Instrumente der Lieferantenbewertung. Darstellung qualitativer und quantitativer Methoden

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung und Vorgehensweise

2 Grundlagen der Lieferantenbewertung
2.1 Begriffsklärungen und Einordnung in das Lieferantenmanagement
2.2 Bedeutung und Ziele der Lieferantenbewertung
2.3 Anforderungen an die Lieferantenbewertung
2.4 Bewertungskriterien

3 Instrumente der Lieferantenbewertung
3.1 Übersicht der Instrumente
3.2 Quantitative Verfahren
3.2.1 Kennzahlenverfahren
3.2.2 Preis-Entscheidungsanalyse
3.3 Qualitative Verfahren
3.3.1 Portfolio-Methode
3.3.2 Notensysteme
3.3.3 Punktbewertungsverfahren
3.4 Zusammenfassende Beurteilung der Instrumente

4 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Prozess des Lieferantenmanagements

Abbildung 2 Beispielhafter Kriterienkatalog nach Haupt- und Subkriterien

Abbildung 3 Übersicht zu den Instrumenten der Lieferantenbewertung

Abbildung 4 Schritt 1: Berechnung der Lieferantenkennzahlen

Abbildung 5 Schritt 2: Berechnung der Vergleichspreise

Abbildung 6 Marktmacht-Portfolio

Abbildung 7 Beispielhaftes Drei-Notensystem

Abbildung 8 Beispielhaftes Hundert-Punktbewertungsverfahren

Abbildung 9 Auszug eines Scoring-Modells

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung und Vorgehensweise

In Zeiten der Globalisierung, des technologischen Wandels, zunehmender Qualitätsansprüche, verkürzter Produktlebenszyklen und des damit verbundenen Wettbewerbsdrucks auf Unternehmen steigen ebenfalls die Anforderungen und Erwartungen an ein erfolgreiches Lieferantenmanagement. Aufgrund des wachsenden Trends, Produkte zunehmend extern zu beziehen, gewinnt die Rolle der Lieferanten in der Wertschöpfungskette an Bedeutung.¹ Demzufolge wird die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens in hohem Maße von der Auswahl der richtigen Lieferanten bestimmt. Die traditionellen Aufgabengebiete des Einkaufs müssen sich diesem Wandel anpassen und um strategische Funktionen, insbesondere im Bereich des Lieferantenmanagements, erweitern. Ein Bestandteil des Lieferantenmanagements ist die Lieferantenbewertung, durch deren systematischen Einsatz die Wettbewerbsfähigkeit und damit der Unternehmenserfolg gesichert werden können.² Andernfalls entstehen durch die starke Abhängigkeit von Lieferanten Risiken für das beschaffende Unternehmen, beispielsweise in Form hoher Folgekosten, die im Vorhinein hätten vermieden bzw. reduziert werden können. Wenngleich die besondere Bedeutung der Lieferantenbewertung in der Praxis bekannt ist, besteht in diesem Bereich dennoch ein großes Entwicklungspotenzial.

In dieser Seminararbeit wird das Ziel verfolgt, wesentliche Aspekte der Lieferantenbewertung darzustellen und auf verschiedene Instrumente einzugehen. Da es hierfür zahlreiche Ansatzpunkte gibt, werden lediglich fünf der gängigsten bzw. bekanntesten Verfahren näher betrachtet. Die Arbeit soll aufzeigen, dass eine erfolgreiche Lieferantenbewertung maßgeblich zum Unternehmenserfolg beiträgt und somit in der betrieblichen Praxis unumgänglich ist.

Die Seminararbeit gliedert sich in insgesamt vier Kapitel. Um den Leser an das Thema Lieferantenbewertung heranzuführen, wird in Kapitel zwei zunächst auf Begriffsklärungen und die Einordnung in das Lieferantenmanagement eingegangen sowie die Bedeutung und Ziele der Lieferantenbewertung erläutert. Des Weiteren werden die Anforderungen an die Lieferantenbewertung beschrieben und einige exemplarische Bewertungskriterien aufgeführt. Um der Zielsetzung zu entsprechen, werden im dritten Kapitel verschiedene Instrumente der Lieferantenbewertung dargestellt, die sich in quantitative und qualitative Verfahren gliedern. Hierbei werden neben einem beispielhaften Kennzahlenverfahren und die Preis-Entscheidungsanalyse ebenfalls die Portfolio-Methode sowie Notensysteme erläutert und auf verschiedene Ausprägungen von Punktbewertungsverfahren eingegangen. Diese Instrumente werden anschließend in Kapitel 3.4 kritisch beurteilt. Den Abschluss der Seminararbeit bildet eine zusammenfassende Schlussbetrachtung.

2 Grundlagen der Lieferantenbewertung

2.1 Begriffsklärungen und Einordnung in das Lieferantenmanagement

Harting definiert einen Lieferanten als den „[…] Hersteller oder Händler von Gütern oder de[n] Erbringer von Dienstleistungen […].“³ Er beschränkt den Begriff des Lieferanten somit nicht nur auf den Erzeuger von Waren, sondern erweitert ihn um die Funktion als Händler oder Dienstleister.

Wagner versteht unter Lieferantenmanagement „[…] die Gestaltung, Lenkung und Entwicklung von Lieferantenportfolios und Lieferantenbeziehungen eines Unternehmens.“⁴ Des Weiteren betont Hartmann, dass „[n]icht die Lieferanten, sondern die Beziehung zu den Lieferanten […] zu ‚managen‘.“⁵ sind. Kindermann und Herschel fügen der Begriffsdefinition die besondere Bedeutung der Lieferantenbewertung bzw. -beurteilung hinzu. Sie beschreiben Lieferantenmanagement als „[…] die Steuerung der Wertschöpfung in der Beziehung zum Lieferanten. Basis des Lieferantenmanagements ist selbstverständlich die Beurteilung der Lieferanten (Lieferantenbeurteilung).“⁶ Diese Definitionen verdeutlichen, dass die Beziehungen zu den Lieferanten im Fokus des Lieferantenmanagements stehen.

„Bewertung“ ist nach DIN EN ISO 9000:2000 eine „Tätigkeit zur Ermittlung der Eignung, Angemessenheit und Wirksamkeit der Betrachtungseinheit, festgelegte Ziele zu erreichen.“⁷

Knapp, Durst und Bichler definieren Lieferantenbewertung als „[…] systematische und kontinuierliche Beurteilung der wichtigsten Lieferanten.“⁸ Die Lieferantenbewertung soll „[…] die Leistungsfähigkeit der Lieferanten transparent und nachvollziehbar darstellen […]“.⁹ Glantschnig erläutert den Ansatz, dass die Lieferantenbewertung als Grundlage zur Lieferantenauswahl dient.¹⁰ Letzteres ist „[…] ein Entscheidungsproblem, welches aus der Existenz mehrerer Bezugsquellen zur Deckung des Bedarfs an extern zu beziehenden Gütern entsteht.“¹¹ Es wird jedoch aus beiden Ansätzen nicht deutlich, ob sich die Lieferantenbewertung lediglich auf vorhandene oder auch auf potenzielle Lieferanten bezieht. Im Gegensatz dazu bevorzugen Disselkamp und Schüller den Begriff „Lieferantenrating“ und betonen, dass dieses sowohl zur Auswahl neuer Lieferanten, als auch zur Bewertung vorhandener Lieferanten dient.¹² Sie beschreiben Lieferantenbewertung bzw. -rating als „[…] die regelmäßige, strukturierte, transparente und gründliche Analyse potenzieller und vorhandener Lieferanten auf deren Leistungspotenzial und -fähigkeit anhand definierter Ratingkriterien.“¹³ Dieser Definitionsansatz berücksichtigt neben einigen Anforderungen an die Lieferantenbewertung ebenfalls den Hinweis, dass die Bewertung auf Basis zuvor festgelegter Kriterien erfolgt. Die Seminararbeit bezieht sich im nachfolgenden Verlauf auf die Definition von Disselkamp und Schüller.

Die Lieferantenbewertung ist ein Teilbereich des Lieferantenmanagements.¹⁴ Innerhalb dieses Prozesses erfolgt zunächst die Lieferantenvorauswahl, die neben der Lieferantenidentifikation ebenso deren Eingrenzung beinhaltet. Anschließend folgt die Lieferantenanalyse zur „[…] Ermittlung, Aufbereitung, Verarbeitung und Darstellung von Informationen […]“.¹⁵ Der nächste Prozessschritt ist die Lieferantenbewertung, die die Erfüllung zuvor festgelegter Anforderungen an die Lieferanten überprüft.¹⁶ Infolgedessen wird in der Lieferantenauswahl entschieden, welche Lieferanten auf Basis vorangegangener Bewertung zur Beschaffung priorisiert werden sollten. Die Lieferantenbewertung dient ebenfalls als Grundlage des Lieferantencontrollings. In nachfolgender Grafik ist der Prozess des Lieferantenmanagements dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Prozess des Lieferantenmanagements ¹⁷

2.2 Bedeutung und Ziele der Lieferantenbewertung

Beschaffungsaktivitäten gewinnen zunehmend an Bedeutung, da vermehrt Teile der Wertschöpfung von Lieferanten geleistet werden. Koppelmann zeigt in seiner Vergleichsrechnung, dass eine Senkung der Beschaffungskosten um 1% die gleiche Gewinnwirkung wie eine 10%-ige Umsatzsteigerung im Vertrieb erzielt.¹⁸ Dies ist jedoch abhängig von der Wahl der richtigen Partner und deren Leistungsfähigkeit. Während früher Lieferanten meist unter preislichen oder persönlichen Aspekten betrachtet wurden und dadurch häufig die Entscheidung der Auftragsvergabe auf Stammlieferanten fiel, stehen heutzutage die Gesamtleistung, insbesondere die Zuverlässigkeit und der Aufbau einer langfristigen, partnerschaftlichen Beziehung im Vordergrund.¹⁹ Die Lieferantenbewertung ermöglicht nicht nur den Aufbau dieser Beziehungen, sondern dient ebenso als Instrument zur Reduzierung des Versorgungsrisikos und zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit. Durch ihren systematischen Einsatz profitieren nahezu alle Unternehmensbereiche, die von der Leistungsfähigkeit der Lieferanten betroffen sind.²⁰ Im Einkauf dienen die Ergebnisse der Lieferantenbewertung beispielsweise zur Auswahl der Lieferanten, aber auch um Verhandlungen durchzuführen oder als Grundlage zur Lieferantenentwicklung und -förderung. Des Weiteren können Wareneingangsprüfungen, Lagerbestände und Probleme bei der Verarbeitung fremdbezogener Materialien durch die Wahl der richtigen Partner reduziert werden.²¹ Ebenso besteht für Lieferanten die Möglichkeit, aus der Bewertung zu profitieren.²² Beispielsweise lässt sich dadurch die eigene Position im Vergleich zu Konkurrenten feststellen und bewerten, um auf dieser Basis Schwachstellen zu identifizieren und durch Fehlervermeidung Kosten einzusparen. Je nach Intensität der Beziehung und des Informationsflusses kann es zu einem konstruktiven Know-how-Austausch kommen.²³ Längerfristige Verträge resultieren in der Regel aus dem Aufbau einer langfristigen Beziehung, diese ermöglichen eine bessere Beschaffungs-, Personal- und Fertigungsplanung im eigenen und im Unternehmen des Lieferanten.

Im Allgemeinen wird mit dem Einsatz der Lieferantenbewertung das übergeordnete Ziel verfolgt, eine Entscheidungsgrundlage zur optimalen Auswahl der Lieferanten zu schaffen, um Kosten zu minimieren und die Versorgung zu sichern.²⁴ Näher betrachtet leiten sich daraus mehrere spezifische Unterziele ab, die nachfolgend beschrieben werden.

Mithilfe der Lieferantenbewertung sollen Transparenz über die vergangene, aktuelle und zukünftige Leistungsfähigkeit der Lieferanten aber auch im Bewertungs- und Auswahlprozess gewährleistet werden.²⁵ Insbesondere sollen subjektive Entscheidungen möglichst ausgeschlossen werden. Des Weiteren dient sie als Kontrollinstrument der Steuerung, Entwicklung und Pflege von Lieferantenbeziehungen. Lieferantenbezogen ist hinzuzufügen, dass die Bewertung als Grundlage für eine Stärken-Schwächen-Analyse verwendet werden kann, um dadurch eigene Verbesserungspotenziale feststellen und nutzen zu können.²⁶ Anhand der Lieferantenbewertung können zum einen geeignete Lieferanten ausgewählt werden, die die vom Unternehmen gestellten Anforderungen und Kriterien bestmöglich erfüllen. Zum anderen können auf ihrer Basis Anreize geschaffen werden, beispielsweise mittels einer Auszeichnung, um die Partner weiterhin zu motivieren.²⁷ Ebenso sollen durch dieses Bewertungssystem die Lieferantenstruktur und Lieferantenanzahl einer ständigen Verbesserung und Anpassung unterliegen.²⁸ Nicht zuletzt dient die Lieferantenbewertung als Verhandlungsinstrument und Argumentationsgrundlage, insbesondere in Preisverhandlungen.²⁹

2.3 Anforderungen an die Lieferantenbewertung

Um die in Kapitel 2.2 genannten Zielsetzungen erreichen zu können, bedarf es einiger Anforderungen an die Lieferantenbewertung, die im Folgenden betrachtet werden.

Übergeordnet besteht die Forderung einer sowohl internen als auch externen Akzeptanz des Bewertungssystems.³⁰ Dies kann erreicht werden, in dem eine enge Zusammenarbeit mit Lieferanten angestrebt wird und die Gestaltung der Lieferantenbewertung bereichsübergreifend erfolgt, beispielsweise durch ein cross-funktionales Team.³¹ Des Weiteren sollten Transparenz, Nachvollziehbarkeit und Gerechtigkeit im Bewertungs- und Auswahlprozess gewährleistet werden.³² Demzufolge ist Willkür zu vermeiden, indem subjektiv gewonnene Daten objektiviert werden.³³ Die Beurteilung der Leistungsfähigkeit sollte zudem entsprechend der jeweiligen Entscheidungssituation erfolgen. Zwar ist bei Durchführung einer aussagekräftigen Lieferantenbewertung die Berücksichtigung von möglichst vielen Indikatoren wichtig, jedoch steigt die Qualität der Ergebnisse nicht zwingend im selben Verhältnis.³⁴ Gründe hierfür sind die damit verbundenen zunehmenden Informations-, Mess- und Bewertungsprobleme. Allgemein ist ein möglichst geringer Bewertungs-, Zeit- und Kostenaufwand anzustreben.³⁵ Besonders von Bedeutung sind eine ganzheitliche und systematische Gestaltung des Bewertungssystems und die Gewinnung aller relevanten, entscheidungsunterstützenden Informationen. Dies beinhaltet die Berücksichtigung von sowohl quantitativen, als auch qualitativen Lieferantenmerkmalen. Die Bewertungskriterien, anhand welcher die Lieferanten beurteilt werden, sollten dabei klar definiert und aussagekräftig sein.³⁶ Damit Veränderungen überhaupt ersichtlich werden, muss die Lieferantenbewertung über einen längeren Zeitraum hinweg regelmäßig durchgeführt werden.³⁷ Des Weiteren sollte sie EDV-seitig umsetzbar sein. Zu beachten ist außerdem, dass Informationen zu Lieferanten und ihren Leistungen nicht statisch sind, sondern vielmehr häufigen Änderungen unterzogen werden.³⁸ Die einmalig gewonnenen Daten müssen deshalb regelmäßig überprüft und gegebenenfalls aktualisiert bzw. angepasst werden.

[...]

¹ Vgl. hierzu und im Folgenden Janker 2008, S. 1.

² Vgl. Falzmann 2008, S. 51.

³ Harting 1994, S. 4.

⁴ Wagner 2002, S. 11.

⁵ Hartmann 2010, S. 20.

⁶ Kindermann/Herschel 2000, S. 123.

⁷ Below 2002, S. 494.

⁸ Knapp/Bichler/Durst 2000, S. 43.

⁹ Knapp/Bichler/Durst 2000, S. 43.

¹⁰ Vgl. Glantschnig 1994, S. 14.

¹¹ Glantschnig 1994, S. 15.

¹² Vgl. Disselkamp/Schüller 2004, S. 16.

¹³ Disselkamp/Schüller 2004, S. 16.

¹⁴ Vgl. hierzu und im Folgenden Janker 2008, S. 33.

¹⁵ Glantschnig 1994, S. 15.

¹⁶ Vgl. hierzu und im Folgenden Glantschnig 1994, S. 15.

¹⁷ Janker 2008, S. 33.

¹⁸ Vgl. Koppelmann 2004, S. 7. Annahme: 50% Beschaffungskosten, 1% Kostensenkungsziel, 5% Umsatzrendite

¹⁹ Vgl. hierzu und im Folgenden Falzmann 2008, S. 50f.

²⁰ Vgl. hierzu und im Folgenden Janker 2008S, 78.

²¹ Vgl. Melzer-Ridinger 2008, S. 89.

²² Vgl. hierzu und im Folgenden Harting 1994, S. 63.

²³ Vgl. hierzu und im Folgenden Hartmann/Orths/Pahl 2004, S. 26.

²⁴ Vgl. Hartmann/Orths/Pahl 2004, S. 20.

²⁵ Vgl. hierzu und im Folgenden Scharnweber 2005, S. 9.

²⁶ Vgl. Falzmann 2008, S. 51.

²⁷ Vgl. Hartmann/Orths/Pahl 2004, S. 22ff.

²⁸ Vgl. hierzu und im Folgenden Scharnweber 2005, S. 9.

²⁹ Vgl. Hoffmann/Lumbe 2000, S. 92.

³⁰ Vgl. Falzmann 2008, S. 51.

³¹ Vgl. Janker 2008, S. 82.

³² Vgl. Falzmann 2008, S. 51.

³³ Vgl. hierzu und im Folgenden Fuczek 2009, S. 14.

³⁴ Vgl. hierzu und im Folgenden Hartmann/Orths/Pahl 2004, S. 31.

³⁵ Vgl. hierzu und im Folgenden Fuczek 2009, S. 14f.

³⁶ Vgl. Disselkamp/Schüller 2004, S. 65.

³⁷ Vgl. hierzu und im Folgenden Janker 2008, S. 83f.

³⁸ Vgl. hierzu und im Folgenden Hartmann/Orths/Pahl 2004, S. 20.