Optimierung der Kundenzufriedenheit trotz Stellenabbau am Schalter. Praxisbeispiel einer kleinen Stadtverwaltung

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Definition der Forschungsfrage
1.2 Hypothese
1.3 Berücksichtigte Elemente des Changemanagements

2. Wissenschaftliche Ansätze für die Reorganisation
2.1 GAP-Analyse
2.1.1 Darstellung der Abweichungen
2.1.2 Interpretation der Abweichungen
2.2 Auswirkungen von Changemanagement
2.2.1 Changemanagement Innenansicht
2.2.2 Changemanagement Außenansicht
2.3 Stakeholderanalyse
2.4 Einfluss des Stellenabbaus auf die Unternehmenskultur
2.5 Wissenschaftliche Einordnung in das Changemanagement

3. Das Sanierungspaket „Best Practice Beispiele“
3.1 Informationen über Birsfelden und das Sanierungspaket
3.1.1 Informationen über Birsfelden
3.1.2 Informationen über die Gemeindeverwaltung Birsfelden
3.1.3 Informationen über die Abteilung Stadtbüro
3.1.4 Informationen zum Sanierungspaket
3.1.5 Personalabbau beim Stadtbüro
3.2 Best Practice Beispiel Nr.1 Optimierung der Kundenströmung
3.2.1 Umsetzung Optimierung der Kundenströmung, harte Faktoren:
3.2.2 Umsetzung Optimierung der Kundenströmung, weiche Faktoren:
3.3 Best Practice Beispiel Nr. 2 Projekt Infopoint
3.3.1 Primärforschung bei den 86 Gemeinden des Kantons
3.3.2 Selbstbedienung als Alternative
3.3.3 Das Projekt: Infopoint
3.3.4 Funktionsprinzip des Systems Infopoint (ein Exkurs)
3.3.5 Aufbereitung des „Datenmaterials“ für den Infopoint
3.3.6 Fertigstellung des Produktes
3.3.7 Einführung des Infopoints
3.3.8 Aktualisierung des Infopoints
3.3.9 Messung des Erfolgs

4. Zusammenfassung

5. Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Anhänge

Abstract

Die Gemeindeverwaltung Birsfelden steht vor grossen finanziellen Herausforderungen. Im Vergleich mit den weiteren 85 Gemeinden des Kantons Basel-Landschaft verzeichnet Birsfelden sehr tiefe Steuereinnahmen und das jährliche strukturelle Defizit beläuft sich auf jährlich über vier Millionen Euro. Die Geschäftsleitung hat aus diesem Grund im Auftrag des Gemeinderates ein Sanierungspaket entwickelt. Eine Massnahme davon betrifft den Stellenabbau in der Abteilung Stadtbüro.

Als Ziel dieser Arbeit wurde wissenschaftlich geprüft, ob und wie die Zufriedenheit der Einwohnerinnen und Einwohner trotz des bevorstehenden Stellenabbaus aufrechterhalten oder gar erhöht werden kann. Die Arbeit dreht sich dabei rund um das Thema Change Management. Es wurden zwei Best Practice Beispiele erarbeitet, wie das Stadtbüro auf gleichbleibendem Niveau funktionieren kann. Dies unter Berücksichtigung sämtlicher Stakeholder.

Best Practice Beispiel Nr. 1 beinhaltet die Optimierung der Kundenströmung:

Die Öffnungszeiten wurden um einen Drittel und die telefonische Erreichbarkeit um die Hälfte reduziert. Trotz der Reduzierung der Öffnungszeiten wurde der Fokus auf eine kundenfreundlichere, vereinheitlichte Regelung gelegt. Dies durch ausgedehntere Zeitfenster und neue telefonische Erreichbarkeiten. Dank dieser Massnahme lassen sich die personellen Ressourcen innerhalb der Abteilung Stadtbüro gezielter einsetzen.

Best Practice Beispiel Nr. 2 beinhaltet das Projekt Infopoint:

Durch die neuen Öffnungszeiten ist damit zu rechnen, dass die Kunden neu „geballter“ am Schalter erscheinen werden und es somit zu Anstehzeiten kommen wird. Den Kundinnen und Kunden soll eine Alternative zum Schalter angeboten werden. Entstanden ist mit dem Infopoint eine Selbstservicestation, bei welcher sich der Kunde selbstständig, losgelöst von Schalterpersonal, über die 114 angebotenen Dienstleistungen der Gemeinde informieren kann. Der Infopoint lässt sich mittels Touchscreen bedienen und ist so aufgebaut, dass der Kunde maximal 3 Klicks (Fingerberührungen) bis zur gewünschten Information benötigt.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Danksagung

Die Idee für diese Masterarbeit ist während des Studiums der einzelnen Fächer des MBA Studiums entstanden und ist von einer „Bierdeckelnotiz“ zu einem Konzept gereift.

An dieser Stelle möchte ich mich herzlichst bei Frau Mag. Karin Tomek, MBA bedanken. Die Begleitung war für mich extrem wichtig. Ich erhielt stets kompetente Ratschläge und konstruktive Kritik aber auch Mut zugesprochen.

Ein ganz besonderer Dank an dieser Stelle gilt meiner Frau Evelyne. Trotz meines 100 % Arbeitspensums und Studiums hat sie mir im Hintergrund stets den nötigen Support gegeben und war immer für mich und unsere zwei kleinen Kinder Sophie und Maximilian da.

1. Einleitung

Anlässlich der Gemeindeversammlung vom 15.12.2014 informierte Gemeindepräsident Christof Hiltmann die Bevölkerung über die Finanzen der Gemeinde Birsfelden.

„Birsfelden sieht sich mit einer großen finanziellen Herausforderung konfrontiert. Ohne Gegenmaßnahmen werden aufgrund des strukturellen Defizits von rund CHF 4 Mio. pro Jahr das Eigenkapital bald aufgebraucht und der Schuldenberg massiv angestiegen sein.“ (Hiltmann, 2014, S. 7)

Birsfelden ist mit ca. 10.500 Einwohnern die neunt größte der 86 Gemeinden im Kanton Basel-Landschaft. Finanziell gesehen kennt der Kanton Basel-Landschaft den horizontalen Finanzausgleich (ein Ressourcenausgleich). Dabei unterstützen die finanzkräftigen Gemeinden die finanzschwachen Gemeinden mit Ausgleichszahlungen. Diese Auszahlungen bemessen sich an der Steuerkraft. Birsfelden verfügt über ein Jahresbudget von umgerechnet 42 Millionen Euro. In diesem Budget bereits eingerechnet ist der horizontale Finanzausgleich in der Höhe von über 5.1 Millionen Euro. Die nachfolgende Tabelle (Abbildung 1) zeigt den horizontalen Finanzausgleich 2014 (Bezirk Arlesheim inkl. Birsfelden).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Finanzausgleich 2014, Quelle: http://www.statistik.bl.ch/web_portal/18_5_2

Trotz dem horizontalen Finanzausgleich resultiert ein jährliches strukturelles Defizit von 4 Millionen Euro. Im Vergleich mit den weiteren Gemeinden im Kanton Basel-Landschaft verfügt Birsfelden über ein schwaches Steuersubstrat. Dieser im Vergleich sehr niedrige Steuerertrag (bei den natürlichen und juristischen Personen) ist der Hauptgrund für das Defizit, was die nachfolgende Tabelle (Abbildung 2) mit den Steuererträgen aus dem Jahr 2013 belegt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Steuererträge 2013, Quelle: vgl. http://www.statistik.bl.ch/web_portal/18_2_4?sheet=6&Jahr=2&Zahlendarstellung_sub=3

Würden sich die Steuererträge pro Einwohner der Gemeinde Birsfelden im kantonalen Durchschnitt bewegen, hätte Birsfelden fast 6 Millionen Euro mehr zur Verfügung und kein Defizit. Im horizontalen Finanzausgleich würde Birsfelden von einer Empfänger- zu einer Gebergemeinde wechseln. Es würde ein Plus von 2 Millionen Euro resultieren (Tabelle 1).

Tabelle 1: Vergleich Steuerertrag, Kanton und Birsfelden, eigene Darstellung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der Gemeindepräsident präsentierte an der Gemeindeversammlung ein Sanierungspaket, mit welchem das strukturelle Defizit trotz den tiefen Steuererträgen mittel- bis langfristig eliminiert werden kann. Das Sanierungspaket wurde durch die Geschäftsleitung entwickelt und beinhaltet Maßnahmen zur Ertragssteigerung und zu Minderausgaben. Rund ein Viertel des strukturellen Defizites muss dabei beim Personal eingespart werden. Eine der vom Stellenabbau betroffenen Abteilungen ist das Stadtbüro.

Diese Masterarbeit dreht sich rund um das Thema Changemanagement. Es werden Best Practice Beispiele erarbeitet, wie das Stadtbüro trotz Personalabbau weiterhin auf gleichbleibendem Niveau funktionieren kann. Dies unter Berücksichtigung sämtlicher Stakeholder.

1.1 Definition der Forschungsfrage

Per 1. Januar 2015 wurde das Team des Stadtbüros von 420 auf 340 Stellenprozente reduziert und es wird vom Gemeinderat erwartet, dass die Dienstleistungen in derselben Qualität und Quantität erbracht werden. Dazu wurde das „Projekt Sanierungspaket“ gemeinsam mit einer Arbeitsgruppe, welche sich aus den Mitgliedern des Gemeinderates, der Geschäftsleitung, des Stadtbüros und dem Abteilungsleiter zusammensetzt, initiiert. In weiterer Folge wird der Abteilungsleiter mit der Verantwortung für die operative Umsetzung des Stellenabbaus der Abteilung Stadtbüro betraut. Zudem hat er die Aufgabe, den operativen Betrieb trotz Stellenabbau aufrechtzuerhalten.

1.2 Hypothese

„Die Zufriedenheit der Einwohnerinnen und Einwohner kann trotz des bevorstehenden Stellenabbaus aufrechterhalten oder gar erhöht werden.“

Zeitgleich mit dem Stellenabbau werden Maßnahmen getroffen, die strategische und gezielt auf die Kunden ausgerichtete Neuerungen mit sich bringen. Diese Neuerungen werden es erlauben, den Kunden die angebotenen Dienstleistungen ohne Qualitäts- und Quantitätsverlust anzubieten. Dank dieser geplanten Maßnahmen, kann die Reduktion um einen Fünftel der Stellenprozente aufgefangen werden.

Innerhalb der Gemeinde- und Stadtverwaltungen haben sich die Ansprüche als Dienstleister gegenüber der Bevölkerung in den letzten Jahren stark verändert. Ein reines „verwalten“ wie es dem Wortlaut nach zu entnehmen ist, genügt heute nicht mehr. Gemeinde- und Stadtverwaltungen sind auf dem Weg von Verwaltungen zu betriebswirtschaftlichen Unternehmungen. Mit dieser Arbeit soll exemplarisch aufgezeigt werden, wie mit solchen Herausforderungen umgegangen werden kann.

Als Ziel dieser Arbeit soll überprüft und dargelegt werden, ob und wie die Zufriedenheit der Einwohnerinnern und Einwohner gegenüber der Dienstleistungserbringung der Gemeinde- und Stadtverwaltungen aufrechterhalten oder gar erhöht werden kann, obwohl diese von Budgetkürzungen betroffen sind. Anhand des Beispiels einer Kleinstadt in der Schweiz soll anschaulich dargestellt werden, wie das möglich ist.

1.3 Berücksichtigte Elemente des Changemanagements

Folgende Elemente des Changemanagements werden in dieser Arbeit berücksichtigt:

Veränderungsmanagement:

- Im Zentrum steht die Fragestellung was für Auswirkungen die Änderungen innerhalb und außerhalb des Stadtbüros nach sich ziehen werden (vgl. Kapitel 2. Wissenschaftliche Ansätze für die Reorganisation).
- Am Ende erfolgt eine Zusammenfassung der Ergebnisse (vgl. Kapitel 4.0 Zusammenfassung).

Strategie:

- Die von der Geschäftsleitung erarbeitete Strategie wurde von der Gemeindeversammlung verabschiedet und bildet den Grundauftrag, vgl. Kapitel 3.1.4 (Informationen zum Sanierungspaket) und vgl. Kapitel 2.1 (GAP-Analyse)
- Heruntergebrochen von der Gesamtstrategie Sanierungspaket bilden die Ergebnisse dieser Masterarbeit (vgl. Kapitel 4.0 Zusammenfassung) den Lösungsansatz zur Umsetzung der Teilstrategie innerhalb des Stadtbüros.
Kultur:
- Die Kommunikationsart und -tiefe gegenüber dem Team des Stadtbüros muss festgelegt werden. Auf der einen Seite dem Team vorhandene Ängste nehmen und Mut machen, auf der anderen Seite das fachliche Knowhow der Mitarbeitenden positiv für die Veränderungen einsetzen. Zwei Kapitel beschäftigen sich mit diesen Gegebenheiten. Mehrere Kapitel befassen sich implizit mit dem Faktor Kultur. Das Kapitel Unternehmenskultur setzt sich explizit mit dieser Thematik auseinander (vgl. Kapitel 2.4 Unternehmenskultur).

Organisation:

- Das Kapitel 2 befasst sich mit den Herausforderungen, den Strukturen und den Prozessen. Die GAP-Analyse zeigt die strategische Lücke zwischen dem IST- und Sollzustand auf (vgl. Kapitel 2.1 GAP-Analyse). Die Stakeholder Analyse zeigt und gewichtet die Interessen der Stakeholder im und um das Stadtbüro (vgl. Kapitel 2.3 Stakeholder Analyse).
- Im Kapitel 3 wird die Umsetzung der Theorie beschrieben (vgl. Kapitel 3.0 Transfer der wissenschaftlichen Ansätze in die Praxis).
Technologie:
- Das Projekt Infopoint bildet den Kerninhalt des Kapitels 3.3. Beim Infopoint handelt es sich um eine Selfservicestation, welche in der Schalterhalle steht. An dieser Station können sich Kunden losgelöst vom Schalterpersonal selbständig informieren und Dienstleistungen beziehen (vgl. Kapitel 3.3 Infopoint).

2. Wissenschaftliche Ansätze für die Reorganisation

Der zu erreichende Endzustand im Stadtbüro ist durch das Sanierungspaket vorgegeben und wurde von der Gemeindeversammlung beschlossen. Ab dem 01.01.2015 muss die Abteilung Stadtbüro den operativen Betrieb neu mit 340 Stellenprozenten anstatt wie bisher mit 420 Stellenprozenten betreiben. Das Dienstleistungsangebot wird jedoch nicht reduziert. Unter Anwendung von wissenschaftlichen Theorien untersucht der Verfasser dieser Arbeit, wie der vom Gemeinderat vorgegebene Endzustand erreicht werden kann. Dabei wird der Blickwinkel gegen innen (Mitarbeiter, Team und Unternehmung) und gegen außen (Bevölkerung) gerichtet.

Folgende theoretische Ansätze werden berücksichtigt:

2.1 GAP-Analyse

2.2 Wirkungen von Changemanagement

2.3 Stakeholder Analyse

2.4 Einfluss des Stellenabbaus auf die Unternehmenskultur

2.1 GAP-Analyse

Mittels GAP-Analyse wird der IST-Zustand mit dem Soll-Zustand abgeglichen und die Abweichungen werden im Anschluss in einer SOFT-Analyse dargestellt.

Hans-Ulrich Küpper definiert die GAP-Analyse folgendermaßen: „ Die GAP-Analyse oder auch Lückenanalyse genannt beschreibt den Verlauf zwischen der geplanten und der erwarteten Entwicklung. Betrachtungsgegenstand können verschiedene Zielgrößen wie zum Beispiel Umsatz, Marktanteil oder Marktvolumen sein.“ (Küpper 2005. S. 441)

Das Wirtschaftslexikon Gabler verwendet für den Begriff GAP-Analyse folgende Definition: „Darstellung von Abweichungen zwischen auf unterschiedlichen Annahmen basierenden, zukünftigen Entwicklungsverläufen des Geschäfts (Gap, Lücke). Es erfolgen Interpretation dieser Lücke und Vorschläge zu ihrer Schließung.“ (www.wirtschaftslexikon.gabler.de 2015)

Grafisch sieht die GAP-Analyse folgendermaßen aus (Abbildung 3):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: GAP-Analyse (http://wirtschaftslexikon.gabler.de/rMedia/130712_small.png)

Der Abbau von 80 der gesamthaften 420 Stellenprozente, mit dem gleichbleibenden Dienstleistungsangebot, entspricht der operativen Lücke.

Aufzeigen der operativen Lü>Gemäß H-U. Küpper und dem Wirtschaftslexikon Gabler müssen die Abweichungen zwischen dem geplanten Verlauf und der erwartenden Entwicklung dargestellt und im Anschluss interpretiert werden.

2.1.1 Darstellung der Abweichungen

2.1.2 Interpretation der Abweichungen

2.1.1 Darstellung der Abweichungen

Zur Darstellung der Abweichungen erfolgt ein Abgleich zwischen dem IST- und dem Soll-Zustand.

IST-Zustand:

Zur Darlegung des IST-Zustandes kann auf Zahlen aus der internen Primärforschung zurückgegriffen werden. Im Februar 2013 wurden während eines Monats sämtliche Kundenkontakte des Stadtbüros registriert (Tabelle 2).

Tabelle 2: Resultate Kundenerhebung Stadtbüro, eigene Darstellung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Pro Tag hat das Stadtbüro durchschnittlich 120 Kontakte. Ein Kundenkontakt dauert dabei von wenigen Sekunden, z.B. der Entgegennahme eines Steuercouverts, bis zur Erledigung von Dienstleistungen mit der Dauer von über einer Stunde, z.B. die Dienstleistungsberatung für Angehörige eines Todesfalles (von der Abmeldung über die Organisation der Abdankungsfeier).

Die Erfassung belegt, dass 61.2 % der Kundengeschäfte direkt durch das Stadtbüro erledigt werden konnten und 38.8 % der Kundschaft an eine spezialisierte Abteilung weitergeleitet werden musste. Dies entspricht noch nicht dem, durch den Gemeinderat festgelegten, Zielwert von zwei Drittel (66.6 %) der Kundenkontakte, welche selbständig durch das Stadtbüro erledigt werden sollten.

Weiter ergab die Erfassung, dass keine Regelmäßigkeit in Bezug auf die Besuchszeiten der Kundschaft festgestellt werden kann.

Für die Darstellung der Abweichungen wichtige Punkte des IST-Zustandes:

- Das Team vom Stadtbüro hat pro Tag im Durchschnitt 120 Kundenkontakte
- Die Kontakte dauern von wenigen Sekunden bis zu über eine Stunde
- Die Kundschaft kommt sehr unregelmäßig.

SOLL-Zustand:

Ab dem 01.07.2015 muss die Abteilung Stadtbüro den operativen Betrieb mit neu 340 Stellenprozenten anstatt wie bisher mit 420 Stellenprozenten betreiben.

Das Dienstleistungsangebot wird jedoch nicht reduziert.

Für die Darstellung der Abweichungen wichtigen Punkte des Soll-Zustandes:

- Personalreduktion von 80 Stellenprozenten
- Gleichbleibendes Dienstleistungsangebot.

2.1.2 Interpretation der Abweichungen

Die Abweichung zwischen dem IST- und dem Soll-Zustand, also die operative Lücke, besteht aus der künftigen Reduktion von Personalressourcen mit dem gleichbleibenden Dienstleistungsangebot.

Um die Abweichungen in einer Struktur darzustellen zu können, werden diese mittels dem Raster der SOFT-Analyse dargestellt. Die Internetplattform Führmann Kommunikation beschreibt die SOFT-Analyse wie folgt:

„Die Ergebnisse werden mit der SOFT-Analyse strukturiert zusammengefasst. Die SOFT-Analyse ist ein Analyse- und Planungstool und dient der Evaluation von Produkten, Prozessen, Teams, Unternehmen und anderen zu analysierenden Objekten, um bestehende Probleme zu lösen und bestehende Chancen nutzen zu können.“ (www.internetkommunikation.info 2015)

SOFT-Analyse, Abweichung IST- und Soll-Zustand (Tabelle 3)

Tabelle 3: SOFT-Analyse (nach internetkommunikation.info)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.2 Auswirkungen von Changemanagement

Der geplante Stellenabbau hat einen größeren Einfluss als die reine Stellenreduktion. Mit dem St. Galler Management-Modell von Rüegg-Stürm wird die Innen- und Außensicht der Organisation in Bezug auf diese Veränderungen durchleuchtet.

2.2.1 Changemanagement Innenansicht

2.2.2 Changemanagement Außenansicht

2.2.1 Changemanagement Innenansicht

Das St. Galler Management-Modell eignet sich, um Unternehmungen und deren Umgebung schematisch abzubilden.

Rolf Dubs schreibt über das St. Galler Management-Modell Folgendes:

„Das St. Galler Management-Modell bildet einen Orientierungsrahmen für ein vernetztes, ganzheitliches und zukunftsorientiertes unternehmerisches Denken. Es verdeutlicht, dass besonders in der heutigen Zeit der Globalisierung und Digitalisierung, in der Komplexität und Interdependenzen stetig zunehmen, kein Unternehmen mehr isoliert einzelne Größen beeinflussen kann.“ (Dubs 2012, S.4)

Rüegg-Stürm beschreibt das St. Galler Management-Modell folgendermaßen:

„Das neue St. Galler Management-Modell unterscheidet sechs zentrale Begriffskategorien:

Umweltsphären, Anspruchsgruppen, Interaktionsthemen, Ordnungsmomente, Prozesse, Entwicklungsmodi.

Umweltsphären, Anspruchsgruppen und Interaktionsthemen bilden die erste Ebene und beziehen sich auf das gesellschaftliche und ökologische Umfeld der Unternehmung.

Ordnungsmomente, Prozesse und Entwicklungsmodi gehören zur zweiten Ebene und werfen einen Blick auf die Innensicht der Organisation.

Die sechs Grundkategorien beziehen sich auf zentrale Dimensionen des Managements. Aufgaben wie Gestalten, Lenken und Weiterentwickeln von zweckorientierten Organisationen.‘‘ (Rüegg-Stürm 2003. S. 21ff)

Das St. Galler Management-Modell sieht folgendermaßen aus (Abbildung 4):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Das St. Galler Management-Modell (Rüegg-Stürm 2003, S.22)

Wird nun der Stellenabbau und dessen Auswirkungen, aus der Innensicht, mit Hilfe des St. Galler Management-Modells betrachtet, lässt sich die Komplexität des Vorgangs Stellenabbau schematisch darstellen.

Nach dem St. Galler Management-Modell sind aus der Innensicht folgende Punkte betroffen: Prozesse, Ordnungsmomente und Entwicklungsmodi (Abbildung 5):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: St. Galler Management-Modell, Innensicht (Rüegg-Stürm 2003, S.22)

Die einzelnen Prozesse der Innensicht: Prozesse, Ordnungsmomente und Entwicklungsmodi mit den jeweiligen Unterpunkten können nun auf die Auswirkungen des Stadtbüros untersucht werden. Dieses Verfahren erlaubt es, die Komplexität schematisch anzugehen und die Auswirkungen herauszufiltern.

Die Auswirkungen auf die Prozesse sehen wie folgt aus (Tabelle 4):

Tabelle 4: Prozesse im St. Galler Management-Modell, eigene Darstellung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Auswirkungen auf die Ordnungsmomente sehen wie folgt aus (Tabelle 5):

Tabelle 5: Ordnungsmomente im St. Galler Management-Modell, eigene Darstellung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Auswirkungen auf die Entwicklungsmodi sehen wie folgt aus (Tabelle 6):

Tabelle 6: Entwicklungsmodi im St. Galler Management-Modell, eigene Darstellung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.2.2 Changemanagement Außenansicht

Nach dem St. Galler Management-Modell sind aus der Außensicht folgende Anspruchsgruppen betroffen:

- Kunden
- Kapitalgeber
- Wettbewerb
- Mitarbeiter
- Öffentlichkeit
- Lieferanten (Rüegg-Stürm 2003. S. 21ff).

Die Außensicht sieht folgendermaßen aus (Tabelle 7):

Tabelle 7: Aussensicht im St. Galler Management-Modell, eigene Darstellung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.3 Stakeholder Analyse

Welche Interessengruppen stehen rund um das Stadtbüro? Kann die Stakeholderanalyse auch in einer öffentlichen Verwaltung (einer Nonprofit- Unternehmung) oder in der Krise angewendet werden?

Sabine Einwiller definiert die Stakeholderanalyse mit folgenden Worten:

„Die Stakeholderanalyse dient dazu zu erkennen, wie das Unternehmen von seinen Stakeholdern wahrgenommen wird, welche Erwartungen bestehen und welche Themen kontrovers diskutiert werden. Um die Ansprüche der einzelnen Stakeholder und dessen Einflüsse einordnen zu können, wird auf das Modell der Stakeholderanalyse zurückgegriffen.“ (Einwiller 2014. S.385)

Wie verhalten sich die einzelnen Stakeholder in einer Krise? Stefan Mayr beschäftigt sich in seinem Werk „Stakeholder Management in der Unternehmenskrise“ mit diesem Verhalten:

„Entscheidungen von Akteuren in der Unternehmensanierung sind stark interdependent, die Entscheidungsprozesse selbst sind hochkomplex. Jeder am Sanierungsprozess beteiligte Akteur hat eigene Interessen, die er durchzusetzen versucht. In operationalisierter Form hat er Ziele, die er verfolgt und mit unterschiedlichen Mitteln erreichen will. Darüber hinaus hat jeder Stakeholder Entscheidungsgrundsätze. Annahmen und Vorverständnisse, denen auch moralische Werte zugrunde liegen und mit denen er der Situation begegnet.“ (Mayr 2010. S. 139)

Kann die Stakeholder Analyse in einer öffentlichen Verwaltung oder für eine Non-Profit-Unternehmung gleichermaßen angewendet werden? Sandra Stötzer beschäftigt sich in ihrem Werk „Das System Nonprofit-Unternehmungen“ unter anderem mit dieser Fragestellung und hält Folgendes fest:

„Gemäß dem strategischen Konzept wird untersucht, wer aktuell wirkmächtige Ansprüche hat oder zukünftig Einfluss ausüben könnte. Dabei sind folgende Fragen hilfreich: Wer hat Interesse an der NPO, ihren Tätigkeiten und ihrer Entwicklung? Gibt es Gruppen, die in Bezug auf die Organisation Aufmerksamkeit erregen können? Von welchen Stakeholdern ist die NPO abhängig? Wer kann (formell oder informell) Einfluss auf die NPO, ihre Ziele und Organisationspolitik nehmen? Diese Analyse und Beurteilung sind regelmäßig zu wiederholen, da sich Einflussnahme und Beeinflussbarkeit im Zeitablauf ändern können. Im normativ-kritischen Konzept wird analysiert, wer von der Tätigkeit (positiv oder negativ) betroffen ist und folglich legitime Ansprüche hat. Das Ergebnis wird in beiden Fällen zumindest eine Liste der Stakeholder sein. Werden darüber hinaus auch die Beziehungen der Anspruchsgruppen untereinander betrachtet, ergibt sich ein (ggf. visualisiertes) Netzwerk von Stakeholdern.“ (Stötzer 2009. S. 134)

Unter Berücksichtigung der Ausgangslage und dem Sanierungspaket wird die Stakeholder Analyse in folgende drei Schritte aufgeteilt:

- Auflistung der Stakeholder
- Beurteilung der Stakeholder
- Visualisierung der Stakeholder.

Auflisten der Stakeholder:

Folgende Stakeholder bewegen sich im und um das Stadtbüro (Tabelle 8):

Tabelle 8: Stakeholder rund um das Stadtbüro, eigene Darstellung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Beurteilen der Stakeholder:

Für die Bewertung der Stakeholder wurde auf das Raster von Openpm.info zurückgegriffen (https://www.openpm.info):

Nachstehend die ausgefüllte Stakeholder Analyse (Tabelle 9)

Tabelle 9: Stakeholder Analyse I (nach openpm.info) Format A4 im Anhang

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Visualisierung der Stakeholder:

Im letzten Schritt kann die Stakeholder Analyse zusätzlich visualisiert betrachtet werden. Visualisierung nach: (https://www.openpm.info; Tabelle 10)

Tabelle 10: Stakeholder Analyse II (nach openpm.info) Format A4 im Anhang

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Visualisierung kann ergänzend zu der tabellarischen Bewertung (Tabelle 10) beigezogen werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.4 Einfluss des Stellenabbaus auf die Unternehmenskultur

Der beschlossene Stellenabbau von 420 auf 340 Stellenprozente hat neben den betrieblichen Änderungen ebenfalls Auswirkungen auf die einzelnen Teammitglieder und somit auch auf die Unternehmenskultur des Stadtbüros.

Bei den einzelnen Teammitgliedern werden nach Bekanntwerden dieser Tatsache Fragen und evtl. Ängste auftauchen. Jedes Teammitglied wird sich wahrscheinlich fragen, ob seine eigene Anstellung gefährdet ist und wie der Betrieb mit den reduzierten Ressourcen erledigt werden kann.

Hans-Erich Müller beschreibt die Unternehmenskultur in seinem Werk Unternehmensführung folgendermaßen:

„Unter der Kultur eines Unternehmens versteht man die Werte, Normen und Symbolsysteme, die von den Mitgliedern einer Organisation geteilt werden.“ (Müller 2010. S. 218)

Markus Aerni und Manfred Bruhn beschreiben bei ihrer Definition von Unternehmenskultur vor allem den Faktor Klima und dem Umgang mit den Menschen:

„Die Unternehmenskultur ist das Klima und der Umgang der Menschen miteinander in einem Unternehmen. Die Unternehmenskultur beinhaltet auch gemeinsame Werte und langfristige Unternehmensziele, wie sie meist in Leitbildern festgehalten werden. Sie wirkt sich nachhaltig auf die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens aus.“ (Aerni und Bruhn 2009. S. 34)

Es ist möglich, dass nach dem Bekanntwerden der Stellenreduktion Konfliktsituationen auftreten werden. Das Harvard-Konzept beschäftigt sich mit der ganzheitlichen Auseinandersetzung solcher Problemstellungen. Dabei haben Roger Fischer, William Ury und Bruce Patton vier Grundelemente definiert, nach welchen die Aspekte anschließend gegliedert werden können (Abbildung 6 auf der nachfolgenden Seite):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Harvard-Konzept nach R. Fischer, W. Ury und B. Patton

Die allenfalls aufkommende Konfliktsituation kann unter Berücksichtigung dieser Aspekte bearbeitet werden. Die Problematik kann somit möglichst objektiv, sachlich und so fair wie möglich ganzheitlich erarbeitet werden. Carola Bohren Meyer und Rita-Maria Züger empfehlen in ihrem Werk „Konflikte verstehen, analysieren, bewältigen und verhindern“ außerdem, dass nach dem Aufflammen der möglichen Konfliktsituation das Team miteinbezogen werden muss:

„Nachdem die Standpunkte und deren Hintergründe geklärt sind, braucht es nun gemeinsame Lösungen bzw. für beide Seiten tragbare Verbesserungsansätze für die Zukunft. Beziehen Sie den Gesprächspartner wenn immer möglich in die Lösungsfindung mit ein, mit offenen Fragen und der Bitte um entsprechende Vorschläge. Schließlich muss sie für ihn akzeptabel und durchführbar sein, damit er dafür die Verantwortung übernehmen kann. Eine solch partnerschaftliche ausgehandelte Lösung sichert das Gelingen und die Umsetzung der Abmachungen ab.“ (Meyer und Züger 2007. S.55)

Martina Knecht und Clarisse Pifko befassen sich in ihrem Werk „Psychologie am Arbeitsplatz“ mit möglichen aufflammenden Konflikten in solchen Situationen. Sie beschreiben diese Art von Konflikt als Sachkonflikte:

„Sachkonflikte sind meistens Situationen, die unverhofft von außen an uns herantreten. Sie haben nichts mit der eigenen persönlichen Entwicklung und mit zwischenmenschlichen Beziehungen zu tun. Sie beeinflussen jedoch unsere Ziele und können – sofern nicht Lösungen gefunden werden – zu zwischenmenschlichen Konflikten führen.“ (Knecht und Pifko 2010. S. 59)

Richard K. Streich befasste sich auch mit Veränderungsprozessen. Speziell unter anderem mit dem Verlauf von Veränderungsprozessen. Nach seinen Ausführungen durchläuft ein Veränderungsprozess sieben Phasen:

- „dem Schock
- der Ablehnung
- der rationalen Einsicht
- der emotionalen Akzeptanz
- dem Lernen
- der Erkenntnis
- der Integration“.

(Streich 1997. S. 243ff)

Der Verlauf des Verändungsprozesses illustriert Richard K. Streich folgendermaßen (Abbildung 7):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Verlauf eines Veränderungsprozesses nach R.K. Streich (http://www.peterjohann-consulting.de/_images/peco-cg-7-phasen-der-reaktion-l.png)

„Wie wichtig es ist, die ‚Weiche‘ des Wandels ausreichend zu berücksichtigen, zeigt der in der Abbildung gezeigte Verlauf eines Veränderungsprozesses. Die persönliche Handlungskompetenz (‚Wie gut bin ich/sind wir für den Wandel gerüstet?‘) wird dabei von einzelnen Personen, Gruppen oder ganzen Organisationen im Zeitablauf sehr unterschiedlich wahrgenommen. Aus den positiven und negativen Gefühlen der Betroffenen und ihren jeweiligen Einschätzung der Situation ergeben sich sowohl Risiken als auch Chancen für den Erfolg der Veränderungsmassnahmen.“ (Streich 1997. S. 243)

Hermann Simon befasste sich in seinem Werk „Think – Strategische Unternehmensführung statt Kurzfrist-Denke“ ebenfalls eingehend mit Veränderungsprozessen. Unter anderem untersuchte er die Veränderung in Bezug auf die Zeit, deren Umsetzung und auf die Kommunikation bei Veränderungen. Dabei ist er auf folgende Ansätze gekommen:

- „Man sollte schnell vorgehen. Die Umsetzung dauert ohnehin immer länger, als man erwartet. Je schneller man implementiert, desto schlechter stehen die Chancen der Gegner des Wandels. Vorwärtsmanagement ist das.

- Schliesslich müssen Sie kommunizieren. Endlos und immer wieder! Nur Sie selbst hören sich so oft, alle anderen hören Sie nur selten. Vor allem aber müssen Sie durch Ihr konsistentes Verhalten überzeugen“ (Simon 2009. S.58).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.5 Wissenschaftliche Einordnung in das Changemanagement

Dietmar Vahs illustriert in der achten Auflage seines Werkes „Organisation“ Changemanagement folgendermaßen (Abbildung 8):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Veränderungsmanagement (Dietmar Vahs, S. 346. 2015)

Beschrieben in Kapitel 2.0 wurde die theoretische Abhandlung der Felder Strategie, Organisation und Kultur.

Als „Leitplanke“ zur Einordnung der Erkenntnisse dient das 7-S-Modell. Andreas Wien und Normen Franzke messen in ihrem Werk „Unternehmenskultur, Zielorientierte Unternehmensethik als entscheidender Erfolgsfaktor“ dem

7-S-Modell von Peters und Waterman eine große Beachtung zu.

„Mit der Entwicklung des 7-S-Modells wird beschrieben, dass Unternehmen mehr als nur eine Struktur haben. Dies wird durch sieben Elemente dargestellt. Alle sieben Elemente beeinflussen sich gegenseitig. Sie können in weiche und harte Faktoren differenziert werden.“ (Wien und Franzke 2014. S.42)

Das 7-S-Modell nach Peters und Waterman sieht wie folgt aus (Abbildung 9 auf der Folgeseite):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: 7-S-Modell nach Peters und Waterman (http://www.uvk-lucius.de/quiz/7smodell.png)

Andreas Wien und Normen Franzke beschreiben die sieben Faktoren folgendermaßen:

„Zu den harten Faktoren gehören:

- Strategy,
- Structure und
- Systems.

Sie werden als harte Faktoren verstanden, weil sie greifbar sind. Sie können direkt in verschiedenen Unternehmen dargelegt werden. Beispielsweise aufgrund von Plänen, Strategiepapieren sowie Dokumentationen der Aufbau- und Ablauforganisation sind die harten Faktoren nachvollziehbar.

Die weiteren Elemente, die weichen Faktoren, sind im Vergleich zu den harten Faktoren nicht greifbar. Zu den weichen Faktoren zählen:

- Subordinate goals,
- Skills
- Staff und
- Style.

Sie beschreiben die Werte, Fähigkeiten und Kulturen. Sie unterliegen einem ständigen Anpassungsprozess im Unternehmen und entwickeln sich kontinuierlich fort. [….] Die weichen Faktoren wirken auf die harten Faktoren ein, wodurch u. a. ein bestimmtes Verhalten und Handeln ausgelöst wird. Somit formen die weichen Faktoren die harten Faktoren.“ (Wien und Franzke 2014. S.42-43)

3. Das Sanierungspaket „Best Practice Beispiele“

Die GAP-Analyse (vgl. Kapitel 2.1) zeigt mit den zwei Haupterkenntnissen:

- Die Kundenströmung muss optimiert werden
- und es muss eine Alternative zum Schalter angeboten werden. zwei Punkte auf, welche den harten Faktoren zuzuordnen sind. Diese Lösungsansätze bringen Änderungen in sämtlichen harten Faktoren Strategy, Structure und Systems mit sich. In diesem Kapitel wird der komplette Prozess der Veränderung vom Auftrag der Geschäftsleitung bis zur operativen Umsetzung beschrieben:

Der Autor dieser Arbeit zeigt die einzelnen Herausforderungen innerhalb dieser Themen auf. Ausgehend von der wissenschaftlichen Theorie, werden für das Stadtbüro praxisbezogene mögliche Lösungsvarianten – siehe Best Practice Beispiele - erarbeitet.

Das Kapitel gliedert sich folgendermaßen:

3.1 Informationen über Birsfelden und das Sanierungspaket

3.2 Best Practice Beispiel Nr. 1 Optimierung der Kundenströmung

3.3 Best Practice Beispiel Nr. 2 Projekt Infopoint

3.1 Informationen über Birsfelden und das Sanierungspaket

3.1.1 Informationen über Birsfelden

Die Gemeinde beschreibt sich auf ihrer Homepage wie folgt:

„Birsfelden liegt eingebettet zwischen Hardwald, Rhein und Birs auf einer Höhe von 259 m.ü.M. Auf einer überschaubaren Fläche spielt sich hier an der Mündung der Birs ein lebhaftes Miteinander ab. Rund 10'500 Menschen aus über 80 Nationen leben hier, in einer der urbansten Gemeinden des Kantons Basel-Landschaft. Die Wege sind kurz in Birsfelden. Wohnungen und Häuser an guten Wohnlagen, Einkaufsmöglichkeiten, Schulen und Naherholungsgebiete liegen in unserer Gemeinde dicht beieinander. Vielfältige und altersgerechte Freizeit-, Sport- und Kulturangebote machen Birsfelden lebens- und liebenswert.

[...]