Motivierende Führung. Kompetenzvergleich von Managern und Sporttrainern

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einführung
1.1 Fragestellung und Zielsetzung der Arbeit
1.2 Aufbau und Vorgehen der Untersuchung

2 Konkretisierung des Kompetenzbegriffes
2.1 Der Kompetenzbegriff
2.1.1 Begriffsentwicklung
2.1.2 Bedeutung des Kompetenzbegriffes in der heutigen Gesellschaft
2.1.3 Abgrenzung des Kompetenzbegriffes
2.2 Darstellung verschiedener Kompetenzgruppen

3 Führung
3.1 Begriffsbestimmungen
3.2 Führungsmodelle
3.2.1 Eigenschaftstheorien
3.2.2 Verhaltenstheorien
3.2.3 Kontingenztheorien
3.2.4 Weg-Ziel-Theorien
3.2.5 Weitere Ansätze
3.3 Führung im Spiegel der Kompetenzen

4 Motivation
4.1 Begriffsbestimmung
4.2 Wirkungsfeld der Motivation
4.3 Motivationstheorien
4.3.1 Inhaltstheorien
4.3.2 Prozesstheorien

5 Motivierende Führung
5.1 Motivierende Führung im Unternehmen und im Sport
5.2 Motivatoren
5.3 Führung als Werkzeug zur Motivation

6 Die Berufsprofile
6.1 Der Sport- und Fitnesstrainer
6.2 Der Manager

7 Motivierende Führung in der Praxis
7.1 Erhebung: Motivierende Führung und Führungskompetenzen
7.1.1 Vorüberlegungen zur Erhebung
7.1.2 Die Befragungsmodelle
7.1.2.1 PANAVA-Modell
7.1.2.2 Flow-Kurzskala
7.2 Ergebnisse: Motivierende Führung in Theorie und Praxis
7.2.1 Motivation im Sport und in Unternehmen
7.2.1.1 Motivationale Aktivierung
7.2.1.2 Der Flow im Zusammenhang mit Trainern und Managern
7.2.2 Führungskompetenzen der Berufsprofile
7.2.2.1 Aktivitäts- und Handlungskompetenz
7.2.2.2 Fach- und Methodenkompetenz
7.2.2.3 Personale Kompetenz
7.2.2.4 Sozial-kommunikative Kompetenz
7.2.3 Problembereiche

8 Intervention: Sozial-kommunikative Kompetenz
8.1 Auswirkungen und Ursprung der Berufsprofilunterschiede
8.2 Sozial-kommunikative Kompetenz als Chance
8.3 Der Trainer im Manager

9 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Quellenverzeichnis

Zusammenfassung

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der Frage, welche Kompetenzen Manager und Sporttrainer einsetzen, um ihre Mitarbeiter bzw. Trainingsteilnehmer hinsichtlich der Errei- chung gesetzter Ziele zu motivieren. Zur Beantwortung der Frage wird gezeigt, wo Defizite sind und wo vor allem Handlungsbedarf besteht. Die Studie zeigt anhand einer bundesweiten Befragung (n = 688) mittels der Flow-Kurzskala nach Rheinberg (2004) und dem PANAVA- Modell nach Schallberger (2000) neben unzulänglichen Aktivitäts- und Handlungskompeten- zen einen deutlichen Mangel im Bereich der sozial-kommunikativen Kompetenzen bei den Managern auf. Des Weiteren liegen bezüglich der positiv motivierenden Einflussnahme die Manager mit 11 % hinter den Sporttrainern, welche sich bei 69 % positionieren. Dadurch ist gezeigt, dass Mitarbeiter im Vergleich zu Sportlern unzulänglich motiviert werden und Un- ternehmen ein hohes Maß an wirtschaftlichem Potenzial vergeuden. Diese Negativentwick- lung prägt sich bereits bei der Berufsbildung, da im Management kaum Augenmerk auf die sozial-erzieherische Komponente gelegt wird. Dies ist auch der Punkt, an den künftig für Ver- änderungen angeknüpft werden muss.

Abstract

Motivation is an important element in our lives. It promotes success in sports and in economy. This study looks at using the Flow scale (Rheinberg, 2004) and the PANAVA model (Schallberger, 2000) for exposing motivational skills of coaches and managers. It shows that the managers lack in action competence and principally in social as well as in communication skills. Also 58 % of the study participant says that they are motivated by their managers. 69 % agreed that they are motivated by their coaches. That is a different of 11 %. This shows that managers motivate their employees ineffectually and not enough. Because of that businesses lose a lot of economic potential. They misspend their human resources.

This progress already begins at the professional training. The management training misses the social-educational component. At this point there has to be changed a lot.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Kompetenzatlas (Heyse & Erpenbeck, 2004)

Abbildung 2: Eigene Darstellung nach: Kontingenzvariablen (Weinert, 1998)

Abbildung 3: Eigene Darstellung nach: Wandel der Anforderungen an die Kompetenz von Vorgesetzten (Comelli, 1991)

Abbildung 4: Befragung: Welche der folgenden Kompetenzen sind Ihrer Meinung nach wichtig für eine Führungskraft, wenn sie ihre Mitarbeiter motivieren will? (statista, 2015)

Abbildung 5: Kompetenzprofil von Sporttrainern (Apitzsch, 2012)

Abbildung 6: Kompetenzprofil von Managern (Apitzsch, 2012)

Abbildung 7: PANAVA-Modell (Schallberger, 2000)

Abbildung 8: Auswertung PANAVA-Befragung (Eigendarstellung)

Abbildung 9: Flow-Erleben in Zusammenhang mit Trainern / Managernarithmetische Mittel (Eigendarstellung)

Abbildung 10: Flow-Erleben in Zusammenhang mit Trainern / ManagernModalwerte (Eigendarstellung)

Abbildung 11: Auswertung mittels der arithmetischen Mittel der Besorgnis-Items der Flow-Skala nach Rheinberg (2004)

Abbildung 12: Auswertung mittels der Modalwerte der Besorgnis-Items der Flow-Skala nach Rheinberg (2004)

Abbildung 13: Auswertung der erwünschten Kompetenzentwicklung von Trainern und Managern

Abbildung 14: Auswertung Fachkompetenz

Abbildung 15: Auswertung personale Kompetenz

Abbildung 16: Auswertung sozial-kommunikative Kompetenz

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Gegenüberstellung von Inhaltstheorien (Scholz, 2000, S. 890)

Tabelle 2: Eigendarstellung: PANAVA-Version (Schallberger, 2000)

Tabelle 3: Flow-Kurzskala (Rheinberg, 2004)

Tabelle 4: Übersicht Kompetenzdefizite

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung

In der Einführung wird die Fragestellung und Zielsetzung der Arbeit sowie das zugehörige Vorgehen der Untersuchung erläutert.

1.1 Fragestellung und Zielsetzung der Arbeit

In dieser Arbeit sollen die Begriffe der Motivation, der Führung und der Kompetenz beleuchtet und in Zusammenhang gebracht werden. Die Themenwahl begründet sich darin, dass die motivierende Führung ein wesentlicher Faktor zur Leistungssteigerung und Erhöhung der Effektivität bzw. der Erfolgschance ist. Dieses Phänomen ist im Sport und auf der Managementebene zu erkennen. Dennoch wurden diese beiden Be- rufsfelder bisher kaum bis gar nicht in Zusammenhang gebracht, obwohl sich das Ein- beziehen der Fähigkeiten eines Sporttrainers im Bezug auf motivierendes Handeln na- hezu aufdrängt.

Ein Trainer soll seine Sportler motivieren, sie zu selbstständigem Handeln akti- vieren und sie zu kompetenten Sporttreibenden erziehen. Der Aspekt der Motivation ist hier existenziell und somit eine mehr als wichtige Kompetenz, um dem Beruf gerecht zu werden. Ein Trainer ohne diese Befähigung würde über kurz oder lang keine Sportler haben, die freiwillig zu ihm kommen. So ist der Sporttrainer gezwungen seinem Dienst- leistungsversprechen nachzukommen. Dieses Versprechen beinhaltet die freudbetonte, gesunde Ertüchtigung und neben der Leistungssteigerung auch das Versprechen des Wohlbefindens. Um den Vergleich gut konkretisieren zu können, wird hier das Berufs- feld des Trainers auf den Breiten- und Gesundheitssport eingrenzen. Der Spitzen- und Leistungssport wird somit ausgeklammert. Dies ist notwendig, da die Eigenmotivation der Sportler in diesem Bereich sich wesentlich von den freizeit- und gesundheitsorien- tierten Sporttreibenden unterscheidet.

Im Kontrast zum Breitensport ist es auf der Ebene des Managements nicht mög- lich, dass die zugeteilten Mitarbeiter ohne motivierende Führung einfach dem Vorge- setzten den Rücken kehren. Dies ist eher der allerletzte Ausweg. Sie stecken fest in der Situation und erliegen ohne ausreichend Selbstmotivation einem Effektivitätsverlust. Der Manager trägt dabei die Verantwortung die Effektivität hoch zu halten und eine positive Arbeitsatmosphäre zu schaffen. Leider ist dies eine oft missachtete Aufgabe. Durch diese Feststellungen entsteht die Hypothese, dass die typischen Trainerkompe- tenzen in Bezug auf die motivierende Führung im Personalführungssektor der Manager zur verbesserten Arbeitsleistung bei Angestellten führen und eine optimale Ergänzung zum aktuell geprägten Berufs-Kompetenzbild des Managers darstellen würden.

Die Thematik ist sehr aktuell, da auf dem Arbeitsmarkt zunehmend die Bewer- tung von Mitarbeitern anhand von Kompetenzvergleichen durchgeführt wird. Es ent- scheiden also neben den fachlichen Qualitäten vor allem auch die sozialen Kompeten- zen.

1.2 Aufbau und Vorgehen der Untersuchung

Zunächst wird der Begriff der Kompetenz eingehend beschrieben und aufgeschlüsselt. Auch die Bedeutung in der heutigen Gesellschaft soll genannt werden, da der Kompe- tenzbegriff als absolute Schlüsselqualifikation in der beruflichen Wirklichkeit gilt. Hierbei werden vier Bereiche unterteilt: die personale Kompetenz, die sozial- kommunikative Kompetenz, die Aktivitäts- und Handlungskompetenz sowie die Fach- und Methodenkompetenz. Von diesen Kompetenzbereichen hat vor allem der Bereich der sozial-kommunikativen Kompetenzen Einfluss auf motivierende Führung. Natürlich sind hier auch die Fach- und Methodenkompetenz elementar, jedoch ist diese in den zu vergleichenden Berufen zu unterschiedlich angesiedelt, um direkte Vergleiche anzustel- len.

Weitere zu klärende Begrifflichkeiten sind zum einen die Führung und zum an- deren die Motivation. Hier werden nicht nur die Bedeutungen sondern auch die jeweili- gen Arten und Auswirkungen dargestellt. Anschließend wird das berufliche Kompe- tenzprofil des Sportmanagers in Bezug zu dem des Sporttrainern dargestellt. Hieraus wird abgeleitet, durch welchen personellen Eigenschaften (Kompetenzen) die Motiva- tion von Mitarbeitern optimal zu fördern ist. Zu diesem Zweck wird das berufliche Kompetenzprofil des Sportmanagers in Bezug auf das des Sporttrainern darstellt.

Auf Grundlage dieser theoretischen Hintergründe ist es möglich eine Verknüp- fung herzustellen und diese auf die berufliche Praxis zu transferieren. Dies geschieht im zweiten Teil dieser Arbeit durch die Darstellung des Sinns der motivierenden Mitarbei- terführung und den hierzu nötigen und gewünschten Führungsqualitäten sowie der de- taillierten Beschreibung der beiden thematisierten Berufsprofile. Zur Darstellung der These wurde eine quantitative Befragung durchgeführt. Diese richtet sich auf die moti- vierende Einflussnahme der Führungspersonen und ihre Befähigung hierzu. Da Motiva- tion unabhängig des sozialen Bereichs immer gleich vonstattengeht, ist hier der direkte Vergleich möglich.

Der letzte Abschnitt befasst sich abschließend mit der Übertragung der Trainerkompetenzen auf den Manager und zeigt mögliche Entwicklungen, Auswirkungen und Einsatzbereiche auf.

2 Konkretisierung des Kompetenzbegriffes

Im nachfolgenden Abschnitt wird der Kompetenzbegriff detailliert dargestellt. Auch die eigentliche Bedeutung von Kompetenzen in der heutigen Gesellschaft soll beleuchtet werden. Vertiefend hierzu werden die verschiedenen Unterteilungen von Kompetenzen inklusive ihrer Bedeutungen aufgezeigt.

2.1 Der Kompetenzbegriff

2.1.1 Begriffsentwicklung

Der Begriff der Kompetenz entstammt aus dem lateinischen „competentia“, welches sich aus dem Verb „competere“ ableitet. Dies bedeutet zusammentreffen oder zustehen. Gebrauch fand der Ausdruck im Zusammenhang mit Zuständigkeit und Befugnis. Erst 1753 werden die Begriffe competentia und Competenz mit der heutigen Wortbedeutung in Zusammenhang gebracht. „Seit diesem Zeitpunkt sind Kompetenz, Kompetenzstreit und Kompetenzkonflikt mit der Ausdifferenzierung einer modernen, arbeitsteiligen und funktionalen Gesellschaftsorganisation verbunden“ (Erpenbeck & Rosenstiel, 2007).

1959 fand durch White der Kompetenzbegriff den Weg in die Psychologie. Er definierte hierüber die effektive Interaktion eines Individuums mit seiner Umwelt. Vierzehn Jahre später wurde Kompetenz von McClelland (1973) sogar als Ausdruck der Vorhersage von beruflichen Erfolg genutzt.

Jahre später hatte sich das Verständnis von Kompetenz weiter verändert und wurde von Spencer und Spencer (1993) als lebenslanges Lernen beschrieben. Im Origi- nal heißt es: „Competencies are underlying characteristics of people that indicate ways of behaving or thinking, which generalizes across a wide range of situations and endure for long periods of time“ (Spencer & Spencer, 1993, S.9). Diese Definition kommt der heutigen Begriffsbestimmung bereits sehr nahe. Aktuelle Beschreibungen fassen den Kompetenzbegriff noch weiter und nutzen meist mehrdimensionale Betrachtungen.

So vielfältige Definition von Kompetenzen auch existieren, haben sie doch alle Gemeinsamkeiten: Immer wieder genannt wird „die Entwicklung eines Potentials zum selbständigen Handeln in unterschiedlichen Gesellschaftsbereichen“ (Arnold, 2001, S.176). Hervorzuheben ist hierbei vor allem die Formulierung der Selbständigkeit. An- dere oft hinzugezogene Definitionen stammen von Weinert und Klieme. Erster besagt „Kompetenzen sind die bei Individuen verfügbaren oder durch sie erlernbaren kogniti- ven Fähigkeiten und Fertigkeiten, um bestimmte Probleme zu lösen, sowie die damit verbundenen motivationalen, volitionalen und sozialen Bereitschaften und Fähigkeiten, um die Problemlösungen in variablen Situationen erfolgreich und verantwortungsvoll nutzen zu können“ (Weinert, 2001, S.17). Hier wird der Begriff der Kompetenz als Fä- higkeiten und Fertigkeiten definiert, die zur erfolgreichen Problemlösung in unter- schiedlichsten Gegebenheiten befähigen. Im Vergleich dazu beschreiben Klieme und Hartig (2007) Kompetenzen als

„Dispositionen, die im Verlauf von Bildungs- und Erziehungsprozessen erworben (erlernt) werden und die Bewältigung von unterschiedlichen Aufgaben bzw. Lebenssituationen ermöglichen. Sie umfassen Wissen und kognitive Fähigkeiten, Komponenten der Selbstregulation und sozialkommunikative Fähigkeiten wie auch motivationale Orientierungen“ (Klieme & Hartig, 2007, S.11).

2.1.2 Bedeutung des Kompetenzbegriffes in der heutigen Gesellschaft

Der Kompetenzbegriff hat sich mittlerweile zu einer festen Größe in der heutigen Ge- sellschaft entwickelt. Vorwiegend in der Arbeitswelt dient er zur Beschreibung und Feststellung der Eignung eines Arbeiters. Dies ist den immer mehr ansteigenden Anfor- derungen und dem damit verbundenen Leistungsdruck an Arbeitnehmer geschuldet. Es ist nicht ausreichend nur mit fachlichem Wissen zu brillieren, sondern die Anpassungs- fähigkeit an unsere sich schnell fortentwickelnde Gesellschaft und eine hohe soziale Integrität sind ebenso vordergründige Faktoren. Es genügt demnach nicht, sich instituti- onell fortzubilden, sondern es ist eine selbstorganisierte Kompetenzentwicklung not- wendig. Bereits 1999 nannten Erpenbeck und Heyse dies als Voraussetzung für berufli- chen Erfolg. Somit sollten berufliche Weiterbildungen zunehmend die Kompetenzentwicklung und -förderung fokussieren. Laut einer Erhebung zum Weiterbildungsverhal- ten in Deutschland vom Bundesministerium für Bildung aus dem Jahr 2010 ist diese Entwicklung bereits zu erkennen. Die Ergebnisse zeigen, dass die Teilnahme an betrieb- lichen Weiterbildungen im Vergleich zu 2007 um 3 % zurückgeht. Dies bedeutet noch immer eine Teilnahmequote von 26 %, jedoch ist in diesem Zeitraum die Teilnahme an individuellen, kompetenzentwickelnden Weiterbildungen stabil bei 23 % geblieben. Neben dieser Änderung gab es im selben Zeitraum eine leichte Verschiebung hin zu einem vermehrten Weiterbildungsangebot im Bereich für Persönlichkeitsentwicklung, Kommunikation und Sozialkompetenz von einem Prozent (vgl. Bilger & Rosenbladt, 2011, S.9). Eine Studie von 2014 des Instituts der deutschen Wirtschaft Köln (IW) zeigt, dass sogar 88,5 % der Unternehmen die Kompetenzentwicklung ihrer Mitarbeiter als Weiterbildungsziel betrachten sowie 79,4 % angaben, dass die betriebliche Weiter- bildung die Motivation und Arbeitszufriedenheit ihrer Mitarbeiter erhöhen soll (vgl. Seyda & Werner, 2014, S.8).

2.1.3 Abgrenzung des Kompetenzbegriffes

Um das Verständnis von Kompetenz zu verbessern, ist es notwendig, den Begriff klar abzugrenzen. Im Alltag verschwimmen häufig Begrifflichkeiten wie Qualifikation, Eignung und Potenzial zu deckungsgleichen Synonymen der Kompetenz. Dennoch gibt es Unterschiede, welcher man sich bewusst sein sollte.

Qualifikationen stellen Kenntnisse, Fertig- und Fähigkeiten im Bezug auf eine berufliche Tätigkeit dar. Sie dienen der reinen Handlungsausführung und bezeichnen somit im Gegensatz zu Kompetenzen keine selbstständige, aktiv gestaltende Handlungs- fähigkeit. Genauso verhält es sich bei der Eignung. Sie bezieht sich ebenso auf die Be- fähigung zur Reaktion auf eine Tätigkeitsanforderung und bestimmt zusätzlich die hiermit verbundene Erfolgswahrscheinlichkeit (vgl. Schuler, 2000, S.228). Potenzial hingegen beschreibt laut Beck (2005) die Fähigkeit zur Leistungserbringung, welche sich sichtbar in der Handlungsqualität widerspiegelt. Entsprechend dem Eisberg-Prinzip beschreibt er das Potenzial als gesamten Eisberg, dabei stellt die Kompetenz lediglich den aus dem Wasser ragenden Teil dar. Um 1970 fand dann erstmals der Begriff „Schlüsselqualifikationen“ in der Berufswelt Anwendung. Er wurde geprägt durch Dieter Mertens (1972), welcher damit die verbesserte Beschreibung der Anforderungen an einen Arbeiter durch den Arbeitsmarkt erzielen wollte. Mertens beschrieb Schlüsselqualifikationen als Kenntnisse und Fähigkeiten, die auch ohne direkten Berufsbezug variabel eingesetzt werden können. Dies ist die Einführung der Kompetenzen in die Arbeitswelt, welche in den nächsten Abschnitten vertieft wird.

2.2 Darstellung verschiedener Kompetenzgruppen

Mertens (1974) teilte seine „Schlüssel“ zu beruflichem Erfolg vorwiegend auf die Denkfähigkeit und das Allgemeinwissen auf. Seither werden tiefgreifendere Modelle zur Beschreibung beruflicher Qualifikation genutzt. Ein weit verbreitetes Modell ist der Kompetenzatlas nach Heyse und Erpenbeck (2004). Hierbei handelt es sich um ein universelles Modell, welches für alle Berufsgruppen modifiziert werden kann. Aus diesem Grund findet es so häufig Verwendung. So können berufsspezifisch verschiedene Kompetenzbereich höher gewichtet werden als andere.

Heyse und Erpenbeck (2004) stellten durch Befragungen vier wichtige Kompetenzfelder heraus, die sich wie folgt darstellen:

- Sozial-kommunikative Kompetenz, die sich auf den Umgang einer Person mit Anderen bezieht.
- Personal Kompetenz, welche sich auf den Umgang mit sich selbst bezieht.
- Fach- und Methodenkompetenz, die den Umgang mit sachlich-gegenständlichen Problemen beschreibt.
- Aktivitäts- und Handlungskompetenz, welche die Fähigkeit angestrebte Hand- lungen aktiv umzusetzen beschreibt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1. Kompetenzatlas (Heyse & Erpenbeck, 2004)

Das Modell (Abbildung 1.) beschreibt, dass sich diese vier Grundbereiche gegenseitig beeinflussen und überschneiden. So ist beispielsweise Humor eine personale Kompe- tenz, beeinflusst aber unterstützend den Bereich der sozial-kommunikative Kompetenz.

3 Führung

Um zu verstehen, wie es möglich ist Mitarbeiter zu motivieren, ist es nötig den Begriff der Führung zu verstehen. Diese Tätigkeit fällt nicht nur in den Bereich der organisato- rischen Fähigkeiten, sondern auch in den der sozial-psychologischen. Beide Seiten müs- sen betrachtet und verinnerlicht werden, um den Umfang dieses Arbeitswerkzeuges nutzen zu lernen.

3.1 Begriffsbestimmungen

Im Duden der deutschen Rechtschreibung (2014) steht geschrieben, dass „führen“ be- deutet, jemandem den Weg zu zeigen und dabei mit ihm zu gehen. Des Weiteren ist als Definition zu lesen, dass in pädagogischer Hinsicht das Synonym „leiten“ genutzt wird und in diesem Bezug jemand an oberster Stelle als Verantwortlicher steht. Unter dem Begriff der Führung ist ebenso als erste Beschreibung das verantwortliche Leiten fest- gehalten. Es ist also zu erkennen, dass „führen“ mit „leiten“ und mit Einflussnahme zusammenhängt. Außerdem wird in der Regel damit ein genaues Ziel fokussiert und es geschieht in vollem Bewusstsein. In der Arbeitswelt ist diese Beeinflussung der Mitar- beit gewünscht und richtet sich je nach Firmenziel beispielsweise auf die Erhöhung der Arbeitsproduktivität.

Weinert (1989) definiert Führung als ein Gruppenphänomen, welches die Interaktion zwischen zwei oder mehreren Personen einschließt. Sie ist intentionale soziale Einflussnahme und zielt darauf ab, durch Kommunikationsprozesse Ziele zu erreichen. Die Führung kann dabei durch Strukturen oder durch Menschen ausgeübt werden. Um weiter auf die Führungsrolle eines Managers einzugehen, wird im Folgenden die Führung durch Menschen näher betrachtet.

3.2 Führungsmodelle

Die Forschung in der Psychologie in Bezug auf Führung entwickelte sich in den letzten Jahren rasant. Hierbei kam es zur Bildung von mehreren Führungsmodellen, die den Weg zum Führungserfolg auf verschiedene Arten beschreiben. Die drei wichtigsten Ansätze sollen in diesem Abschnitt erläutert werden.

3.2.1 Eigenschaftstheorien

Diese Theorien beschreiben Führung anhand der Eigenschaften des Führenden. Dabei sind feste Dispositionen gemeint, die situativ unabhängig auftreten. Bei einer Studie in den 80er Jahren, die herausstellen wollte, welche Eigenschaften zur erfolgreichen Füh- rung notwendig sind, entstanden eindeutige Ergebnisse. Die Merkmale „Beliebtheit“ und „Soziales Geschick“ stehen demnach stark mit Führungserfolg in Zusammenhang (Weibler, 2001, S. 138).

Diese Erhebung ist jedoch nicht ausreichend, da die reine Unterstellung, ledig- lich die Disposition des Führenden hätte den absoluten Einfluss auf den Führungserfolg, unzureichend ist. Dennoch finden sich diese Theorien in allen weiteren Ansätzen wie- der, da die Persönlichkeitsmerkmale des Führers eine Dimension zur erfolgreichen An- leitung darstellen.

3.2.2 Verhaltenstheorien

In diesen Theorien wird beleuchtet, was erfolgreiche von weniger erfolgsreichen Führenden unterscheidet. Hierzu gab es zwei Studien, die ungefähr zur selben Zeit auf sehr ähnliche Ergebnisse kamen.

Zum einen führte Fleishman (1953) in Ohio eine Studie durch, bei der Mitarbei- ter über das Verhalten ihres Vorgesetzten befragt wurden. Selbiges geschah 1961 in Michigan unter Likert. Beide erzielten jeweils ein Zwei-Faktoren-Modell. Ein Faktor ist dabei, dass der Führende sein Verhalten in Bezug auf die Arbeitszielerreichung ausrich- tete und der zweite benennt die Verhaltensausrichtung nach zwischenmenschlichen As- pekten, nach den Gefühlen und Erwartungen der Mitarbeiter. Diese Ansätze sind als Grundlage zum Verstehen von Führungsverhalten zu betrachten. Denn auch die zwei Dimensionen des Führungsverhaltens sind nicht ausreichend, um über Erfolg oder Misserfolg zu entscheiden. Aus diesem Grund wurden in den darauffolgenden Jahren Weiterentwicklungen vorgenommen, wie beispielsweise das 4-Faktoren-Modell von Bowers und Seashore (1969) zeigt. Sie ergänzten zum zielorientierten Vorgehen die Dimension der Erleichterung von Arbeitsprozessen und -bedingungen. Des Weiteren teilten sie das mitarbeiterorientierte Führen in die Erleichterung der Interaktion und die Unterstützung der Mitarbeiter seitens der Führungsperson. Leider blieben auch sie einer genaueren Bedeutungsbeschreibung der Dimensionen schuldig.

3.2.3 Kontingenztheorien

Die Kontingenztheorien finden ihren Ursprung 1967 bei Fiedler, welcher erstmalig den situativen Faktor mitbetrachtete. Er trennt zwei sich wechselseitig beeinflussende Di- mensionen bei der Führung. Zum einen spricht er von der situativ angepassten Kontrolle über den Arbeitsprozess und zum anderen von der aufgaben- und mitarbeiterorientierten Motivation. Letzeres bezieht sich dabei auf den Führungsstil des Vorgesetzten.

Bei der situativen Kontrolle unterscheidet Fiedler drei Ebenen. Die Führer- Geführten-Beziehung, die Aufgabenstruktur und die Positionsmacht. Hier heißt es also, dass neben der Beziehung der Parteien auch die klare Zieldefinition und die legitim an- erkannte Machtstellung des Vorgesetzten eine einflussreiche Rolle spielen. Über diese drei Ebenen ist es möglich situative günstige und ungünstige Momente zu definieren. Fiedler führte zusätzlich eine Wertungsskala ein, um den Stil des Führenden einzustufen und erkennbar zu machen. Es handelt sich um den „Least-Preferred-Co-Worker“ - den LPC. Hierbei werden personelle Einschätzungen des Vorgesetzten über seine Mitarbei- ter ausgewertet. Positive Beschreibung erhalten eine hohe Punktzahl und negative eine niedrige. Laut Fiedler sind Führende mit einem hohen LPC eher personenorientiert, Vorgesetzte mit einem niedrigen Wert entsprechend aufgabenorientiert.

Setzt man nun den Führungsstil mit der situativen Kontrolle zusammen, ergeben sich Resultate, welche besagen, dass personenorientierte Führungskräfte in Momenten ausgewogener Atmosphäre große Stärken aufweisen. In eher extremen Situationen sind jedoch aufgabenorientierte Führende erfolgreicher, da sie menschliche Einflüsse objek- tiver betrachten.

3.2.4 Weg-Ziel-Theorien

Die bisher vorgestellten Theorien bezogen sich vorwiegend auf den Einfluss des Füh- renden. Die Weg-Ziel-Theorien (engl. „Path-Goal“) beziehen erstmalig die Komponente des Geführten mit ein. Es kommt hier zur Einbeziehung der Erwartungstheorie der Mo- tivation aus der Psychologie zum Tragen, welche besagt, dass die Wahrscheinlichkeit, dass ein Mensch ein erwartetes Verhalten aufzeigt, steigt, wenn er das Resultat darauf mit einem gewissen Wert verbindet. Dieser Wert ist subjektiv und absolut individuell geprägt. Es handelt sich um ein Nutzversprechen, welches erfüllt werden soll und zum Handeln animiert. Somit kommt der Führungspersönlichkeit die große Aufgabe der Mitarbeitermotivation zu, um zu effektivem Handeln anzuregen. Dies wird wiederum durch materielle und ideelle Gewinne und der Pflege einer konfliktfreien, persönlichen Interaktion möglich (vgl. Liebel, 1992, S. 137).

Es lässt sich also ein Geflecht aus dem Verhalten des Führenden, der Umweltfaktoren und den personellen Eigenschaften des zu Führenden darstellen. Hieraus ergibt sich die Motivation des Geführten und spiegelt sich schlussendlich im Arbeitsresultat, in Zufriedenheit und der Leistung wider (Abbildung 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2. Eigene Darstellung nach: Kontingenzvariablen (Weinert, 1998, S. 459)

3.2.5 Weitere Ansätze

Neue Untersuchungen unterscheiden alle bisher genannten Führungstheorien, hier als transaktional bezeichnet, vom transformativen Führen. Alle Modelle gingen bisher da- von aus, dass der Führende anhand der organisatorischen Ziele und den Erwartungen der Mitarbeiter sich dem Ergebnis annähert. Dies geschieht klassisch über deutliche Zieldefinitionen und einem Belohnungssystem. Transformationale Führungspersonen hingegen versuchen nicht eine Aktion in Gang zu setzen, sondern sie fokussieren die Veränderung (Transformation) der Wunschvorstellungen der Mitarbeiter. Einfluss ge- nommen wird hier durch Charisma, Inspiration, geistige Anregung und individuelle Beachtung des zu Führenden (vgl. Weibler, 2001, S. 335). Laut Bass und Avolio (1993) ergibt sich durch diese Herangehensweise ein Minimum an Kündigungen und eine sehr hohe Arbeitszufriedenheit und Produktivität.

3.3 Führung im Spiegel der Kompetenzen

Anders als früher wird „Führung“ nicht mehr als reine Fachkompetenz beschrieben. Das berufsfachliche Wissen reicht längst nicht mehr aus und der Trend entwickelt sich, wie im Kapitel 2.1.2. beschrieben, immer mehr dahingehend, die Persönlichkeitsentwick- lung der Führungskräfte zu fördern. Comelli (1991) beschreibt die Entwicklung wie folgt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3. Wandel der Anforderungen an die Kompetenz von Vorgesetzten (Comelli, 1991, S.311)

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