Die Rolle von Führungskräften bei der psychischen Gesunderhaltung von Mitarbeitern

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Aktualität der Themenstellung
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2. Gesundheit in Unternehmen - Grundlagen und Bedeutung der physischen und psychischen Gesunderhaltung von Mitarbeitern
2.1 Gesundheit
2.1.1 Physische und psychische Gesundheit
2.1.2 Präsentismus und Absentismus
2.2 Konzept der Salutogenese und des Kohärenzgefühls
2.3 Betriebliches Gesundheitsmanagement als Managementaufgabe
2.4 Gesundheitscheck: Aktuelle Situation in Deutschland und die Entwicklung der psychischen Erkrankungen
2.5 Entstehung und Bewältigung von Stress im kognitiven transaktionalen Stressmodell

3. Wissenschaftlicher Zusammenhang zwischen Führung und Mitarbeitergesundheit
3.1 Aktueller Stand der Führungsforschung
3.1.1 Führungsverhalten als Stressor
3.1.2 Führungsverhalten als Ressource
3.2 Ansätze zur Einflussnahme von Führungskräften und Defizite im Gesundheitsverständnis

4. Führung und rollenkonformes Führungsverhalten im Spannungsfeld von Erwartungen
4.1 Führung
4.1.1 Definition des Führungsbegriffes
4.1.2 Formen der Führung
4.1.3 Führungsverhalten
4.2 Menschenbilder als Grundlage gesunder Führung
4.3 Einordnung der Rollentheorie in die Entwicklungslinien der Führungstheorien und ihre Bedeutung für die Gesunderhaltung
4.3.1 Führungstheorien in der Entwicklung
4.3.1.1 Eigenschaftstheoretische Ansätze
4.3.1.2 Verhaltenstheoretische Ansätze
4.3.1.3 Situationstheoretische Ansätze
4.3.1.4 New Leadership
4.3.2 Rollentheorie der Führung
4.3.2.1 Dimensionen des Rollenbegriffs
4.3.2.2 Rollensender und Rollenerwartungen
4.3.2.3 Rollenkonflikte und Führungsdilemmata
4.3.3 Bewertung relevanter Aspekte der Rollentheorie im Kontext der Gesunderhaltung als Mitarbeitererwartung

5. Erwartungen von Mitarbeitern an Führungskräfteverhalten im Kontext steigender psychischer Belastungen - eine empirische Untersuchung
5.1 Methodik und Vorgehensweise der Untersuchung
5.2 Stichprobe
5.3 Datenerhebung und -analyse
5.3.1 Spezifische Datenanalyse (Beantwortung der Forschungsfrage)
5.3.2 Spezifische Datenanalyse (Berechnung der Korrelationskoeffizienten)
5.4 Zusammenfassung der Ergebnisse

6. Sechs Bausteine einer gesunder Führung
6.1 Wertschätzung und soziale Unterstützung
6.2 Information und Kommunikation
6.3 Qualitative und quantitative Arbeitsanforderungen
6.4 Vielseitigkeit und Ganzheitlichkeit der Arbeit
6.5 Soziales Betriebsklima
6.6 Handlungs- und Entscheidungsspielraum

7. Schlussbetrachtung und kritische Würdigung

Literaturverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Eisbergmodell für entfallene und verminderte Arbeitsleistung

Abbildung 2: Befragungsergebnisse der WIdO AOK zu Präsentismus

Abbildung 3: Drei Komponenten des Kohärenzgefühls,

Abbildung 4: Beitrag eines BGM zum Unternehmenserfolg

Abbildung 5: Transaktionale Stressmodell nach Lazarus

Abbildung 6: Rahmenmodell der Führung

Abbildung 7: Personen- und sachbezogene Führungsaufgaben

Abbildung 8: Struktur des Führungsverhaltens

Abbildung 9: Managerial Grid Blake & Mouton

Abbildung 10: 3-D-Modell von Reddin

Abbildung 11: Zehn Führungsrollen nach Mintzberg

Abbildung 12: Normative Herleitung des Erwartungs-Begriffes

Abbildung 13: Inner- und außerorganisatorische Rollenerwartungen

Abbildung 14: Formen des Rollenkonflikts

Abbildung 15: Erweiterung der zehn Führungsrollen

Abbildung 16: Themencluster der empirischen Untersuchung

Abbildung 17: Impuls-Stern zum Fragenbogen und Ranking des Handlungsbedarfes

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Grundlegende Annahmen des pathogenetischen und salutogenetischen Modells 15

Tabelle 2: Häufigste Erkrankungsarten 2013

Tabelle 3: Klassifizierung von Ressourcen zur Bewältigung von Stressoren

Tabelle 4: Statistische Daten der Probanden

Tabelle 5: Übersicht der Modalwerte für die IST-Situation und SOLL-Situation im Vergleich

Tabelle 6: Korrelationskoeffizienten im Themencluster "Qualitative und quantitative Arbeitsanforderungen"

1. Einleitung

1.1 Aktualität der Themenstellung

„ Kaum ein Lebensbereich dürfte die menschliche Gesundheit nachhaltiger prägen als die Arbeit - sowohl in förderlicher wie in beeinträchtigender Weise. Arbeit stellt einen existenziellen Lebensaspekt des Menschen dar, durch die er sich seiner indi- viduellen Fähigkeiten und seiner sozialen Rolle bewusst wird. “ ¹

Die Gesundheit und das Wohlergehen stellen in der gesellschaftlichen Wahrnehmung das höchste Gut dar. Sie sind zugleich zentraler Lebenswert. Auch im 21. Jahrhundert ist der Erhalt der Gesundheit zum zeitlosen und dauerhaften Themenschwerpunkt avanciert. Besonders im Arbeitsleben gewinnt die unternehmensseitige Auseinandersetzung mit dem Erhalt der physischen aber auch der psychischen Gesundheit immer mehr an Bedeutung.²

Mitarbeiter³ sind aufgrund der demografischen Entwicklungen zu einer der wich- tigsten Ressourcen für die Generierung von nachhaltigem Unternehmenserfolg geworden. Die Wettbewerbsfähigkeit hängt mehr denn je von der Fertigkeit des Unternehmens ab, die Leistungs- und Beschäftigungsfähigkeit als auch die Motiva- tion der Mitarbeiter dauerhaft zu erhalten und zu steigern. Motivierte und leistungs- fähige Mitarbeiter müssen jedoch physisch und psychisch gesund sein, um nach- haltig einen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten zu können. Der Stellenwert der Gesunderhaltung von Mitarbeitern hat dabei unlängst die Perspektive der klas- sischen Arbeitssicherheit und des Arbeitsschutzes überholt und wird nunmehr im Sinne eines ganzheitlichen Gesundheitsmanagements zunehmend erforscht.⁴

Seit Jahren haben sich besonders die psychischen Belastungen in der Arbeitswelt verändert, was unweigerlich zu einer Erweiterung des unternehmerischen Blickwin- kels im Umgang mit psychischen Belastungen führt. Vorrangig ist der Anstieg der psychischen Belastungen und Erkrankungen unter anderem auf die Zunahme von anhaltendem Zeit- und Leistungsdruck, Aufgabenverdichtung und Komplexitätszu- nahme sowie der dauerhaften Veränderungsnotwendigkeit von Unternehmen zu- rückzuführen. Häufig findet eine qualitative und quantitative Veränderung der Arbeit statt, bei der über einen längeren Zeitraum auf eine Person mehrere verschiedene Belastungen einwirken.⁵ Der Begriff Stress wird in diesem Zusammenhang nahezu inflationär verwendet, was jedoch nicht bedeutet, dass er per se negativ besetzt sein muss.⁶ Erst wenn es Führungskräften und Mitarbeitern nicht mehr gelingt, psychische Belastungssituationen adäquat zu bewältigen, kann Stress, als eine anhaltende ungünstige Kombination zwischen Anforderungen und Ressourcen, zu negativen Auswirkungen auf die Gesundheit führen. Diese Form der Beeinträchti- gung spiegelt sich wieder in erhöhten Ausfallzeiten, sinkender Arbeits- und Leis- tungsfähigkeit und schwindender Motivation. In besonders schweren Fällen mündet sie in Burnout und geistiger Erschöpfung, die Mitarbeiter und Führungskräfte gleichermaßen an Leistungsfähigkeit verlieren oder dauerhaft erwerbsunfähig wer- den lassen können.⁷ Unternehmen können es sich nicht leisten, auf die Fähigkeiten und das Engagement ihrer Beschäftigten und Führungskräfte zu verzichten, da das Unternehmensumfeld für alle betrieblichen Akteure dynamischer und die Wettbe- werbsbedingungen anfordernder geworden sind. Die Erhöhung des Wettbewerbs- drucks führt auf der innerbetrieblichen Ebene zu einer Reihe von Reaktionen. Füh- rungskräfte erhalten neue Zielkorridore, Zeitvorgaben und Ergebniserwartungen. Mitarbeitern werden die angepassten Erwartungshaltungen indirekt oder direkt wei- tervermittelt. Sie werden damit zum Bestandteil der täglichen Arbeitsaufgabe und der eigenen Belastungssituation. Die Anpassung der Erwartungshaltung ist aller- dings kein einseitiger Prozess. Ein Mitarbeiter ist kein bloßer Produktionsfaktor mehr, der in Zeiten des Fachkräftemangels, hoher Spezialisierungsgrade und der wachsenden Bedeutung impliziten Wissens kurzfristig ausgetauscht werden kann. Vielmehr sind Mitarbeiter das Human Kapital eines jeden Unternehmens - sie sind Erfolgsfaktor einer wirtschaftlichen Einheit.⁸ In Folge dessen müssen die veränder- ten Erwartungshaltungen der Mitarbeiter an ihr Unternehmen und vor allem an ihre Vorgesetzten mit in das unternehmerische Betrachtungsfeld einbezogen werden.⁹ Speziell im Kontext steigender psychischer Belastungen ist von einer veränderten Erwartungshaltung der Mitarbeiter, insbesondere beim Führungsverhalten des di- rekten Vorgesetzten, auszugehen.¹⁰ Doch welche Erwartungen haben Mitarbei- ter an das Vorgesetztenverhalten (mitarbeiterbezogene Rollenerwartung an Führungskräfte) im Kontext steigender psychischer Belastungen? Und wie können aus diesen Erwartungen Erkenntnisse gewonnen werden, um daraus im Sinne des salutogenetischen Verständnisses Mitarbeiter durch adäquates gesundes Führungsverhalten systematisch mit Ressourcen auszustatten und sie damit bei der psychischen Gesunderhaltung zu unterstützen?

Die Identifizierung dieser Erwartungshaltungen und die Übersetzung der Erkennt- nisse in gesundheitsförderliches Führungsverhalten ist, unter Bezugnahme der Rollentheorie, Gegenstand der vorliegenden Arbeit. Denn für das Erreichen von Unternehmenszielen und eines langfristigen Unternehmenserfolges sind und blei- ben nach wie vor Führungskräfte verantwortlich. Sie setzen Unternehmensvorga- ben um, sind für den wirtschaftlichen Erfolg verantwortlich, steuern betriebliche Prozesse und teilen Ressourcen auf. Sie sollen daher nicht nur ressourcenorien- tiert, nachhaltig und im dynamischen Unternehmensumfeld erfolgreich führen - sie sollen nunmehr gesund führen. Sie werden für die Gesundheit ihrer Mitarbeiter ver- stärkt verantwortlich gemacht, denn Mitarbeitergesundheit bedeutet nicht nur Für- sorgepflicht eines Vorgesetzten, sondern wird zukünftig zum Wettbewerbsfaktor. Damit befinden sich gerade Führungskräfte oftmals in einer Dilemmasituation. Ei- nerseits sind Führungskräfte selber verstärkt zeitlichem Druck, hohen Anforderun- gen und Arbeitsbelastungen ausgesetzt. Andererseits sollen sie durch eine ausge- glichene Work-Life-Balance eine Vorbildrolle einnehmen, zeitgleich den vielfältigen Bedürfnissen des Unternehmens und der Beschäftigten ausreichend Rechnung tragen und ihrer Verantwortung nach gesunder Führung nachkommen.¹¹

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Die intensive Auseinandersetzung mit der nachhaltigen psychischen Gesunderhal- tung von Mitarbeitern ist unumgänglich geworden. Die vorliegende Arbeit nimmt sich diesem Themengebiet an und hat zum Ziel, die Rolle der Führungskraft bei der psychischen Gesunderhaltung von Mitarbeitern zu beleuchten. Ausgehend von den empirischen Untersuchungsergebnissen einer Umfrage sollen relevante Aspekte eines, im Kontext steigender psychischer Belastungen, erwarteten Führungsverhal- tens identifiziert werden, die eine systematische Ressourcenausstattung der Mitar- beiter und damit ihre psychische Gesunderhaltung unterstützen können. Die Er- gebnisse werden darauf beruhen, dass im Rahmen des transaktionalen Stressmo- dells von Lazarus Ressourcen zur effizienteren Bewältigung von psychischen Be- lastungssituationen, auch als Stressoren bezeichnet, eingesetzt werden können. Kann durch die systematische Ressourcenförderung ein dauerhaftes Gleichgewicht zwischen den psychischen Anforderungen und den zur Verfügung stehenden Ressourcen hergestellt werden, befähigt man Mitarbeiter dazu, Stressoren abzubauen bzw. sie verstärkt als motivierende Herausforderungen anzusehen.¹²

Damit sind die Zielgruppen, für die die Ergebnisse der Arbeit von Relevanz sein werden, vorrangig Führungskräfte, ihre Mitarbeiter aber auch betroffene Unterneh- men. Die Motivation des Autors liegt in der Generierung eines nachhaltigen Nut- zens im Sinne einer Win-win-Situation, bei der Führungskräfte erkennen sollen, dass:

a) es einen Zusammenhang zwischen Führungsverhalten und Mitarbeiterge- sundheit gibt und gesunde Führung einen Beitrag bei der Bewältigung psy- chischer Belastungen leisten kann,
b) mit steigenden psychischen Belastungen sich die Mitarbeitererwartungen an das Führungsverhalten verändern können,
c) aus den Mitarbeitererwartungen sich Ansätze zu einem gesundheitsorien- tierten Führungsverhalten ableiten lassen und
d) mit der Erwartungshaltung an gesunder Führung Vorgesetzte unterschiedli- che Herausforderungen (z. B. Rollenkonflikte) im Unternehmen bewältigen müssen.

Unternehmen und ihre Mitarbeiter sollen hingegen erkennen, dass:

e) Führungskräfte (und damit auch die Führungskultur) die Mitarbeitergesund- heit beeinflussen können,
f) psychisch gesunde Führungskräfte Voraussetzung für psychisch gesunde Mitarbeiter sind und damit die Gesunderhaltung Unternehmens- und Ma- nagementaufgabe (top down Prinzip) ist und
g) gesunde Führung (organisatorische und kulturelle) Voraussetzungen bedür- fen.

Ausgehend von diesem Motivationsgedanken wird bei der Untersuchung der Mitarbeitererwartungen an das Führungsverhalten im Kontext steigender psychischer Belastungen folgende Forschungsfrage formuliert:

1. Welche relevanten Aspekte eines von Mitarbeitern im Kontext steigender psychischer Belastungen erwarteten Führungsverhaltens können identifiziert und dafür verwendet werden, um im Sinne des salutogenetischen Verständ- nisses Mitarbeiter durch adäquates gesundes Führungsverhalten systema- tisch mit Ressourcen auszustatten und sie damit bei der psychischen Ge- sunderhaltung zu unterstützen?

Aus der Forschungsfrage ergibt sich die ungerichtete Zusammenhangshypothese, dass es einen Zusammenhang zwischen der psychischen Belastung der Proban- den und den jeweiligen Erwartungen der Probanden gibt. Es soll untersucht wer- den, ob die psychische Belastung mit den Erwartungshaltungen der Probanden korreliert.

H0: Es gibt keinen Zusammenhang zwischen der Variable Yi=1 „Psychische Belastung“ und der Variable Xi=19 „Erwartung“ (aus den jeweiligen Erwartungsfragen 12, 14, 16, 18, 20, 22, 24, 26, 28, 30, 32, 34, 36, 38, 40, 42, 44, 46, 48).

H0: rsp = 0 (Nullhypothese)

H1: Es gibt einen Zusammenhang zwischen der Variable Y1 „Psychische Belastung“ und der Variable Xi „Erwartung“ (aus den jeweiligen Erwartungsfragen 12, 14, 16, 18, 20, 22, 24, 26, 28, 30, 32, 34, 36, 38, 40, 42, 44, 46, 48).

H1: rsp ≠ 0 (Alternativhypothese)

1.3 Aufbau der Arbeit

Um befriedigende Antworten auf die formulierte Forschungsfrage zu erhalten, bedarf es einer geeigneten theoretischen und praxisbezogenen Auseinandersetzung mit den tangierten Themenkomplexen.

Im theoretischen Teil der Arbeit werden im zweiten Kapitel die Grundlagen zum Gesundheitsverständnis geschaffen. Gesundheit ist eine Unternehmensressource - aber wie ist Gesundheit definiert und was bedeuten physische und psychische Ge- sundheit? Es ist erforderlich, sich in diesem Zusammenhang mit den Erscheinungs- formen des Präsentismus und des Absentismus sowie, im Rahmen der Gesund- heitsforschung, mit dem Konzept der Salutogenese (nach Antonovsky) auseinan- derzusetzen. Darüber hinaus wird die Bedeutung des Betrieblichen Gesundheits- managements (im Folgenden BGM) als Managementaufgabe aufgezeigt. An- schließend erfolgt die Darstellung des Krankenstandes der Bundesrepublik Deutschland, um die Notwendigkeit der Auseinandersetzung der Arbeit mit der Thematik herauszustellen. Hierbei wird verstärkt auf die Entwicklung psychischer Belastungen eingegangen, psychische Erkrankungen als Folge und Ergebnis von Fehlbelastungen herausgestellt sowie die Entstehung und Bewältigung von Stress mit Hilfe des transaktionalen Stressmodells näher betrachtet. Dieses Modell liefert zusammen mit dem Ansatz der Salutogenese von Antonovsky den erforderlichen konzeptionellen Rahmen, um die psychische Gesunderhaltung der Mitarbeiter durch gesundes Führungsverhalten zu beschreiben.

Im dritten Kapitel wird der aktuelle Stand der Führungsforschung zum Zusammen- hang zwischen Führung und Mitarbeitergesundheit vorgestellt. Hierbei wird im Be- sonderen auf die Arbeit von Sabine Gregersen Bezug genommen, die eine syste- matische Aufarbeitung der wissenschaftlichen Untersuchungen zu diesem For- schungsthema zur Verfügung stellt. Darauf aufbauend wird insbesondere Füh- rungsverhalten als Stressor und Ressource dargestellt sowie erste Ansätze von gesundem Führungsverhalten als Instrument zur Einflussnahme auf die Mitarbei- tergesundheit dargestellt. Das Kapitel ist als Bindeglied zwischen den beiden theo- retischen Themenkomplexen Gesundheit und Führung zu verstehen. Es ermög- licht, dass die thematischen Schwerpunkte der psychischen Belastung und des Führungsverhaltens theoretisch und später praktisch unter Bezugnahme der wis- senschaftlichen Erkenntnisse sinnvoll verknüpft werden können. Daher beschäftigt sich das anschließende vierte Kapitel mit der inhaltlichen Aufarbeitung von Führung und Führungsverhalten. Wie ist Führung definiert, welche Formen von Führung existieren und was ist unter Führungsverhalten konkret zu verstehen? Diese Fra- gen müssen beantwortet werden, damit Führungsverhalten im Kontext der psychi- schen Gesunderhaltung von Mitarbeitern untersucht werden kann. Führungsverhal- ten wird stark von den der Führungskraft zugrundeliegenden Menschenbildern ge- prägt. Die Arbeit wird auf die wesentlichen Entwicklungslinien der Menschenbilder eingehen und ihre grundsätzliche Ausrichtung im Führungsverhalten thematisieren. Darüber hinaus wird eine rollentheoretische Auseinandersetzung von Führung und Führungsverhalten stattfinden. Hierzu wird die Rollentheorie in die Entwicklungsli- nien der Führungstheorien eingeordnet und von den eigenschafts-, verhaltens- und situationstheoretischen Ansätzen abgegrenzt. Dabei wird begründet, warum die Rollentheorie die notwendige führungstheoretische Grundlage für die Auseinander- setzung der beschriebenen Themenbereiche ist. Abschließend erfolgt die konkrete Bewertung der rollentheoretischen Auseinandersetzung in Bezug auf die Gesun- derhaltung als wesentliche Mitarbeitererwartung an das Führungsverhalten.

Im fünften Kapitel, dem empirischen Teil dieser Arbeit, wird aufbauend auf den the- oretischen Erkenntnissen, die erforderliche Datenbasis mit Hilfe einer Befragung gesammelt und aufbereitet. Dabei greift der Autor auf die Methodik der internetge- stützten Befragung von Studienteilnehmern anhand eines strukturierten Fragebo- gens zurück. Zielgruppe der Befragung sind grundsätzlich alle beschäftigten Ar- beitnehmer, die im Arbeitsleben stehen und einen direkten Vorgesetzten haben. An dieser Stelle sei explizit darauf hingewiesen, dass die Befragungsergebnisse kei- nen Anspruch auf Repräsentativität erheben. Die Grundgesamtheit (alle beschäftig- ten Arbeitnehmer der Bundesrepublik Deutschland)¹³ hat per Juni 2015 einen Um- fang von 42,81 Millionen Arbeitnehmern und die Stichprobe hat einen Umfang von 134 Arbeitnehmern (Teilerhebung).¹⁴ Vielmehr sollen Erkenntnisse eines, unter Berücksichtigung steigender psychischer Belastungen, erwarteten Führungsverhal- tens gewonnen werden, aus denen sich ein Ansatz eines gesundheitsorientierten Führungsverhaltens ableiten lässt. Ferner soll überprüft werden, ob Korrelationen zwischen dem Grad der psychischen Belastung der Probanden und der jeweiligen Ausprägung des erwarteten Führungsverhaltens existieren.

Auf Grundlage der Befragungsergebnisse und der entsprechenden Analyse des erwarteten Führungsverhaltens erfolgt im sechsten Kapitel die Herausarbeitung des Ansatzes eines gesunden Führungsverhaltens. Dieser Ansatz wird als die sechs Bausteine einer gesunden Führung vorgestellt. Eine kritische Würdigung der Gesamtthematik und ein Ausblick auf eine mögliche Entwicklung der bearbeiteten Themenfelder bilden den Schluss der vorliegenden Master-Thesis.

2. Gesundheit in Unternehmen - Grundlagen und Bedeutung der physischen und psychischen Gesunderhaltung von Mitarbeitern

2.1 Gesundheit

Die Komplexität der Gesundheitsforschung spiegelt sich in der Vielzahl der Definiti- onsansätze wieder, den Begriff Gesundheit zu beschreiben und zu erklären. So unterschiedlich die Definitionsansätze sein mögen, so haben sie eines gemeinsam: sie verdeutlichen die Mehrdimensionalität des Gesundheitsbegriffes und verstehen Gesundheit als einen Prozess, der sich neben objektiven Faktoren auch über die subjektive Wahrnehmung der Individuen erfassen und beschreiben lässt. Darüber hinaus sind körperliche, soziale und psychische Faktoren als wesentliche Elemente der Gesundheit mit einzubeziehen.¹⁵ Ein modernes Verständnis zum Gesundheitsbegriff zeichnet sich dadurch aus, dass körperliche, soziale und psychische Faktoren als auch Umwelteinflüsse gleichermaßen in der Begriffsbeschreibung Berücksichtigung finden und man unter Gesundheit weit mehr als nur die Abwesenheit von Krankheit versteht.¹⁶

Eine der bekanntesten Definitionen zum Begriff Gesundheit liefert die Weltgesund- heitsorganisation (im Folgenden WHO): „Gesundheit ist ein Zustand vollkommenen körperlichen, geistigen und sozialen Wohlbefindens und nicht allein das Fehlen von Krankheit oder Gebrechen.“¹⁷ Die WHO entwickelt ihr Verständnis zur Gesundheit stets weiter. Im Rahmen des in 2012 vorgelegten Entwurfs zu „Gesundheit 2020 - Rahmenkonzept und Strategie“ wird der Gesundheitsbegriff als „…ein dynamischer Zustand physischen, psychischen und sozialen Wohlbefindens“¹⁸ beschrieben. Es wird dabei explizit festgehalten, dass Gesundheit „ … eine physische, eine kogniti- ve, eine emotionale und eine soziale Dimension“¹⁹ besitzt und damit eine Res- source und Fähigkeit ist, die zur Selbstverwirklichung beitragen kann.²⁰ Gesundheit hängt jedoch auch neben dem körperlichen und psychischen Wohlbefinden „ … vom Vorhandensein, von der Wahrnehmung und dem Umgang mit Belastungen … sowie von dem Vorhandensein, von der Wahrnehmung, Erschließung und Inan- spruchnahme von Ressourcen“²¹ ab.

Auch Hurrelmann, Laaser und Richter definieren Gesundheit als „Zustand des ob- jektiven und subjektiven Befindens einer Person, der gegeben ist, wenn diese Per- son sich in den physischen, psychischen und sozialen Bereichen ihrer Entwicklung in Einklang mit den eigenen Möglichkeiten und Zielvorstellungen und den jeweils gegebenen äußeren Lebensbedingungen befindet.“²² Gesundheit wird im Ergebnis als Prozess verstanden, bei dem ein gesunder Mensch ein aktives Individuum ist und auf individueller (das heißt auf sozialer und wirtschaftlicher) Ebene versucht, sein Leben selbstständig zu gestalten.

Um den Gesundheitsbegriff stärker für die rollentheoretische Auseinandersetzung von Führungsverhalten und Mitarbeitererwartungen im Rahmen der vorliegenden Arbeit in Verbindung bringen zu können, bietet sich die Definition des Soziologen Talcott Parsons an: „Gesundheit ist ein Zustand optimaler Leistungsfähigkeit eines Individuums, für die wirksame Erfüllung der Rollen und Aufgaben für die es soziali- siert worden ist.“²³ Die Definition kann in unterschiedlichen Richtungen für die Ar- beit nutzbar gemacht werden. Aus arbeitspsychologischer Sicht ist Gesundheit damit eine Grundvoraussetzung für eine optimale Leistungsfähigkeit, damit betrieb- liche Akteure in der jeweiligen Rolle ihrer Aufgabenerfüllung vollumfänglich und rollenkonform nachkommen können. Die Interpretation kann damit sogar bis auf die Fähigkeit und Möglichkeit zur eigentlichen Teilhabe am Erwerbsleben ausgedehnt werden. Darüber hinaus kann die Definition von Gesundheit selbst als eine Form von Erwartungshaltung, zum Beispiel an Führungskräfte im Rahmen ihrer Fürsor- gepflicht gegenüber den Mitarbeitern, verstanden werden. Im Ergebnis können nur physisch und psychisch gesunde Führungskräfte und Mitarbeiter eine optimale Leistungsfähigkeit erreichen und sie in den Dienst der Aufgabenerfüllung stellen.

2.1.1 Physische und psychische Gesundheit

Bei den vorangegangenen Definitionen zum Gesundheitsbegriff lässt sich eine Unterteilung in die Komponenten soziale, physische und psychische Gesundheit erkennen. Für die Arbeit von besonderer Relevanz ist die psychische bzw. mentale Gesundheit. Liegt eine psychische Erkrankung vor, ist diese rein äußerlich meist nicht zu erkennen und die Ursache der psychischen Fehlbelastung häufig schwer herauszufinden bzw. zu reduzieren. Es bietet sich daher an, die beiden Komponenten psychische und physische Gesundheit näher zu beleuchten.

Beginnend mit der physischen Gesundheit kann diese definiert werden als ein funk- tionaler Zustand, der sich mit den mechanischen Funktionen eines Körpers befasst. Physisch gesund zu sein bedeutet, dass sämtliche Körperteile anatomisch intakt sind und die ihnen zugeordneten physiologischen Aufgaben und Funktionen ein- wandfrei und ohne Einschränkungen ausgeübt werden können. Alle Körperteile befinden sich, rein medizinisch, an ihrem richtigen Platz und weisen keine patholo- gischen Fehlfunktionen auf.²⁴ Doch allein die physische Gesundheit bedeutet noch nicht, dass man vollständig gesund ist. Ein rein physisch gesunder Mensch, der zum Beispiel unter starken Depressionen leidet, kann (auch nach den Definitions- ansätzen der WHO, Hurrelmann/ Laaser und Parsons) kein vollständig gesunder Mensch sein, da die Entwicklungen der psychischen und sozialen Gesundheit nicht im Einklang mit den eigenen Möglichkeiten und Zielvorstellungen einhergehen. So kann auch die optimale Leistungsfähigkeit des Individuums nicht abgerufen und, nach dem Verständnis Parsons, die ihm zugewiesene Rolle und Aufgabe nicht wirksam erfüllt werden.

Die psychische Komponente des Gesundheitsbegriffes ist ein wesentlicher Baustein - ein Zustand des Wohlbefindens, bei dem es einem Individuum erlaubt ist, seine Fähigkeiten entsprechend vollumfänglich auszuschöpfen und die normalen Belastungen des Lebens zu bewältigen. Ein psychisch gesunder Mensch kann produktiv sein und ist damit im Stande, einen Beitrag zum Wohle der Gemeinschaft zu leisten.²⁵ Die WHO definiert psychische Gesundheit wie folgt:

“Mental health is defined as a state of well-being in which every individual realizes his or her own potential, can cope with the normal stresses of life, can work produc- tively and fruitfully, and is able to make a contribution to her or his community.”²⁶ Dem Definitionsansatz der WHO folgend, kann eine individuelle und auch eine ge- sellschaftliche Perspektive der psychischen Gesundheit zugeordnet werden. Psy- chische Gesundheit ist demzufolge zunächst auf individueller Ebene Grundvoraus- setzung dafür, sein individuell emotionales und intellektuelles Potential und Leis- tungsvermögen entfalten zu können und dabei die gesellschaftliche Rolle zu erfül- len. Hierunter zählt auch die Ebene des Arbeitslebens. In der Folge kann auf der gesamtgesellschaftlichen Ebene die psychische Gesundheit eines Individuums zu einem Beitrag zum wirtschaftlichen Wohlstand und zu sozialer Gerechtigkeit füh- ren.²⁷

Im Bereich des betrieblichen Arbeits- und Gesundheitsschutzes wird in diesem Zu- sammenhang der Terminus der psychischen Belastung wertneutral definiert. Ge- mäß DIN EN ISO 10075-1 versteht man unter psychischen Belastungen die Ge- samtheit aller erfassbaren Einflüsse, die auf ein Individuum von außen psychisch einwirken.²⁸ Stehen den psychischen Belastungen nicht ausreichend Ressourcen zur Bewältigung der Situation gegenüber, kann es zu psychischen Fehlbeanspru- chungen kommen, die sich z. B. in Form von Stressreaktionen bis hin zu psychosomatischen und psychischen Störungen sowie Burnout äußern können.²⁹

Es ist abschließend festzuhalten und herauszustellen, dass vor allem die psychi- sche Gesundheit einem subjektiven Empfinden unterliegt. Sind körperliche Be- schwerden und deren Ursachen häufig durch eine medizinische Diagnose nachzu- weisen und zu behandeln, ist bei einer psychischen Fehlbeanspruchung und als Folge die psychische Erkrankung, eine klare medizinische Diagnose häufig schwie- riger oder bleibt sogar gänzlich aus. Psychische Belastungen unterliegen im be- sonderen Maße einem individuellen Wahrnehmungsprozess. Auf verschiedenartige Einflüsse reagieren Menschen höchst unterschiedlich.³⁰ Die Bundesanstalt für Ar- beitsschutz und Arbeitsmedizin (im Folgenden BAuA) fasst dabei zusammen, dass die im Menschen ablaufenden Prozesse und Vorgänge vielfältig sind und diese diversen biologischen, psychischen und sozialen Faktoren unterliegen.³¹

2.1.2 Präsentismus und Absentismus

Bernhard Badura stellt im Rahmen der Organisationsdiagnostik fest, dass nach wie vor die überwiegende Mehrheit deutscher Unternehmen sich bei der Bewertung des Gesundheitszustandes der beschäftigten Arbeitnehmer auf eigene Fehlzeiten- analysen und die Fehlzeitenstatistiken ihrer Krankenkassen verlassen. Sie seien bedarfsgerechter, um auf dieser Grundlage die Investitionen in die Betriebliche Ge- sundheitspolitik festzulegen, so der Tenor der Unternehmensbegründungen.³² Bei den Fehlzeiten- und Unfallstatistiken finden häufig nur die messbaren Fehlzeiten, das heißt die bezahlten aber wegen physischer Abwesenheit nicht erbrachten Ar- beitszeiten, Verwendung. Man spricht von Absentismus, bei dem ein Großteil der Fehlzeiten formal durch eine ärztliche Attestierung legitimiert wurde.³³ Absentismus korreliert mit Alter, Geschlecht und Bildungsgrad. Jüngere Mitarbeiter fehlen statis- tisch öfter, dafür weniger lang als ältere Arbeitnehmer.³⁴

Häufig wird der Krankenstand eines Unternehmens dafür verwendet, um zu erken- nen, ob die Belegschaft gesund und leistungsfähig ist. Ein geringer Krankenstand muss jedoch nicht zwangsläufig bedeuten, dass das Unternehmen und seine Beschäftigten faktisch gesund und leistungsfähig sind.³⁵

Folgt man dem adaptierten Eisbergmodell von Badura (Abbildung 1) so stellt man fest, dass der Anteil der physischen Abwesenheit (Absentismus) und die damit entfallene Arbeitsleistung der Beschäftigten nur einen geringen Anteil des Gesundheitspotentials des Unternehmens darstellen.³⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Eisbergmodell für entfallene und verminderte Arbeitsleistung Quelle: Badura, B. et al. (2013): S. 12.

Häufig konzentrieren sich Unternehmen bei der Analyse und Verbesserung der Gesundheitsaktivitäten damit nur auf eine Minderheit ihrer Beschäftigten. Der Großteil des Gesundheitspotentials liegt allerdings bei den anwesenden Beschäf- tigten. Ein Präventionspotential, das häufig nicht ausreichend Beachtung findet und schwerer zu quantifizieren ist.³⁷ Glaubt man den Studien des Wissenschaftlichen Institut der AOK (im Folgenden WIdO), so hat die Institution im Rahmen von Mitar- beiterbefragungen erhoben, wie oft diese Mitarbeiter in dem letzten Jahr zur Arbeit gegangen sind, obwohl sie sich krank fühlten bzw. krank waren. Wenn beschäftigte Arbeitnehmer trotz Krankheit auf Arbeit erscheinen, spricht man von Präsentis- mus.³⁸ In drei Stichproben des WIdO gaben etwa zwei Drittel der Befragten an (2003: 70,8 %; 2007: 61,8 %, 2009: 71,2 %), sie wären mindestens einmal zur Ar- beit gegangen, obwohl eine Erkrankung vorlag.³⁹ Die Abbildung 2 ermöglicht einen Einblick in die Befragungsergebnisse und über die angegebenen Gründe, trotz Krankheit und entgegen eines ärztlichen Rats zur Arbeit zu gehen.

Die Ursachen für Präsen- tismus können vielfältig sein. Die Angst infolge von Krankheit den Arbeitsplatz zu verlieren, falsch verstan- denes Pflichtgefühl gegen- über dem Arbeitgeber und den Kollegen oder auch die Befürchtung, dass liegen bleibende Arbeit zu zusätzli- cher Belastung führen kann, sind nur einige Gründe für das häufige Vorkommen von Präsentismus.⁴⁰ Die glei- chen Motive werden auch durch die Studie der WIdO bestätigt (siehe Abbildung 2, unterer Teil).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Befragungsergebnisse der WIdO AOK zu Präsentis- mus, Quelle: WIdO AOK (2009): Pressemitteilung Fehlzeitenreport 2009, S. 6.

Der mit Präsentismus in Verbindung stehende Produktivitätsverlust bei Mitarbei- tern, die Gefahr der Verschleppung von Krankheiten und das damit verbundene Risiko des längerfristigen Ausfalls kommen gegenüber dem Absentismus größerer Bedeutung zu. Die Leistung wird nicht nur quantitativ sondern auch qualitativ beein- trächtigt, was auf eine höhere Fehlerquote, eine steigende Unfallgefahr und auf eine geringe Arbeitsgeschwindigkeit zurückzuführen ist. Einige Studien gehen von einem durch Präsentismus zweifach so hohem Produktivitätsverlust als bei Absen- tismus aus.⁴¹

Präsentismus tritt besonders häufig in Verbindung mit psychischen Belastungen auf. Die organisationale Ebene betrachtend, können starke Leistungsanspannungen und hoher Druck der Führungskraft Präsentismus fördern.⁴²

Die Gesunderhaltung von beschäftigten Mitarbeitern erhält für Unternehmen, ins- besondere mit Blick auf die wirtschaftlichen Auswirkungen krankheitsbedingter Ausfallzeiten, einen besonderen Stellenwert.⁴³ Der physische und vor allem der psychische „ .. Gesundheitszustand der anwesenden Betriebsangehörigen bildet das größte Präventionspotenzial und ein großes Potenzial zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit.“⁴⁴

2.2 Konzept der Salutogenese und des Kohärenzgefühls

Ähnlich wie der Präsentismus gegenüber dem Absentismus an Bedeutung gewon- nen hat, kann selbiges vom Konzept der Salutogenese gegenüber dem pathogene- tischen Konzept behauptet werden. In der Literatur spricht man von einem Para- digmenwechsel, dessen Hauptvertreter Aaron Antonovsky⁴⁵ ist. Das Konzept der Salutogenese ist für die vorliegende Arbeit von besonderer Relevanz, da Antono- vskys Forschungen den Grundstein für die Auseinandersetzung und Bewältigung von Stressoren durch Ressourcenausstattung legten. Er ging, entgegen seinen ersten Forschungen, der Frage nach, was gesund hält und nicht mehr, was krank macht.⁴⁶ Für Antonovsky ist Gesundheit kein Zustand, sondern ist vielmehr als ein Prozess zu sehen, bei dem der Mensch sich ständig auf einem Gesundheits- und Krankheits-Kontinuum bewegt. Gesundheit stellt keinen normalen und passiven Zustand des Gleichgewichtes dar, sondern ist als aktives und dynamisches Ge- schehnis zu verstehen, bei dem sich der Mensch ständig zwischen den Polen Ge- sundheit und Krankheit bewegt.⁴⁷ Gesunderhaltungsursachen findet Antonovsky in dem Vorhandensein von Ressourcen und der Ausprägung des sogenannten Kohä- renzgefühls (englisch: sense of coherence). Stressoren können demnach krank- heits- aber vor allem auch gesundheitsfördernd sein, wenn entsprechende Res- sourcen und, als zentraler Faktor der Gesunderhaltung, der sense of coherence (im Folgenden SOC) in ausreichend ausgeprägter Form den Stressoren gegenüber- stehen.⁴⁸

Die Tabelle 1 verdeutlicht die Grundannahmen des pathogenetischen und des sa- lutogenetischen Modells und stellt die Relevanz des salutogenetischen Modells für die vorliegende Arbeit dar. In vielerlei Hinsichten liefert das Konzept von Antono- vsky die erforderlichen Grundgedanken für die empirische Untersuchung der Ar- beit. Aus den Erwartungen der Mitarbeiter sollen relevante Aspekte eines gesun- den Führungsverhaltens identifiziert werden, die im Rahmen der Untersuchung dem salutogenetischen Grundprinzip der Ressourcenausstattung folgen wird. So ist auch an dieser Stelle bereits zu erkennen, dass oftmals Stressoren unvermeidbar sind und der Ansatz, die Mitarbeiter mit entsprechenden Ressourcen zur Bewältigung von Stresssituationen auszustatten, vielversprechender und ganzheitlicher erscheint, als sie vor belastenden Situationen schützen zu wollen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Grundlegende Annahmen des pathogenetischen und salutogenetischen Modells Quelle: eigene Darstellung in enger Anlehnung an Bengel, J. et al. (2001): S. 35.

Das salutogenetische Modell von Antonovsky bietet eine wissenschaftlich fundierte Ausgangsbasis, um zu erforschen, dass Ressourcen existieren, die zur physischen und psychischen Gesunderhaltung einen wesentlichen Beitrag leisten, obwohl Individuen äußeren und inneren Stressoren ausgesetzt sind.

Ein wesentlicher Faktor ist der SOC, der aus- drückt, in welchem Maß „ … man ein durch- dringendes, andauerndes aber dynamisches Gefühl des Vertrauens hat … “⁴⁹. Im Erleben des Individuums, das heißt seiner Grundorien- tierung folgend, ordnet Antonovsky drei Kom- ponenten zu (Abbildung 3).⁵⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Drei Komponenten des Kohärenzgefühls Quelle: eigene Darstellung.

Unter dem Aspekt der Verstehbarkeit (eng- lisch: comprehensibility) ist die Fähigkeit zu- sammenzufassen, die Realität in angemesse- ner Weise wahrzunehmen, die Lebensprobleme und die damit verbundenen Stres- soren in ihrer Mehrdimensionalität zu erfassen.⁵¹ Aus arbeitspsychologischer Sicht bedeutet es, dass Aufgaben, Ziele und die zugeordneten Rollen klar kommuniziert und ausreichend Informationen zur Aufgabenbewältigung zur Verfügung gestellt werden müssen.⁵² Zentrale Fragen, die ein Individuum sich stellen kann, sind:

a) Kann ich das, was ich erlebe entsprechend einordnen und, im Sinne der Problembewältigung, strukturieren?
b) Kann ich Muster und Entwicklungslinien erkennen, wie die Situation/ das Problem sich entwickelt?⁵³

Unter Handhabbarkeit (englisch: manageability) wird seitens Antonovsky verstan- den, dass ein Individuum realisiert und wahrnimmt, ob es für die jeweiligen Situati- onen und Herausforderungen mit ausreichenden Ressourcen ausgestattet ist. Es handelt sich dabei also um die eigene Überzeugung, die jeweiligen Stressoren er- folgreich oder nicht erfolgreich bewältigen zu können.⁵⁴ Zentrale Fragen sind:

a) Habe ich genügend Ressourcen, um die Belastung zu bewältigen?
b) Habe ich ausreichend Mitgestaltungsmöglichkeiten zur Lösung des Problems?⁵⁵

Die dritte Komponente, die Bedeutsamkeit bzw. die Sinnhaftigkeit, weicht von den erstgenannten Komponenten dahingehend ab, dass sie weniger kognitiv ausgerich- tet ist, sondern eine emotionalere Charakteristik aufweist.⁵⁶ Die Komponente der Bedeutsamkeit steht stellvertretend für die Fähigkeit, Situationen und damit auch Stressoren sinnhaft zu erleben und sie als Herausforderung anzusehen.⁵⁷ Auf die Ebene des Arbeitslebens übertragen bedeutet dies, dass herausfordernde Arbeits- aufgaben und -situationen auf das Individuum motivierend wirken können.

Zentrale Fragestellungen können sein:

a) Sind die Herausforderungen, die sich mir gegenüberstellen, motivie- rend und befriedigend?
b) Erlebe ich durch mein Tun Sinnhaftigkeit und gestalte ich damit einen Wert?⁵⁸

Damit, so auch Antonovsky, ist die Komponente der Bedeutsamkeit die wesent- lichste der vorgestellten Elemente, die im Ergebnis das Kohärenzgefühl beschrei- ben. Menschen mit einem ausgeprägten Kohärenzerleben setzen sich flexibel und verantwortungsbewusst mit unterschiedlichen Herausforderungen auseinander und sind in der Lage, Ressourcen erfolgreich zum Einsatz zu bringen, was wiederum zu einer effizienteren Verarbeitung psychischer Belastungen führen kann.⁵⁹ Es bedeu- tet jedoch nicht, dass ein stark ausgeprägtes Kohärenzgefühl vor sämtlichen Belas- tungssituationen und einer psychischen Fehlbeanspruchung schützt. Der Ansatz von Antonovsky zielt vielmehr darauf ab, dass diese Individuen effizienter mit sol- chen Situationen umgehen und damit weniger stark von Stresssituationen belastet werden. An dieser Stelle kann der präventive Charakter der Salutogenese hervor- gehoben werden, der insbesondere für das gesundheitsorientierte Führungsverhal- ten von Bedeutung ist. Statt dem Vermeiden von Stressoren kann auf eine syste- matische Ressourcenausstattung der Mitarbeiter gesetzt werden, die idealerweise mit weiteren verhaltenspräventiven Maßnahmen kombiniert wird (Möglichkeiten der Arbeitsgestaltung durch Handlungsspielraum, Entscheidungsfreiheit etc.).⁶⁰ Grund- voraussetzung ist das Erkennen, dass Führungsverhalten hierzu einen Beitrag leis- ten muss.

2.3 Betriebliches Gesundheitsmanagement als Managementaufgabe

Bereits im ersten Kapitel wurde darauf hingewiesen, dass Führungskräfte infolge des gestiegenen Wettbewerbsdrucks verstärkt für die Gesunderhaltung ihrer Mitar- beiter verantwortlich gemacht werden. Gesundheit ist Unternehmens- und Ma- nagementaufgabe. Bei Führungskräften kann man in diesem Zusammenhang oft- mals von einer Dilemmasituation sprechen, da Zeit- und Leistungsdruck und infolge dessen eine hohe psychische Belastung auch die eigene Person betreffen. Sie haben eine Vorbildfunktion inne und sind als Repräsentanten des top down indu- zierten Prozesses des Betrieblichen Gesundheitsmanagements verantwortlich für die nachhaltige Gesunderhaltung der betrieblichen Akteure. Die zeitliche Dimensi- on des wirtschaftlichen Denkens folgt dem Nachhaltigkeitsprinzip und wird geprägt von der Feststellung, dass die besten Produkte und die besten Dienstleistung nur dann zu dauerhaftem Erfolg führen können, wenn das unternehmerische Human Kapital gesund bleibt.⁶¹ Dabei gilt es, „ .. den hochleistungsfähigen, -motivierten und gesunden Mitarbeiter in der hochleistungsfähigen und gesunden Organisation mithilfe eines ganzheitlichen Leistungs- und Gesundheitsmanagements zu verwirk- lichen und zu binden.“⁶² Unter BGM, als strategisches Management-Tool, versteht man die „ … Entwicklung betrieblicher Strukturen und Prozesse, die die gesund- heitsförderliche Gestaltung von Arbeit und Organisation und die Befähigung zum gesundheitsfördernden Verhalten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zum Ziel haben.“⁶³ Die Umsetzung erfolgt idealerweise durch aufeinander und auf die Be- dürfnisse der Mitarbeiter abgestimmte Maßnahmenbündel. Dabei geht das Initial, vom Erkennen eines Bedarfes bis hin zur Etablierung der BGM-Maßnahmen im Tagesgeschäft, von der Führungskraft aus. Die Maßnahmen können vielfältigster Natur sein, deren Aufzählung nicht Bestandteil der Arbeit sein wird. Vielmehr geht es um das Sensibilisieren für die Notwendigkeit der Auseinandersetzung mit dem BGM als Führungsaufgabe.⁶⁴ Es empfiehlt sich daher, das Gesundheitsmanage- ment und die zugrunde liegende Gesundheitsstrategie zu einem integralen Be- standteil der Unternehmensstrategie werden zu lassen.⁶⁵ Ziel sollte es sein, dass ein ganzheitliches BGM durch ein Zusammenspiel von Verhältnis-, Verhaltens- und Systemprävention ermöglicht wird und dem top-down-Prinzip folgt. Die Abbildung 4 veranschaulicht die Integration des BGM als strategischen Ansatz und als Faktor von Unternehmenserfolg.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Beitrag eines BGM zum Unternehmenserfolg Quelle: eigene Darstellung.

Wie in der Abbildung ebenfalls zu erkennen ist, findet sich der Präventionsgedanke insbesondere im strategischen Teil des BGM wieder. Er bezieht sich sowohl auf die Verhaltensebene (Motivation und Selbststeuerung der Einzelperson zu gesund- heitsbewusstem und eigenverantwortlichem Verhalten), die Verhältnisebene (Si- cherstellung gesunder Arbeitsbedingungen, Reduzierung belastender Arbeitsplatz- faktoren und Steigerung des Kohärenzerlebens) als auch auf die Systemebene (Zusammenarbeit in der Hierarchie und im Gesamtunternehmen im Sinne eines gesunden Miteinanders).⁶⁶ Es umschließt damit auch Führungskräfte, die als Vor- bildfunktion nicht nur die Verantwortung für das Umsetzen eines BGM tragen, son- dern in ihrem täglichen Führen und Verhalten einen maßgeblichen und damit direk- ten Einfluss auf die Gesundheit ihrer Beschäftigten ausüben. In der Literatur wird häufig der Begriff der Gesundheitskompetenz (englisch: health literacy) verwendet, der die kognitiven und sozialen Fähigkeiten einer Person beschreibt, sich Zugang zu Informationen zu verschaffen und sie so zu verarbeiten, dass sie für die Gesunderhaltung nutzbar gemacht werden können.⁶⁷

2.4 Gesundheitscheck: Aktuelle Situation in Deutschland und die Entwicklung der psychischen Erkrankungen

Um die Bedeutung der Auseinandersetzung mit der psychischen Gesunderhaltung darzustellen, soll nachfolgend der Krankenstand der Bundesrepublik Deutschland vorgestellt werden. Neben den allgemeinen Krankheitsdaten wird insbesondere auf die Entwicklung psychischer Erkrankungen eingegangen. Für die Darstellung des allgemeinen Gesundheitszustandes erwerbstätiger Menschen in Deutschland greift der Autor auf unterschiedliche Gesundheitsreports der drei in 2014 mitgliedsstärks- ten gesetzlichen Krankenkassen zurück, die bundesweit als Versicherer tätig sind. Darunter fallen die Techniker Krankenkasse (8,7 Mio. Versicherte in 2014), die Barmer GEK (8,6 Mio. Versicherte in 2014) und die Deutsche Angestellten- Krankenkasse (6,3 Mio. Versicherte in 2014).⁶⁸

Folgt man den Auswertungen des Statistischen Bundesamtes steigt der Kranken- stand⁶⁹ in der Bundesrepublik Deutschland seit 2006/ 2007 kontinuierlich an. Lag er in 2007 bei 3,2 % und erreichte damit seinem Tiefstand, haben sich in 2013 und 2014 durchschnittlich 3,8 % der Arbeitnehmer krank gemeldet. Die durchschnittli- che Anzahl von Krankentagen pro Arbeitnehmer lag in 2013 und in 2014 bei 9,5 Arbeitstagen (Vergleich 2007: 7,9 Arbeitstage).⁷⁰ Die häufigsten Erkrankungsarten liegen gemäß den Gesundheitsreports 2014⁷¹ in der Erkrankung des Atmungssys- tems, der Erkrankung des Muskel- und Skelettsystems und des Verdauungssys- tems. Die folgende Zusammenfassung der häufigsten Erkrankungsarten gibt einen Überblick über die Arbeitsunfähigkeitsfälle je 100 Versicherungsjahre (im Folgen- den VJ) je Krankenkasse. Psychische Erkrankungen liegen bereits unter den zehn häufigsten Erkrankungsarten. Entscheidend bei dieser Feststellung ist vor allem, dass die durch psychische Erkrankungen verursachten Fehltage besonders hoch sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Häufigste Erkrankungsarten 2013

Quelle: eigene Darstellung: Daten aus den Gesundheitsreports der TK (2014), Barmer GEK (2014) und DAK (2014).

Laut dem DAK-Gesundheitsbericht 2014 entfallen rund 14,6 % der Ausfalltage auf psychische Erkrankungen. Pro 100 Versicherte entstehen so durchschnittlich rund 213 Arbeitsunfähigkeitstage.⁷² Die Entwicklung der psychischen Erkrankungen hat die DAK Gesundheit seit 1997 dokumentiert und verzeichnet dabei einen signifi- kanten Anstieg in Bezug auf die Arbeitsunfähigkeitsfälle pro 100 VJ und die durch- schnittlichen Arbeitsunfähigkeitstage (im Folgenden AU-Tage). Waren in 1997 pro 100 VJ lediglich 2,5 Arbeitsunfähigkeitsfälle mit 76,7 AU-Tage festzustellen, stiegen diese Werte in 2013 auf 6,2 AU-Fälle mit 212,8 AU-Tage pro 100 VJ (siehe auch Anhang 1).⁷³ Diese Entwicklung bestätigen auch die beiden Krankenversicherer Barmer GEK und TK.⁷⁴ Ebenso teilen Sie die Aussagen, dass tendenziell häufiger Frauen an psychischen Erkrankungen leiden und daran auch länger erkranken. Psychische Erkrankungen gehören gemäß epidemiologischen Studien zu den kos- tenintensivsten Erkrankungsarten. Laut den Berechnungen des Statistischen Bun- desamtes betrugen die durch psychische Erkrankungen entstandenen Kosten in 2006 bereits rund 27 Milliarden Euro.⁷⁵ Die Barmer GEK hat, der Gesamtentwick- lung folgend, ihren Gesundheitsreport 2014 auf dem Schwerpunkt „Psychische Gesundheit im Erwerbsleben“ ausgerichtet. Dabei warnt die Barmer GEK insbe- sondere vor der zukünftigen Entwicklung psychischer Erkrankungen und stellt da- bei das Burnout-Syndrom als künftige Herausforderung der Verhaltens- und Ver- hältnisprävention des BGM in den Vordergrund.⁷⁶ Die psychische Gesunderhaltung von Mitarbeitern wird in den kommenden Jahren mehr denn je zu einem wesentli- chen Wettbewerbsfaktor.⁷⁷ Um zu verstehen, wie psychische Gesunderhaltung funktionieren kann, bedarf es einer geeigneten Auseinandersetzung mit der Ent- stehung und Bewältigung von psychischen Belastungen in der Arbeitswelt.

2.5 Entstehung und Bewältigung von Stress im kognitiven transaktionalen Stressmodell

Zunächst kann festgehalten werden, dass für die Erklärung zur Entstehung und Bewältigung von Stress die Wissenschaft eine Reihe von theoretischen Konzepten anbietet. Dabei blickt Stressforschung auf eine über 100-jährige Geschichte zurück. Vereinfacht unterteilt werden die Stresstheorien in reiz-, reaktionsorientierte und transaktionale Stressmodelle. Abhängig von den konzeptionellen Ansätzen unter- scheiden sich auch das Verständnis und die Bedeutung von Stress grundlegend.⁷⁸ Bei den reizorientierten Modellen (z. B. Belastungs- und Beanspruchungs-Modell nach Rohmert/ Ruthenfranz 1975 und Stressmodell nach McGrath 1976) wird Stress als Inputfaktor verstanden. Stress wird mit Stressoren gleichgesetzt und ist damit Initial einer Reaktionskette.⁷⁹ Die reaktionsorientierten Modelle (z. B. Levis Stressmodell 1975 und Allgemeines Adaptationssyndrom nach Seyle) hingegen verstehen Stress als Form der Reaktion, also als Output, der durch einen Reiz ausgelöst wird. Das transaktionale Modell (kognitiv-transaktionale Stressmodell nach Lazarus & Folkmann 1984) wiederum versteht unter Stress einen wechselsei- tigen und damit dynamischen Prozess der Auseinandersetzung einer Person mit einer entsprechenden Belastung.⁸⁰ Stress wird über eine relationale Betrachtung von Person und Umwelt erklärt. Das transaktionale Stressmodell stellt dabei insbe- sondere die Prozesse der Bewertung und Bewältigung von Anforderungen in den Mittelpunkt.⁸¹

Es gilt im Rahmen der vorliegenden Arbeit ein geeignetes Modell auszuwählen, dass den Ansatz der systematischen Ressourcenausstattung durch von Mitarbei- tern erwartetes gesundes Führungsverhalten unterstützt. Da es kein allumfassen- des wissenschaftliches Konzept gibt, erfolgt die Auswahl nach folgenden festgeleg- ten Kriterien, die den Grundgedanken und der Forschungsfrage der Arbeit entspre- chend Rechnung tragen:

- Es muss dem salutogenetischen Ansatz von Antonovsky im Verständnis dahingehend folgen können, dass im Fokus der Beschreibung die Gesunderhaltung im Vordergrund steht und damit der Präventionsgedanke unterstützt wird.
- Der theoretische Rahmen des Stressmodells muss geeignet sein, um eine systematische Ressourcenausstattung der Mitarbeiter zuzulassen, damit psychische Belastungssituationen effizienter von Mitarbeitern bewältigt werden können und
- das Stress nicht als Input oder Output verstanden wird, sondern als dyna- mischer Wechselprozess zwischen den Anforderungen/ psychischen Belastungen und der Person bzw. der dem Individuum zur Verfügung stehenden Ressourcen.

Im Ergebnis der in der Literatur diskutierten Theorien kann das kognitivetransaktionale Stressmodell von Lazarus sinnvoll verwendet werden, um einerseits das Entstehen von Stress zu erklären und, im Sinne des salutogenetischen Ansatzes, die Bewältigung von psychischen Belastungen durch eine systematische Ausstattung von Ressourcen zu ermöglichen. Es ist in seiner zeitlichen Dimension nicht beschränkt und lässt eine vergangenheitsbezogene und zukunftsorientierte Ebene bei der Betrachtung von Bewältigungsstrategien zu. Darüber hinaus überwindet es die zum Teil beschränkte Sichtweise der reiz- und reaktionsorientierten Stressmodelle dahingehend, dass psychische Belastungssituationen einem subjektiven Empfinden unterliegen.⁸² Damit bildet das kognitive, transaktionale Stressmodell einen geeigneten ressourcenorientierten Rahmen.

Das transaktionale Stressmodell von Lazarus ist dadurch gekennzeichnet, dass die den Personen zugrunde liegenden Ressourcen (Summe der Ressourcen sind für die erforderlichen Bewältigungsstrategien verantwortlich) darüber entscheiden, ob eine Situation/ psychische Beanspruchung als stressig oder weniger stressig eingestuft wird.⁸³ Ferner berücksichtigt das Modell, dass Situationen durch Individuen subjektiv unterschiedlich bewertet werden können. Es stellt somit „ … kognitive Bewertungsprozesse in den Mittelpunkt.“⁸⁴

Eine konfrontierende Situation wird durch das Individuum zunächst dahingehend bewertet, ob diese als irrelevant, schädigend/ bedrohlich oder herausfordernd an- gesehen wird. Die Reize (Stressoren) werden auf ihre Gefährlichkeit hin unter- sucht. Als schädigend wird eine Situation dann eingestuft, wenn eine aus der Ver- gangenheit bereits negativ empfundene, vergleichbare Situation stattgefunden hat und die neue Situation einen ebenfalls schädigenden Ausgang erwarten lässt. Be- drohende Situationen entstehen durch einen antizipierten Ausgang einer zukünfti- gen Situation, die noch nicht erlebt wurde. Es kann Angst und Unbehagen ent- stehen. Werden jedoch Chancen mit der Situation verbunden, können Situationen sogar als angenehme und positive Herausforderung angesehen werden. Die be- troffene Person ist von der erfolgreichen Bewältigung der anfordernden Situation überzeugt.⁸⁵ Letzteres stellt einen im Rahmen der Arbeit anzustrebenden Zustand dar, der durch eine systematische Ressourcenausstattung hergestellt werden soll. Denn parallel zur primären Bewertung (englisch: primary appraisal) erfolgt die se- kundäre Bewertung (englisch: secondary appraisal). Fähigkeiten und Möglichkeiten (Ressourcen) werden der Situation gegenübergestellt und dahingehend bewertet, ob diese zur erfolgreichen Bewältigung ausreichend sind.⁸⁶ Ressourcen können in organisationale, soziale und personale Ressourcen unterteilt oder als interne und externe Ressourcen klassifiziert werden. In der folgenden Tabelle 3 werden die in der Literatur gängigsten Ressourcen aufgelistet. Die Auflistung hat keinen An- spruch auf Vollständigkeit.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Klassifizierung von Ressourcen zur Bewältigung von Stressoren

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Bamberg, A. et al. (2011): S. 29 und Ulich, E. (2015): S. 41 ff.

Ressourcen sind für einen erfolgreichen Umgang mit als bedrohlich oder schädi- gend einzustufenden Situationen von besonderer Bedeutung. Sie können Fehlbe- anspruchungen vermeiden und insbesondere die psychische Gesunderhaltung von betrieblichen Akteuren nachhaltig sicherstellen. Sie unterstützen dabei, Situationen als positive Herausforderung anzusehen. Dies hat einen unmittelbaren positiven Zusammenhang auf die psychische Gesunderhaltung.⁸⁷ Ressourcen befähigen ebenso dazu, dass für die jeweilige Situation eine entsprechende Bewältigungs- strategie (englisch: coping) zurechtgelegt werden kann. Coping bedeutet nicht au- tomatisch eine erfolgreiche Bewältigung, sondern beschreibt vielmehr den Versuch, mit dem Stressor adäquat umzugehen.⁸⁸ Nach Lazarus kann das Copingverhalten problem- oder emotionsorientiert ablaufen. Problemorientiertes Coping (in der Lite- ratur auch als instrumentelle Bewältigungsstrategie bekannt) zielt auf die Identifika- tion der Stressorenquelle ab, um (zukünftigen) Stress zu reduzieren.⁸⁹ Emotionale Bewältigungsstrategien zielen hingegen primär auf eine Verminderung der Belas- tung, z. B. durch Verdrängung oder Suche nach emotionaler Unterstützung, ab. Sie kommen dann zum Einsatz, wenn instrumentelle Strategien die Situation nicht lö- sen können.⁹⁰ Setzt ein Individuum unterschiedliche Bewältigungsstrategien ein, wird ihm im Rahmen des transaktionalen Stressmodells die Möglichkeit einge- räumt, eine Situation erneut zu bewerten. Diese Form der Neubewertung (englisch: reappraisal) führt im positiven Fall zu einer weniger psychisch belastenden Situa- tionswahrnehmung. Es handelt sich dabei um „ … keine einmaligen, seriell und unidirektional ablaufenden Bilanzierungsprozesse … “⁹¹. Die betroffene Person ist dazu befähigt, zukünftige Anforderungen besser zu bewältigen.⁹² Folgende Abbildung 5 fasst das beschriebene Modell grafisch zusammen.

Es ist festzuhalten, dass dieser auf die Ressourcen fokussierte Ansatz vor allem für Unternehmen und Führungskräfte vielfältige Unterstützungsmöglichkeiten und An- sätze bietet, um Mitarbeiter bei der psychischen Gesunderhaltung zu unterstützen. Dabei wird dem Führungsverhalten des Managements eine besondere Rolle zuteil.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Transaktionale Stressmodell nach Lazarus

Quelle: eigene erweiterte Darstellung in Anlehnung an Lohmann-Haislah, A. (2012): S. 16.

3. Wissenschaftlicher Zusammenhang zwischen Führung und Mitarbeiterge- sundheit

3.1 Aktueller Stand der Führungsforschung

Führungsverhalten ist ein komplexer und facettenreicher Forschungsgegenstand, bei dem u. a. das Führungsverhalten und die damit verbundene Unterstützung der psychischen Gesunderhaltung des Mitarbeiters im Fokus der Betrachtung stehen kann. Diese Forschungsdisziplin ist, im Gegensatz zur Stressforschung, relativ jung und liefert bisher wenig detaillierte Erkenntnisse zum Zusammenhang zwischen Führung, Führungsverhalten und Gesundheit.⁹³

In der Literatur besteht jedoch mittlerweile Einigkeit dahingehend, dass insbeson- dere Führungsverhalten Einfluss auf die Gesundheit von Geführten nehmen kann. Der Einfluss kann sich sowohl positiv (Führungsverhalten als Ressource) als auch negativ auf die Gesundheit (Führungsverhalten als Stressor) auswirken.⁹⁴ Eine sys- tematische Aufarbeitung wissenschaftlicher Untersuchungen zum Zusammenhang von Führungsverhalten und Mitarbeitergesundheit liefert Gregersen in ihrer Arbeit aus dem Jahr 2011. Ihrer Forschung zugrunde liegend wurden 42 Publikationen zum Zusammenhang von Mitarbeitergesundheit und Führungsverhalten analysiert, bei der Führungsstile und Verhaltensweisen von Führungskräften Gegenstand der Untersuchung waren. Im Ergebnis der Analyse wurde festgestellt, dass unter- schiedliche Führungsstile unterschiedlich Einfluss auf die Mitarbeitergesundheit nehmen können. Insbesondere der mitarbeiterorientierte und der transformationale Führungsstil sind als gesundheitsförderlich einzustufen. Darüber hinaus konnten den in den Studien und Publikationen untersuchten Einflussfaktoren, wie z. B. sozi- ale Unterstützung und Beteiligungsmöglichkeiten der Mitarbeiter, Wirkzusammen- hänge auf die psychische Gesundheit nachgewiesen werden.⁹⁵ Es wurde zusätz- lich erkannt, dass gutes Führungsverhalten einen hochsignifikanten Faktor für eine Verbesserung der Arbeitsfähigkeit darstellt.⁹⁶

Gregersen stellt ebenfalls in den Raum, dass aufgrund der geringen Anzahl der Publikationen weiterer Forschungsbedarf zum Einfluss des Führungsverhaltens auf die Mitarbeitergesundheit besteht.

[...]

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¹ Braun, M. (2009), S. 125.

² Vgl. Rudow, B. (2014), S. 1 f.

³ Hinweis: Aus Gründen der besseren Lesbarkeit findet in der vorliegenden Master-Thesis lediglich die männliche Form Anwendung. Alle Ausführungen beziehen sich jedoch gleichermaßen auf das weibliche Geschlecht.

⁴ Vgl. Goldgruber, J. (2012), S. 35 f.

⁵ Vgl. Latocha, K. (2013), S. 24 f.; Rudow, B. (2014), S. 1 f. und S. 47 ff.

⁶ Vgl. Hasselhorn, H.; Portuné, R. (2010), S. 362.

⁷ Vgl. Badura, B. et al. (2010), S. 27 f.; Ducki, A.; Geiling, U. (2010), S. 377 f.

⁸ Vgl. Kentzler, C.; Richter, J. (2010), S. 9 f.; Laufer, H. (2005), S. 21 f.

⁹ Vgl. Weidlich-Aron, M. (2012), S. 9 ff.

¹⁰ Vgl. Comelli, G.; von Rosenstiel, L. (2009), S. 113 f.; BGF (2013).

¹¹ Vgl. Oppermann-Weber, U. (2012), S. 12 f.

¹² Vgl. Lohmann-Haislah, A. (2012), S. 68 ff.

¹³ Es werden alle beschäftigten Arbeitnehmer in Voll- oder Teilzeit, in unbefristeter oder befristeter Anstellung etc. berücksichtigt, die ihren ständigen Wohnsitz in Deutschland haben.

¹⁴ Vgl. Statista (2015).

¹⁵ Vgl. Biendarra, I.; Weeren, M. (2009), S. 189 ff.

¹⁶ Vgl. Allenspach, M.; Brechbühler, A. (2005), S. 17 f.

¹⁷ WHO (1946), S. 2, Originaltext: “Health is a state of complete physical, mental and social ..well-being and not merely the absence of disease or infirmity.”

¹⁸ WHO (2012), S. 10.

¹⁹ WHO (2012), S. 10.

²⁰ Vgl. WHO (2012), S. 10 f.

²¹ Bengel, J. et al. (2001), S. 16.

²² Hurrelmann, K.; Laaser, U.; Richter, M. (2012), S. 678.

²³ Parsons, T. (1981) zitiert nach Biendarra, I.; Weeren, M. (2009), S. 191.

²⁴ Vgl. Ewles, L., Simnett, I. (2007), S. 22.

²⁵ Vgl. Schlipfenbacher, C.; Jacobi, F. (2014), S. 1.

²⁶ Vgl. WHO (2014).

²⁷ Vgl. Schlipfenbacher, C.; Jacobi, F. (2014), S. 1.

²⁸ Vgl. BAuA (2010), S. 9.

²⁹ Vgl. Roschker, N. (2014), S. 4 f.

³⁰ Vgl. Schlipfenbacher, C.; Jacobi, F. (2014), S. 2 f.

³¹ Vgl. BAuA (2010), S. 9.

³² Vgl. Badura, B. et al. (2013), S. 11 f.

³³ Vgl. Liepmann, D. (1997), S. 26 f.

³⁴ Vgl. Badura, B. et al. (2013), S. 11 f.

³⁵ Vgl. WIdO AOK (2009), S. 2 ff.

³⁶ Vgl. Badura, B. et al. (2013), S. 12.

³⁷ Vgl. Badura, B. et al. (2013), S. 11 f.

³⁸ Vgl. Scherrmann, U. (2015), S. 164.

³⁹ Vgl. WIdO AOK (2009), S. 6 f.

⁴⁰ Vgl. Scherrmann, U. (2015), S. 164 f.

⁴¹ Vgl. Fissler, E.; Krause, R. (2010), S. 411 f. und S. 418.

⁴² Vgl. Scherrmann, U. (2015), S. 164.

⁴³ Vgl. Badura, B. et al. (2013), S. 11 f.

⁴⁴ Badura, B. et al. (2013) ,S. 12.

⁴⁵ Antonovsky, Aaron (1923 - 1994) war israelisch-amerikanischer Medizinsoziologe. Er prägte den Begriff der Salutogenese. Seit den 60er Jahren war er in Jerusalem neben der Lehre vor allem in der Stressforschung und der Erforschung latenter Funktionen der Institutionen des Gesundheitswesens tätig. (Vgl. Zentrum für Salutogenese (o.J.))

⁴⁶ Vgl. Bengel, J. et al. (2001), S. 24.

⁴⁷ Vgl. Lorenz, R. (2004), S. 29 f.; Bengel, J. et al. (2001), S. 32.

⁴⁸ Vgl. Bengel, J. et al. (2001), S. 35.

⁴⁹ Antonovsky, A. (1997), S. 16 und S. 36.

⁵⁰ Vgl. Lorenz, R. (2004), S. 37 f.

⁵¹ Vgl. Antonovsky, A. (1997), S. 34.

⁵² Vgl. Lorenz, R. (2004), S. 36.

⁵³ Vgl. Scherrmann, U. (2015), S. 97.

⁵⁴ Vgl. Antonovsky, A. (1997), S. 35.

⁵⁵ Vgl. Scherrmann, U. (2015), S. 97.

⁵⁶ Vgl. Antonovsky, A. (1997), S. 35 f.

⁵⁷ Vgl. Lorenz, R. (2004), S. 36.

⁵⁸ Vgl. Scherrmann, U. (2015), S. 97.

⁵⁹ Vgl. Bengel, J. et al. (2001), S. 37 f.

⁶⁰ Vgl. Scherrmann, U. (2015), S. 137.

⁶¹ Vgl. Buchenau, P. (2013), S. 27 f.; Kastner, M. (2013), S. 526 f.

⁶² Kastner, M. (2013), S. 521 f.

⁶³ Badura, B. et al. (2010), S. 33.

⁶⁴ Vgl. Lück, P.; Eberle G.; Bonitz, D. (2009), S. 79 f.

⁶⁵ Vgl. Baumanns, R. (2010), S. 179 f.

⁶⁶ Vgl. Kastner, M. (2013), S. 534 f.; Ulich, E. (2015), S. 16.

⁶⁷ Vgl. Lenartz, N. (2012), S. 19 ff.

⁶⁸ Vgl. Handelsblatt (2014).

⁶⁹ Hinweis: bei der Berechnung des Krankenstandes werden nur krankheitsbedingte Fehlzeiten erfasst, die eine Abwesenheitsdauer von größer drei Arbeitstagen überschreiten. Die Krankenquote und die Anzahl der Fehltage wird demzufolge auch höher liegen.

⁷⁰ Vgl. Statistisches Bundesamt (2015).

⁷¹ Hinweis: die Auswertungen in den Gesundheitsreports beziehen sich auf das Jahr 2013.

⁷² Vgl. DAK (2014), S. 18 und S. 127.

⁷³ Vgl. DAK (2014), S. 19 ff.

⁷⁴ Vgl. TK (2014), S. 91 ff. und S. 145; Barmer GEK (2014), S. 75 ff.

⁷⁵ Vgl. Statistisches Bundesamt (2009); DAK (2014), S. 18 f. und S. 127.

⁷⁶ Vgl. Barmer GEK (2014), S. 81 ff.

⁷⁷ Vgl. Busch, C. et al. (2014), S. 12.

⁷⁸ Vgl. Bamberg, E. et al. (2011), S. 32 f.

⁷⁹ Vgl. Ulich, E. (2015), S. 62.

⁸⁰ Vgl. Bamberg, E. et al. (2011), S. 32; Ulich, E. (2015), S. 62 f.

⁸¹ Vgl. Fenzl, C. (2008), S. 24.

⁸² Vgl. Ulich, E. (2015), S. 62.

⁸³ Vgl. Stock-Homburg, R. (2010), S. 826.

⁸⁴ Lohmann-Haislah, A. (2012), S. 15.

⁸⁵ Vgl. Stock-Homburg, R. (2010), S. 826 f.

⁸⁶ Vgl. Lohmann-Haislah, A. (2012), S. 15 f.

⁸⁷ Vgl. Ulich, E. (2015), S. 41 f.

⁸⁸ Vgl. Lohmann-Haislah, A. (2012), S. 15 f.

⁸⁹ Vgl. Stock-Homburg, R. (2010), S. 827.

⁹⁰ Vgl. Ulich, E. (2015), S. 64.

⁹¹ Lohmann-Haislah, A. (2012), S. 16.

⁹² Vgl. Lohmann-Haislah, A. (2012), S. 16.

⁹³ Vgl. Kauffeldt, H. (2013), S. 3.

⁹⁴ Vgl. Gregersen, S. et al. (2011), S. 2 und 6 f.

⁹⁵ Vgl. Gregersen, S. et al. (2011), S. 6.

⁹⁶ Vgl. Badura, B. et al. (2010), S. 228.