Order Penetration Point - Übergang von der auftragsneutralen zur auftragsbezogenen Fertigung, seine Positionierung und Auswirkung auf die Teilebevorratung

Inhalt

1 Problemstellung

2 Order Penetration Point
2.1 Übergang von der auftragsneutralen zur auftragbezogenen Fertigung
2.2 Positionierung des Order Penetration Point
2.2.1 Alternative Positionierungen
2.2.2 Strategie des Postponement
2.2.3 Mass Customization
2.3 Auswirkung der Positionierung auf die Teilebevorratung

3 Order Penetration Point in der Praxis
3.1 Praxisbeispiel Hewlett Packard
3.2 Praxisbeispiel Benetton

4 Zusammenfassung und Ausblick

Quellenverzeichnis

1 Problemstellung

Die Märkte befinden sich im Wandel. Verkäufermärkte haben sich zu Käufermärkten entwickelt, auf denen die Abnehmer eine große Macht besitzen und die Nachfrage heterogen ist. Die Unternehmen sehen sich nun der Herausforderung gegenüber, diese individualisierte Nachfrage mit entsprechenden Produkten zu befriedigen [PILL00, S. 79]. Damit eine solche Individualisierung und die damit einhergehende Variantenvielfalt nicht die Komplexitäts- und Koordinationskosten in die Höhe treibt, müssen die Unternehmen neue Konzepte entwickeln, die dieser Kostenexplosion entgegenwirken [WEBE98, S. 191]. Bei der Entwicklung und Umsetzung solcher Konzepte kommt dem Order Penetration Point eine entscheidende Bedeutung zu.

2 Order Penetration Point

Der Order Penetration Point ist „ein in den Dimensionen Raum und Zeit beschriebener Punkt in einer Wertschöpfungskette, jenseits dessen ein zuvor anonym gefertigtes Produkt auftragsspezifisch weiterverarbeitet wird“ [KLAU00, S. 366f.].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Order Penetration Point, in Anlehnung an [ZÖLL90, S. 180]

2.1 Übergang von der auftragsneutralen zur auftragbezogenen Fertigung

Wie man in Abbildung 1 sehen kann, erfolgt am Order Penetration Point eine Aufteilung der Wertschöpfungskette in einen prognosegesteuerten (Push) und in einen auftragsgesteuerten (Pull) Bereich. Folglich spricht man in diesem Zusammenhang auch von der Push-Pull-Grenze [PFOH94, S. 146]. Bei dem Push-Konzept werden die produzierten Bestände über das Netzwerk hinweg in Richtung Kunde gedrückt, während beim Pull-Konzept nur dann produziert wird, wenn auch tatsächlich eine Nachfrage besteht: die Endkunden „ziehen“ ihren Bedarf aus dem Logistik-Netzwerk [KUHN02, S. 3f.].

Bewegt man sich innerhalb der Wertschöpfungskette warenflussabwärts, befindet man sich im prognosegesteuerten Bereich. Hier erfolgt eine Fertigung von Einzelteilen und Baugruppen für den anonymen Markt, die also keinen Bezug zu Kundenaufträgen hat. Bis zum Order Penetration Point werden die Erzeugnisse neutral gehalten und auf Lager produziert [DARR92, S. 284; VAHR94, S. 77f.].

Auf der anderen Seite der Wertschöpfungskette, warenflussaufwärts, befindet sich der auftragsgesteuerte Teil der Logistikkette. Die Fertigung erfolgt also aufgrund bereits vorliegender Kundenaufträge. Hierzu werden die generischen Teile aus dem Lager entnommen und dann gemäß der Aufträge spezifiziert [VAHR94, S. 77f.]. Ab dem Order Penetration Point entstehen also die kundenspezifischen Varianten, so dass man in diesem Zusammenhang auch vom Variantenbestimmungspunkt spricht [PFOH94, S. 143; BLOE97, S.1126f.].

In Abhängigkeit der Fertigungsmethode lassen sich verschiedene Kostensenkungspotentiale beobachten. Eine Ausweitung der Fertigungsmenge bringt Economies of Scale und Economies of Learning mit sich, welche beide zu Kostensenkungen führen. Diese Effekte lassen sich verwirklichen, da bis zum Order Penetration Point eine große Menge an ähnlichen Teilen produziert wird, die sich nur in wenigen Parametern zur späteren Variantenbildung unterscheiden. Weitere Kostenvorteile enstehen durch Verbundvorteile (Economies of Scope), welche auf der gemeinsamen Nutzung von Produktionsfaktoren basieren. Schließlich lassen sich noch Vorteile durch die Economies of Integration und die Economies of Interaction erzielen [PILL00, S.235ff.].

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