales Bereich Nord (1) lag darin, einen Monat lang jeden Mitarbeiter, der schnell ans Telefon ging, konsequent mündlich zu loben. Die Vorgesetzten des Be- reichs Süd (0) hatten keine Vorgaben. Im Anschluss an die Testphase von einem Monat, wurden die Daten für einen Vergleich zusammenge- tragen, grafisch dargestellt und analytisch ausgewertet. Dabei wurde festgestellt, dass der Einsatz von Lob in der Testgruppe Nord (1) in Be- zug auf die Vertragsabschlüsse einen Effekt ergab. In Bezug auf die Krankmeldungsrate konnte kein signifikanter Unterschied der beiden Bereiche festgestellt werden.

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1.1: Bedürfnispyramide nach Abraham Maslow (eigene Darstellung)

Abb.1.2: Skinner-Box (Gerrig, R. J. und Zimbardo, P. G., 2008, S.208)

Abb. 2. 1: Daten Stichprobe Sales-Bereich Süd (0) und Nord (1)

Abb. 3. 1: Lage- und Streumaße Bereich Nord (1) unter Einsatz von Lob

Abb. 3. 2: Lage- und Streumaße Bereich Süd (0) unter Einsatz von Lob

Abb. 3. 3: Summen und Verteilung der Krankmeldungen Bereich Süd (0) und Nord (1)

Abb. 3. 4: Summen der Vertragsabschlüsse Bereich Süd (0) und Nord (1)

Abb. 3. 5: Verteilung der Anzahl an Vertragsabschlüssen in Bereich Süd (0) und Nord (1)

Abb. 3. 6: Vergleich Standardabweichung und Mittelwert der Bereiche Süd (0) und Nord (1)

Abb. 3. 7: Boxplot Diagramm zur unverzerrten Darstellung der Daten der Bereiche Süd (0) und Nord (1)

Abb. 3. 8: Kontingenztabelle der beobachteten Krankmeldungen der beiden Bereiche Süd (0) und Nord (1)

Abb. 3. 9: Berechnung der Wahrscheinlichkeit für a von N Fällen unter b Beobachtungen

Abb. 3. 10: Kontingenztabelle der beobachteten Krankmeldungen (verschoben)

Abb. 3. 11: Berechnung des zweiten P-Werts

Abb. 3. 12: Addition beider p-Werte

Abb. 3. 13: Verteilung der Ränge nach dem U-Test von Mann und Whitney

Abb. 3. 14: Summen der Bereiche der Ränge; Mittlere Ränge; Berechnung der U-Werte

Abb. 3. 15: Kritische Werte für den U-Test. (Schäfer, FOST 4N/H Inferenzstatistik II und qualitative Methoden, 2014, S. 121)

1. Einleitung

1.1. Bedürfnisse und Motivation

Die verschieden Bedürfnisse des Menschen sind wichtige Faktoren um jeden Tag zufrieden und motiviert zu sein. Bereits der amerikanische Psychologe Abraham Maslow (1908- 1970) erkannte, dass man die menschlichen Bedürfnisse in eine Rangordnung bringen kann und dass diese in Form einer Pyramide mit der Wichtigkeit vom Grund der Pyra- mide bis hoch zur Spitze zu verstehen sind. Dies bedeutet, dass das Be- dürfnis über dem aktuell gestillten Bedürfnis, die höchste Motivations- wirkung hat.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1.1: Bedürfnispyramide nach Abraham Maslow (eigene Darstellung)

Auf der untersten Ebene befinden sich die Grundbedürfnisse des Men- schen wie Hunger, Durst, Schlaf oder der Sexualtrieb. Die Bedürfnisse welche sich auf der untersten Ebene befinden, sind die grundlegendsten Bedürfnisse deren Motivation sie zu befriedigen am größten ist. „Nach Maslows Ansicht müssen die Bedürfnisse jeder Hierarchieebene befrie- digt sein, bevor die nächste Ebene erreicht werden kann - die Bedürfnis- se sind in einer Folge von primitiv bis fortgeschritten angeordnet“ (Ger-rig und Zimbardo, 2008, S. 421). Sind diese Bedürfnisse befriedigt, sol- len die auf der nächst höheren Ebene, die Sicherheitsbedürfnisse, befrie- digt werden. Die Motivation nach Sicherheit in Form eines Wohnsitzes, einer festen Arbeitsstelle, Einkommen und einem sicheren Umfeld soll hier gestillt werden. Über den Sicherheitsbedürfnissen sind die Sozialbe- dürfnisse angeordnet. Hierbei geht es um Bedürfnisse wie eine feste Partnerschaft, Liebe oder gute Freundschaften. Auf der zweithöchsten Ebene der Bedürfnisse geht es um die Wertschätzung oder auch Indivi- dualbedürfnisse, wie Lob und Anerkennung. Diese spielen gerade in Be- tracht auf die Produktivität am Arbeitsplatz eine wichtige Rolle und wer- den in Kapitel 1.3 weiter ausgeführt. An der Spitze der Pyramide steht das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung. Hat der Mensch alle darunter- liegenden Bedürfnisse befriedigt, strebt er an letzter Stelle nach Selbst- verwirklichung. Hierbei geht es um die volle Ausschöpfung des eigenen Potentials (vgl. Gerrig und Zimbardo, 2008, S. 421 f.).

1.2. Operante Konditionierung und positive Verstärkung

Dass man mit Lob oder Anerkennung ein Verhalten formen kann, unter- suchte 1930 der Psychologe Burrhus Frederic Skinner (1904-1990), was vor ihm bereits Edward Lee Thorndike (1874-1949) mit dem Effektge- setzt beschrieb. Verhalten welches belohnt wird, wiederholt sich wahr- scheinlich. In einem Versuch an Ratten und Tauben stellte sich heraus, dass jegliches Verhalten der Tiere, durch Folgekonsequenzen beeinflusst wird. In diesem Experiment untersuchte Skinner mit der Methode des operanten Konditionierens das Verhalten der Tiere. „Als operant gilt jedes Verhalten, das von einem Organismus gezeigt wird und das anhand seiner beobachtbaren Effekte auf die Umwelt des Organismus beschrieben werden kann.“ (Gerrig und Zimbardo, 2008, S. 207)

Im Fokus seiner Untersuchungen stand die Verstärkung als Konsequenz für ein gezeigtes Verhalten. Positive Verstärkung in Form von Lob wirkt sich positiv auf ein gezeigtes Verhalten aus. Skinner testete in der so ge-nannten Skinner-Box das Verhalten von Tauben und Ratten. In dieser Box befand sich ein Hebel der, sobald das Versuchstier diesen betätigte, Futter zur Belohnung freigab. Um das Verhalten des Tieres immer mehr zu verfestigen und einzuprägen, belohnte er es nach jedem Betätigen des Hebels mit Futter, bis der gewünschte Erfolg eintrat. Dieses Formen des Verhaltens nennt man Shaping. Die Tiere koppelten ihr Verhalten mit den daraus resultierenden Konsequenzen, wenn dafür ein Verstärker (Futter) erfolgte und verlernten bzw. vermieden Verhalten, wenn es zur Konsequenz von Bestrafung führte (kein Futter) (vgl. Gerrig und Zimbardo, 2008, S. 208).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1.2: Skinner-Box (Gerrig, R. J. und Zimbardo, P. G., 2008, S. 208)

Verstärker werden unterschieden in positive und negative Verstärker. Ein positiver Verstärker ist ein angenehmer Reiz, welcher das Verhalten po- sitiv des Organismus beeinflusst (wie. z. B. Lob). Von einem negativen Verstärker spricht man, wenn man als Konsequenz auf ein Verhalten, einen negativen Reiz entfernt (z. B. Entfernung von Stromschlägen).

Weiterhin gibt es positive und negative Bestrafung als zusätzliche Reize. Man unterscheidet hierbei zwischen Bestrafungstyp I, bei der ein unan- genehmer Reiz, also ein aversiver Reiz (z. B. Schläge) hinzugefügt wird und dem Bestrafungstyp II, bei welchem ein angenehmer Reiz entfernt wird (z. B. durch Ignorieren einer Person), auch Deprivation genannt.

1.3. Operante Konditionierung durch Lob in Unternehmen

Es kann festgehalten werden, dass Lob, Anerkennung und Geltung bezogen auf die berufliche Situation - um noch einmal Bezug auf das zweit wichtigste Bedürfnis in der Bedürfnispyramide zu nehmen - treibt die meisten Menschen zu absoluten Höchstleistungen. „Soziale Anerkennung wirkt wie eine Droge. Sie macht uns so glücklich, dass wir fast alles dafür tun […]Aber wo das Anerkennen fehlt, fühlen sich Menschen ir- gendwann unsichtbar. Sie werden nachlässig, unzufrieden, antriebslos oder gar krank.“ (Zeug, 2013, ZEIT online).

Viele Unternehmen haben bereits erkannt, dass ein gutes Gehalt oder ein Dienstwagen für Mitarbeiter längst nicht alles ist. Angestellte verbringen einen Großteil ihres Lebens in einem Unternehmen und sollten sich des- halb dort wohlfühlen. Lob gilt als eines der wichtigsten Werkzeuge von Vorgesetzten. Dennoch denken viele Vorgesetzte, dass mit Lob gespart werden sollte. „Nicht geschimpft ist genug gelobt - immer noch halten viele Führungskräfte dieses Prinzip für ein taugliches Mittel der Mitar- beiterführung. Dabei ist klar, dass nichts motivierender ist als Anerken- nung einer Leistung.“ (Sommerhoff, 2010, Süddeutsche Zeitung).

2. Methode

2.1 Fragestellung

Damit die Motivation der einzelnen Mitarbeiter gesteigert wird, soll in dieser Hausarbeit geprüft werden, ob Lob tatsächlich eine positive Wirkung auf den Abschluss von Kundenverträgen sowie die Reduzierung von Krankmeldungen innerhalb eines Unternehmens hat.

Um dies zu testen, wird ein Unternehmen herangezogen, zu welchem Daten zur Analyse bereits erhoben wurden. Im besagten Unternehmen gingen mehrere Beschwerden von Kunden ein. Diese klagten über zu lange Wartezeit in der Hotline, bis sie von einem Mitarbeiter beraten worden sind. Im letzten Quartal waren dadurch eine Abnahme der Kun- denaufträge sowie eine Zunahme von Krankmeldungen zu verzeichnen. Aus diesem Grund wurden Maßnahmen ergriffen, die Produktivität der Mitarbeiter zu steigern und eingehende Telefongespräche schneller zu beantworten.

Da der Sales-Bereich in die zwei Regionen Nord und Süd aufgeteilt ist, ließen sich diese bei der Untersuchung in zwei Kontrollgruppen einteilen. Abteilung Bereich Süd (0) und Abteilung Bereich Nord (1).

Beide Bereiche verfügen über eine Personaldecke von 16 Personen und haben vergleichbare Umsätze sowie eine ähnliche Anzahl von Vertragsabschlüssen zu verzeichnen.

Um zu untersuchen, wie sich der Einsatz von verstärkenden (belohnen- den) Maßnahmen auf die Produktivität der Mitarbeiter auswirkt, wurden die Führungskräfte der Abteilung des Bereichs Nord (1) instruiert, jeden Mitarbeiter, der schnell das Telefon beantwortet, zu loben und das Ver- halten des Mitarbeiters durch eine positive Verstärkung zu formen.

Daraus ergaben sich die Kontrollgruppe A (Bereich Süd (0)): Keine besonderen Instruktionen an die Führungskräfte und die Testgruppe B (Bereich Nord (1)): Führungskräfte sollten ihre Mitarbeiter jedes Mal loben, wenn diese schnell ans Telefon gingen.

Die Testgruppe Bereich Nord (0) wurde vor jedem Telefonat mit einem Kunden konsequent mündlich gelobt, wenn diese schnell das Telefon beantwortete.

Die Kontrollgruppe Bereich Süd (1) hingegen erhielt kein Lob. Diese Testphase erstreckte sich über einen Monat.

2.2. Hypothese

Es ist anzunehmen, dass die Gruppe der Mitarbeiter, die ein Lob vor je- dem Telefonat erhielten, eine Zunahme an Kundenverträgen vorweisen werden und eine Abnahme der Krankmeldungen zu verzeichnen ist. Bei der Gruppe die kein Lob erhielt, wird erwartet, dass keine Veränderun- gen eintreten werden.

Um dieses Experiment durchzuführen werden Unterschiedshypothesen für die beiden Annahmen benötigt. Bei Unterschiedshypothesen handelt es sich um Hypothesen, die einen Diskrepanz zwischen den zu untersu- chenden Gruppen aufweisen und die anhand der Lage des Mittelwerts miteinander verglichen werden woraus sich der Mittelwertsunterschied erkennen lässt. Unterschiedshypothesen nehmen demnach einen Antago- nismus zwischen zwei Hypothesen an. Im Gegensatz dazu gibt es noch Zusammenhangshypothesen, die eine Relation zwischen zwei Hypothe- sen vermuten.

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