Joint Venture – ein lohnendes Konzept? Analyse und Definition des Kooperationskonzeptes in Abgrenzung zur Strategischen Allianz

Inhaltsverzeichnis

Glossar

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

A. Einleitung
I. Problemstellung
II. Aufbau dieser Arbeit

B. Überblick der Internationalisierungsstrukturen
I. Globalisierung und Internationalisierung der Wirtschaft
II. Kooperationsformen als Internationalisierungsstrukturen

C. Die Strategische Allianz
I. Begriffliche Grundlagen
II. Rechtliche Grundlagen Strategischer Allianzen
III. Vor- und Nachteile Strategischer Allianzen
1. Vorteile und mögliche Motive
2. Nachteile und mögliche Probleme

D. Das Joint Venture
I. Begriffliche Grundlagen
II. Erscheinungsformen
1. Anzahl der Kooperationspartner
2. Position der Wertschöpfungskette
3. Kooperationsrichtung
4. Internationalität
5. Kapitalbeteiligung
6. Zeitlicher Horizont
III. Vertragliche Gestaltung von Joint Ventures
1. Joint Venture Vertrag
2. Gesellschaftsvertrag
IV. Motive
1. Interne Dimension
2. Wettbewerbsbezogene Dimension
3. Strategische Dimension
V. Nachteile und Risiken als Gründe für ein mögliches Scheitern
1. Allgemeine Nachteile und Risiken
2. Die richtige Partnerwahl

E. Abgrenzung: Strategische Allianz - Joint Venture
I. Gemeinsamkeiten von Strategischen Allianzen und Joint Ventures
II. Unterschiede der beiden Kooperationsformen
III. Definition „Joint Venture“

F. Erfolgsfaktoren eines Joint Ventures
I. Der Erfolgsbegriff
II. Die Erfolgsfaktoren
1. Interne Erfolgsfaktoren
2. Externe Erfolgsfaktoren

G. Analyse der Praxisbeispiele
I. Erfolgreiche Kooperation: WINGAS GmbH & Co. KG
1. Allgemeine Informationen
2. Asset-Tausch zwischen OAO GAZPROM und BASF SE
3. Konkrete Erfolgsfaktoren des WINGAS Joint Ventures
II. Gescheiterte Kooperation: Fujitsu Siemens Computers GmbH
1. Allgemeine Informationen
2. Das Scheitern von Fujitsu Siemens Computers GmbH

H. Fazit

Quellenverzeichnis
I. Bücher
II. Artikel
III. Broschüren
IV. Internetquellen

Glossar

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

1. Die Basisformen außen- und binnenorientierter Internationalisierung

2. Markteintrittsformen im Ausland

3. Joint Venture und Joint Venture Systeme

4. Varianten des Joint Ventures

5. Joint Venture WINGAS

6. Übersicht des Pipelinesystems der WINGAS

7. Vereinfachte Darstellung der Kooperationen zwischen BASF und GAZPROM

8. Joint Venture Fujitsu Siemens Computers

A. Einleitung

Die vorliegende Arbeit ist im Rahmen des Studiengangs „IUS“ der Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin zur Erlangung des Titels „Bachelor“ entstanden Gegenstand der Arbeit ist die Untersuchung des Joint Venture im Vergleich zur Strategischen Allianz. Die Arbeit ist damit dem Fachgebiet des Handels- und Gesellschaftsrechts zuzuordnen und wird sich mit unternehmerischen internationalen Joint Ventures befassen und diejenigen auf den Gebieten Forschung und Wissenschaft nur am Rande betrachten.

Nachdem zunächst die Einordnung von Kooperationen als Form von Internationalisierungsstrukturen angesichts der Herausforderungen des globalen Marktes analysiert wird, beschäftigt sich die Arbeit mit den juristischen Grundlagen von Strategischer Allianz und Joint Venture. Hierbei werden die jeweiligen Erscheinungsformen, die Motive und die Vor- und Nachteile detailliert dargestellt. Aus den ermittelten wesentlichen Erfolgsfaktoren, belegt durch eine intensive Analyse von zwei Praxisbeispielen, können für die Überlegung zur Gründung eines Joint Ventures wertvolle Hinweise gegeben werden. Da jedes Joint Venture von unterschiedlichen Faktoren motiviert ist, lässt sich jedoch kein allgemeingültiges Konzept ableiten. Darum wurde auch auf die Darstellung eines verbindlichen Konzeptes, z. B. in Form eines Fragebogens, Muster-Checks oder ähnliches, verzichtet. Es werden lediglich Hinweise gegeben, unter Beachtung welcher Bedingungen sich ein Joint Venture erfolgreich gestalten lässt.

Wesentliche Bedeutung für die Arbeit hatte die Herausarbeitung einer für die Rechtswissenschaften empfehlenswerten Definition eines „Joint Venture“. Diese wurde in Anlehnung an bereits vorhandene wirtschaftswissenschaftliche Definitionen und in Abgrenzung zur Strategischen Allianz vorgenommen.

Die Arbeit kommt zu folgendem Schluss: Wenn bei der Vertragsanbahnung und –abschluss die noch darzustellenden Erfolgsfaktoren Berücksichtigung gefunden haben, stellt ein Joint Venture eine durchaus lohnenswerte alternative Kooperationsform zur Strategischen Allianz dar. Der Erfolg lässt sich neben den eindeutigen, das heißt messbaren wirtschaftlichen Faktoren (z. B. Gewinn, Verlust, Return on Investment), aus Sicht der Rechtswissenschaft nur in eher weichen Faktoren formulieren, z. B.:

- Geringer nachgängiger Regelungsbedarf;
- Geringe bis keine juristische Auseinandersetzung;
- Gelebtes Änderungs- und Nachtragsmanagement.

Diese Arbeit wird versuchen die unterschiedlichen Sichtweisen zu kombinieren und daraus ein einheitliches Bild und klare Empfehlungen zu zeichnen bzw. abzuleiten.

I. Problemstellung

Auf Grund der stark voranschreitenden Globalisierung nimmt der Wettbewerb zwischen großen multinationalen Unternehmen auf den internationalen Märkten in hohem Maße zu. Sowohl für Unternehmen, die einen Zutritt in für sie völlig neue Märkte planen, als auch für Unternehmen, die bereits im Ausland tätig sind und ihre Marktposition ausbauen wollen, bietet eine internationale Kooperation die Möglichkeit ihre Unternehmensziele zu erreichen. Als Grund für die zunehmende Bedeutung von Kooperationen wird darum vor allem die Intensivierung des Wettbewerbs genannt^[1]. Diese Bedeutung lässt sich an Hand verschiedener Faktoren wie Beschleunigung der Technologieentwicklung, Globalisierung von Märkten, Verkürzung von Produktlebenszyklen und erhöhten Fixkosten messen^[2].

Bei den vorgenannten Kooperationen handelt es sich im üblichen Sprachgebrauch um die Zusammenarbeit zweier oder mehrerer vorerst rechtlich selbstständiger Unternehmen. Diese wollen durch eine gemeinsame Durchführung der Aufgaben und Teilung der Risiken und Kosten ihre Ziele gemeinsam effizienter erreichen^[3]. Dabei stellt sich die Frage, welche Kooperationsform für sie am geeignetsten erscheint. Ist es günstiger unabhängig zu bleiben oder eine neue rechtlich selbstständige Einheit zu gründen? Wie intensiv soll die Zusammenarbeit sein? Ist die Kooperation zeitlich begrenzt?

Die von den Partnern angestrebte Kooperation soll für die beteiligten Unternehmen eine Win-Win Situation hervorbringen und die vorhandenen bzw. zu erwartenden Kosten und Risiken verhindern bzw. senken helfen. Die Kooperationspartner profitieren von den vorhandenen Branchenkenntnissen, kulturellen Kompetenzen und vom Know-How der jeweils anderen Partner. Die Erschließung neuer Märkte kann schneller und risikoärmer vollzogen werden, als es vielleicht im Alleingang möglich gewesen wäre.

Ziel dieser Arbeit wird es sein herauszuarbeiten, ob das Joint Venture als Kooperationsform zweier oder mehrerer Unternehmen lohnenswert und auf lange Sicht unter Betrachtung gesellschaftsrechtlicher Aspekte gewinnbringend ist, d. h. ob ein Joint Venture in der heutigen Zeit der fortgeschrittenen Globalisierung eine geeignete Kooperationsform für Unternehmen ist.

Bislang existiert, soweit in der Literatur ersichtlich, keine einheitliche Definition für die Kooperationsform des Joint Ventures. Es bestehen jedoch zahlreiche Ansätze verschiedener Definitionsversuche. An Hand der Herausarbeitung der Motive wird ein weiteres Ziel dieser Arbeit sein, mit Hilfe der Abgrenzung zur Strategischen Allianz, eine mögliche auf dieser Arbeit basierende Definition für das Joint Venture zu formulieren.

II. Aufbau dieser Arbeit

Am Anfang dieser Arbeit, Kapitel B, wird kurz auf die immer weiter voran schreitende Globalisierung und der damit verbundenen Internationalisierung der Wirtschaft eingegangen. Anschließend werden verschiedene Markteintrittsformen vorgestellt und beschrieben wie man Kooperationsformen innerhalb verschiedener Internationalisierungsstrategien einordnen kann.

Nach dem Überblick der Internationalisierungsstrukturen wird sich die Arbeit in Kapitel C zunächst mit der Kooperationsform der Strategischen Allianz auseinandersetzen, sie begrifflich einordnen und zu anderen Kooperationsformen abgrenzen. Neben dem Aufzeigen der gesellschaftsrechtlichen Grundlagen wird sie sich ebenso mit den Vor- und Nachteilen beschäftigen. Es werden die Fragen behandelt: Was sind die möglichen Ziele einer Allianz? Welche Probleme bei der Gründung und der Realisierung können auftreten?

Im darauffolgenden Kapitel D setzt sich die Arbeit intensiv mit der Kooperationsform Joint Venture auseinander. Es werden unterschiedliche begriffliche Interpretationen dargestellt und abschließend beurteilt. Ebenso wie die Strategische Allianz wird das Joint Venture unter gesellschaftsrechtlichen Aspekten eingeordnet und dabei die vertraglichen Grundlagen benannt. Anschließend werden verschiedenen Erscheinungsformen eines Joint Ventures vorgestellt und verstärkt auf die Motive einer Gründung eingegangen. Das Kapitel schließt mit einer Darstellung bekannter möglicher Nachteile und Risiken. Ebenso wird das Problem der richtigen Partnerwahl in diesem Zusammenhang abgebildet und wichtige Ansatzpunkte geliefert, die bei der Suche eines geeigneten Partners Beachtung finden sollten.

Im Kapitel E wird eine Abgrenzung dieser beiden Kooperationsformen vorgenommen und die Unterschiede und Gemeinsamkeiten der genannten Kooperationsformen ermittelt. Schließlich wird am Ende dieses Abschnittes eine Definition für die Kooperationsform „Joint Venture“ formuliert.

Gemäß der erfolgten Abgrenzung und der Definition eines Joint Ventures werden im Kapitel F die Erfolgsfaktoren, welche durch die Partner zu beachten sind, dargestellt und folgende Fragen beantwortet: Was macht einen Joint Venture erfolgreich? Was lässt einen Joint Venture scheitern? Nachdem zunächst der Erfolgsbegriff beschrieben wird, erfolgt eine differenzierte Darstellung zwischen internen und externen Faktoren des Erfolges einer Kooperation.

Abschließend analysiert diese Arbeit zwei konkrete Praxisbeispiele. Ein Beispiel aus der Energiewirtschaft betrifft die WINGAS GmbH & Co. KG. Es wird herausgearbeitet, warum sie eines der erfolgreichsten Joint Ventures auf dem heutigen Markt darstellt. Dazu werden die zuvor herausgearbeiteten Erfolgsfaktoren auf das Praxisbeispiel angewendet und aus der Sicht der Muttergesellschaften der beiden Kooperationspartner, GAZPROM und BASF, analysiert.

Das zweite Praxisbeispiel untersucht das Scheitern eines Joint Ventures und betrifft die Kooperation zwischen dem Unternehmen Fujitsu Technology Solution GmbH und dem deutschen Unternehmen Siemens AG. Es werden die möglichen Ursachen für das Scheitern benannt sowie deren Übereinstimmung mit den vorher formulierten allgemeinen Risiken aus dieser Art der Kooperation verglichen.

Im Fazit dieser Arbeit wird die im Titel dieser Arbeit aufgeworfene Frage nach der Sinnhaftigkeit dieser Kooperationsform beantwortet.

B. Überblick der Internationalisierungsstrukturen

I. Globalisierung und Internationalisierung der Wirtschaft

Die starke Zunahme an internationalen Wirtschaftsbeziehungen wird unter dem Begriff der Globalisierung diskutiert. Globalisierung ist meist als zunehmende Verflechtung der Weltwirtschaft und effiziente Restrukturierung von Gesellschaft, Politik und Wirtschaft definiert^[4]. Gelbrich (S. 537) sieht somit die Internationalisierung der Wirtschaft als Kernbestandteil der Globalisierung. Wachstum des Welthandels und die Zunahme der weltweiten Direktinvestitionen gelten als die wichtigsten gesamtwirtschaftlichen Indikatoren der Internationalisierung der Wirtschaft^[5]. Als Direktinvestitionen bezeichnet man grenzüberschreitende Investitionen, die darauf abzielen, einen dauerhaften Einfluss auf eine Unternehmung in einem anderen Land zu erzielen^[6].

II. Kooperationsformen als Internationalisierungsstrukturen

Auslandsmärkte können durch verschiedene Markteintrittsformen erschlossen werden. Einen ersten Eindruck über die Vielzahl von Markteintrittsformen gibt die folgende Abbildung, in der unterschiedliche Möglichkeiten der außen- und binnenorientierten Internationalisierung gegenübergestellt werden. Diese Unterscheidung macht deutlich, dass eine Unternehmung in allen ihren Ausprägungen in zwei Richtungen internationalisiert werden kann.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Die Basisformen außen- und binnenorientierter Internationalisierung^[7]

Die markierten vier Felder beinhalten die Schwerpunkte der vorliegenden Arbeit.

Es zeigt sich, dass im Zusammenhang mit der gewählten Markteintrittsform Kooperationen verschiedenster Arten eine wesentliche Rolle bei der Internationalisierung von Unternehmen spielen. Der Begriff der Kooperation ist hier nur ein Oberbegriff für die verschiedenen Formen einer freiwilligen Zusammenarbeit zwischen ansonsten rechtlich selbstständigen Unternehmen^[8]. Die beteiligten Unternehmen gehen davon aus, dass sie bestimmte Ziele gemeinsam besser erreichen können, als es den Beteiligten unabhängig voneinander möglich wäre^[9].

Die nachfolgende Abbildung zeigt die gängigsten außenorientierten Markteintrittsformen, in dem Ausmaß an Risikobetroffenheit und Ressourcenbeanspruchung dimensioniert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Markteintrittsformen im Ausland^[10]

Generell lassen sich Kooperationen in drei verschiedene rechtliche Kategorien einordnen. Diese Einordnung erfolgt nach dem Intensitätsgrad der Kooperation in:

- vertragsfreie Kooperationen,
- Vertragskooperationen ohne Kapitalbeteiligung und
- Vertragskooperation mit Kapitalbeteiligung.

Die entsprechenden Gestaltungskriterien richten sich dann nach der gewünschten Kooperationsrichtung, der Herkunft der Kooperationspartner, der Dauer der Kooperation, der Anzahl der Kooperationspartner und der Verteilung der Machtverhältnisse der Kooperationspartner^[11].

Kooperationen können sich aus den unterschiedlichsten Bereichen der Wertschöpfungskette ergeben, aber auch alle gleichzeitig beinhalten. So können Unternehmen beispielsweise in der Beschaffung, Produktion, Logistik, Forschung und Entwicklung, aber auch im Marketing kooperieren.

Im Hinblick auf die Stellung der Kooperationspartner zueinander und entlang der Wertschöpfungskette lassen sich folgende Kooperationsrichtungen abgrenzen:

- die horizontale,
- die vertikale oder
- die laterale / diagonale Kooperation.

Unter einer horizontalen Kooperation wird eine Kooperation mit einem Unternehmen der gleichen Wertschöpfungsstufe verstanden. Ein Beispiel dafür ist das Joint Venture von Sony Europe Limited und Telefonaktiebolaget L. M. Ericsson im Telekommunikationsbereich oder zwischen Sony Europe Limited und der Bertelsmann Music Group (BMG) im Musikbereich.

Bei einer vertikalen Kooperation arbeiten immer Unternehmen aus der gleichen Branche, aber aus unterschiedlichen Wertschöpfungsstufen zusammen. Oft sind Franchise-Unternehmen als vertikale Kooperation aufgebaut, so etwa die Fastfood-Kette „Subway“.

Laterale Kooperationen finden zwischen Unternehmen verschiedener Branchen und Wertschöpfungsstufe statt. Sie erlangen besonders in den Bereichen Bedeutung, deren Märkte durch technologische Entwicklungen zusammenwachsen^[12]. Hauptmotiv ist oft die Risikostreuung. Ein Beispiel für eine laterale Kooperation ist Moët Hennessy GmbH-Louis Vuitton (LVMH) für die Vermarktung von Champagner und der Designentwicklung von hochwertigen Taschen.

Seit Anfang der 1980er Jahre wurde eine starke Zunahme an strategischen Unternehmenskooperationen beobachtet^[13]. Trotz der offensichtlich wachsenden Popularität steht ihr dennoch eine signifikante Misserfolgsquote gegenüber. Aus Studien, welche differenziert zu betrachten sind^[14], ergeben sich Misserfolgsquoten von 10% nach Friese^[15] bis 70% nach Kabst^[16] und Holtbrügge geht von einer Misserfolgsquote von 40% aus^[17].

C. Die Strategische Allianz

I. Begriffliche Grundlagen

Nachdem vorangehend die verschiedenen Markteintrittsformen und –richtungen vorgestellt wurden, beschreibt dieses Kapitel die Kooperationsform der Strategischen Allianz.

Beginnend sei angemerkt, das sowohl das „Joint Venture“ als auch die „Strategische Allianz“ als sehr ähnliche Ausprägungen internationaler Kooperationsformen aufgefasst werden können. Demgemäß können die späteren Ausführungen in Kapitel D und F zu den Erscheinungsformen, Motiven und Erfolgsfaktoren von Joint Ventures teilweise auch auf die Strategische Allianz angewendet werden. Um die erzielten Ergebnisse vergleichen zu können, wird jedoch zunächst die Strategische Allianz als internationale Kooperationsform analysiert.

Gemeinsamer Ausgangspunkt der Wirtschafts- und Rechtswissenschaften, ist der Erhalt der rechtlichen und wirtschaftlichen Selbstständigkeit der Partner, welche diese Autonomie nur partiell zugunsten der Kooperation aufgeben^[18]. Die Kooperation besteht im gegenseitigen Austausch von Leistungen und/ oder „Know-how“ und regelt ihre wirtschaftliche Zusammenarbeit auf Teilgebieten vertraglich^[19].

Das Phänomen der Strategischen Allianz wurde anfangs von Seiten der Rechtswissenschaft nur sehr zögerlich wahrgenommen. Sofern sich Juristen mit diesem Thema beschäftigten, griffen sie weitgehend auf die wirtschaftswissenschaftlichen Ansätze und Begrifflichkeiten zurück^[20]. Dementsprechend wird auch die vorliegende Arbeit die Strategische Allianz im Wesentlichen unter wirtschaftswissenschaftlichen Aspekten definieren und analysieren.

Durch Spekman wurde eine rein wirtschaftswissenschaftliche Definition aufgestellt: Unter einer Allianz versteht die Wirtschaftswissenschaft eine enge, unter Umständen langfristige Vereinbarung zwischen zwei oder mehr Partnern, in der Ressourcen, Wissen und Fähigkeiten zwischen den Partnern geteilt oder gemeinsam eingebracht werden, mit dem Ziel, die Wettbewerbsposition jedes Partners zu verbessern^[21].

In der eher den Rechtswissenschaften berücksichtigenden Literatur existiert offensichtlich keine allgemein anerkannte Definition für eine Strategische Allianz. Gelbrich / Müller^[22] verstehen unter einer Strategischen Allianz eine Kooperation, bei der die beteiligten Unternehmen rechtlich selbstständig bleiben und ihre wirtschaftliche Zusammenarbeit auf Teilgebieten vertraglich regeln. Büter^[23] definiert die Strategische Allianz als eine langfristig angelegte Kooperation ohne Kapitalbeteiligung zwischen mehreren Unternehmen.

Gemäß den vorgenannten Ausführungen in Kapitel B zu Kooperationsformen und –richtungen kann die Strategische Allianz, wie bei Büter als eine Vertragskooperation ohne Kapitalbeteiligung definiert werden, wobei Kapital hier als reine Geldanlage zu verstehen ist, im Gegensatz zu möglichen Formen von Know-How oder anderen Ressourcen.

Im Unterschied zum Joint Venture, wird bei einer Strategischen Allianz auf die Errichtung einer eigenen rechtlich selbstständigen Unternehmung, einer sogenannten „Gemeinschaftsunternehmung“, sowie auf eine wechselseitige Kapitalbeteiligung verzichtet^[24]. Somit ist die verbleibende rechtliche Selbstständigkeit der Kooperationspartner, trotz der eingegangenen Vertragsbeziehung, ein entscheidendes Merkmal der Strategischen Allianz und entspricht somit auch den bekannten Definitionen anerkannter Wirtschaftswissenschaftlern.

Hauptunterschied dieser Form der Zusammenarbeit zu den klassischen Kooperationen ist, dass sich die Strategische Allianz an den übergeordneten und langfristigen, eben den strategischen Unternehmenszielen, orientiert. Dabei versuchen die beteiligten Unternehmen ihre Wettbewerbsposition zu sichern und zu verbessern, indem sie eigene Schwächen durch spezifische Stärken der Allianzpartner kompensieren oder die Stärken des Partners so bündeln, bzw. diese nach ihren jeweiligen Stärken so auswählen, dass nennenswerte Synergie-Effekte erzielt werden können^[25].

Strategische Allianzen sind also durch folgende Merkmale gekennzeichnet:

- durch die weiterhin rechtliche und wirtschaftliche Unabhängigkeit der beteiligten Partner,
- durch die Koordination des Verhaltens der Partner zueinander und am Markt sowie
- durch die Aussicht einer besseren Zielerreichung, im Gegensatz zum individuellem Vorgehen^[26].

Die Strategische Allianz ist in einigen Branchen zur gängigsten Kooperationsform geworden, z. B. für Banken (Cashgroup) oder in der Informationstechnologie (Microsoft zusammen mit Sun Microsystems).

Insbesondere in der Luftverkehrsbranche ist die Strategische Allianz seit den 1990er Jahren zu der am meist verbreiteten Kooperationsform aufgestiegen^[27]. Beispielsweise konkurriert im Bereich der Passagierbeförderung die Star Alliance (gegründet von der deutschen Lufthansa, der US Fluglinie United Airlines, der skandinavischen Airline SAS, der Air Canada und der Thai Airways) heute mit Oneworld (u. a. American Airline, British Airways, Finnair, Iberia) und dem Sky-Team (u. a. Aeroméxico, Air-France-KLM, Delta Airlines)^[28].

Inzwischen ist die Star Alliance von 5 auf 27 Mitglieder angewachsen^[29]. Welche Vorteile die Mitgliedschaft hat, wird am Beispiel von Austrian Airlines deutlich. Austrian Airlines konnte durch den Beitritt zur Star Alliance die Zahl der Zielflughäfen von 125 auf über 815 erhöhen.

Auch in den Bereichen der gemeinsamen Triebwerksentwicklung, Hubschraubermontage und Passagier- und Militärflugzeugproduktion ist ein Anstieg von Strategischen Allianzen zu verzeichnen.

II. Rechtliche Grundlagen Strategischer Allianzen

Die vertraglichen Beziehungen der Partner innerhalb Strategischer Allianzen können unterschiedlich geregelt sein^[30]. Dabei ist der Grundvertrag von der Form und Art der Allianz abhängig. Mögliche Vertragsarten sind zum Beispiel Forschungs- und Entwicklungsverträge, Leihverträge, Lieferverträge oder aber auch Lizenzverträge, welche vermutlich die häufigste Form darstellt.

Bei Lizenzverträgen handelt es sich um Verträge sui generis, dessen Inhalt im Rahmen der Vertragsfreiheit von den Vertragsparteien frei bestimmt werden kann^[31]. Im Mittelpunkt steht die Einräumung eines Nutzungsrechts^[32]. Dabei wird das Nutzungsrecht des Partners gegen die Zahlung einer Lizenzgebühr gestattet. Der Rechtsinhaber verzichtet also auf sein ausschließliches und alleiniges Nutzungsrecht und räumt dem Vertragspartner ein zusätzliches Nutzungsrecht ein.

Die Lizenzverträge beinhalten üblicherweise folgende Mindestangaben: zunächst die Namen der Partner und die Bezeichnung der beteiligten Unternehmen sowie deren zuordenbare Adressen. Eine Präambel beschreibt folgend das grundsätzliche Ziel des Vertrages, hier die Lizenzvergabe. Darauf folgt die genaue Bezeichnung und Bestimmung der Lizenz und um welche Art von Lizenz es sich handelt. Folgend wird das Vertragsgebiet und der sachliche Lizenzbereich bestimmt. Auch können die Übertragbarkeit und mögliche Unterlizenzen geregelt werden. Letztlich folgen die Garantieklausel und die Regelung über die Höhe der Lizenzgebühr.

Der Grundvertrag Strategischer Allianzen kann prinzipiell auch formfrei abgeschlossen werden, d. h. das Schrifterfordernis gem. § 34 GWB ist nicht erforderlich, welches sich jedoch aus Beweisaspekten nicht empfiehlt^[33].

Beendet werden können Strategische Allianzen regulär durch ordentliche Kündigung, durch Abschluss eines Aufhebungsvertrages oder durch Ablauf der vertraglich vereinbarten Laufzeit. Eine außerordentliche Kündigung kann zum Beispiel bei Verstoß gegen einzelne Bestimmungen der eingeräumten Nutzung durch den Lizenznehmer oder auch durch Vertragsverstöße des Lizenzgebers z. B. bei vereinbartem Gebietsschutz erfolgen.

Für die Wahl dieser Kooperationsform durch die Unternehmensführungen ist entscheidend, dass weiterhin die wirtschaftliche und rechtliche Unabhängigkeit der kooperierenden Unternehmen beibehalten wird. Wie schon erwähnt, ist die Strategische Allianz eine Vertragsvereinbarung ohne Kapitalbeteiligung. Somit entsteht durch den Zusammenschluss keine neue rechtliche Einheit; es wird keine neue Gesellschaft mit eigener Rechtsform gegründet. Daher haben beispielsweise steuerrechtliche Aspekte für Strategische Allianzen keine ausschlaggebende Bedeutung. Dies ist ein weiterer substantieller Unterschied zum Joint Venture bei dem eine neue rechtlich selbstständige Einheit gegründet wird und somit steuerrechtliche Aspekte von hohem Gewicht sein können (eine Ausnahme bildet hier die Gesellschaft bürgerlichen Rechts, GbR).

Für die Strategische Allianz spielt daraus folgernd die rechtliche Ausgestaltung der Zusammenarbeit und die Art des Grundvertrages keine große Rolle und stellt somit auch kein charakteristisches Element einer Strategischen Allianz dar^[34]. Die Strategische Allianz ist vielmehr ein Instrument, um dem verstärkten Wettbewerbsdruck standzuhalten und gleichzeitig auch Wettbewerbsdruck auf andere Unternehmen, welche nicht der Allianz angehören, ausüben zu können. Auf Grund dieser eher ungebundenen Form des Zusammenschlusses ist es dennoch zwingend erforderlich, dass eine Allianz auch in der Lage ist, sich den Veränderungen des unmittelbaren Umfelds anzupassen, d. h. eine gewisse Dynamik und Flexibilität der Partner und der eingegangenen vertraglichen Beziehungen ist unverzichtbar. Es empfiehlt sich, wie bei allen langfristigen Verträgen, in der Konzeption der Vertragsanbahnung und bei Vertragsabschluss vorzusehen, dass in einzelnen Vertragspunkten immer wieder Veränderungen notwendig sein können^[35]. Dem sollte in einem ausführlichen und wenig bis nicht interpretierbaren Kapitel „Änderungsmanagement“ im Vertrag Rechnung getragen werden. Da naturgemäß die Änderungen der Umfeldbedingungen nicht vorhersehbar sind, sollten diese Vertragsabschnitte zumindest den Prozess der Änderung bis hin zur Möglichkeit einer ordentlichen Kündigung mit allen Stufen der Auseinandersetzung exakt beschreiben.

III. Vor- und Nachteile Strategischer Allianzen

In diesem Abschnitt werden einige der möglichen Vorteile und Motive sowie Nachteile und Probleme Strategischer Allianzen dargestellt. Im Weiteren wird sichtbar, dass es sehr große Ähnlichkeiten zum Joint Venture gibt.

1. Vorteile und mögliche Motive

Die Gründung Strategischer Allianzen kann vielfältig motiviert sein. In der einschlägigen Literatur findet man dazu insbesondere drei Motive, die mehr oder weniger zu unterschiedlichen Ausprägungen von Allianzen führen: Komplementaritäts-, Volumen- und die Burden-Sharingallianz^[36].

Steht im Vordergrund der Strategischen Allianz das Motiv des Zugangs zu komplementären Ressourcen wird von einer Komplementaritätsallianz gesprochen^[37]. Durch den Zugang zu ergänzenden Ressourcen können Verbundvorteile als Folge der Vernetzung mit anderen Partnern (Economies of Scope^[38] ) erwirtschaftet werden, welche die Partner nicht alleine erzielen könnten^[39]. Die Nutzung von Vertriebskanälen in einem ausländischen Zielmarkt kann zum Beispiel eine solche gemeinsam genutzte Ressource sein.

Durch eine Volumenallianz kann die Vergrößerung bzw. die qualitative Erweiterung des Leistungsangebotes erreicht werden. Damit können sowohl Größeneffekte in Form von Größenkostenersparnissen (Economies of Scale^[40] ) verbunden sein, als auch die qualitative Ausweitungen des Angebots (Economies of Scope). Steht das Motiv des Größeneffekts im Vordergrund wird in der Literatur von Volumenallianzen gesprochen^[41].

Ist das Motiv die Teilung der Risiken, spricht man von Risikoteilungsallianz oder Burden-Sharing-Allianz. Diese Art von Allianzen findet man vor allem bei internationalen Großprojekten, wie zum Beispiel im Anlagenbau oder im Bereich der Forschung und Entwicklung, wie bei der Entwicklung eines neuen Medikaments, welches sehr kostenintensiv ist und dessen Marktfähigkeit als extrem unsicher bewertet wird.

Die genannten Hauptmotive treten üblicherweise nicht separat auf, sondern existieren in unterschiedlicher Rangfolge bei den jeweiligen Partnern.

Darüber hinaus kann es noch zahlreiche weitere Motive geben, auf welche an späterer Stelle noch näher eingegangen wird. Unter Berücksichtigung aller Motive und dem Abgleich dieser mit den potentiellen Partnern, definieren diese selbst, auf welchen Gebieten sie kooperieren möchten.

Im Ergebnis dieser Zusammenarbeit besteht untereinander auf den kooperierenden Gebieten keine Rivalität oder Konkurrenz mehr; sie nehmen auch im Allgemeinen eher ab. Ebenso kann eine Allianz helfen, neues Wissen zu erlangen, indem die Partner voneinander lernen^[42]. Insbesondere bei Allianzen bei denen die Partner vom komplementären Wissen des anderen profitieren ist der gegenseitige Wissens- und Erfahrungsaustausch meistens das entscheidende Motiv. Damit einhergehend entstehen meistens Kostensenkungs- und Erlöserhöhungspotentiale.

Strategische Allianzen können jedoch nicht nur zwischen wirtschaftlichen Unternehmen geschlossen werden, sondern finden auch Anwendung bei der Zusammenarbeit von Non-profit-Organisationen, z. B. in Wissenschaft und Forschung. So gibt es diese beispielsweise zwischen Universitäten oder diesen mit weiteren unabhängigen, meist staatlich geförderten, Einrichtungen der Grundlagenforschung. So bilden zum Beispiel die Ruhr-Universität Bochum, die Technische Universität Dortmund und die Universität Duisburg-Essen die gemeinsame UAMR Universitätsallianz Metropole Ruhr.

2. Nachteile und mögliche Probleme

Insbesondere im Vergleich zu den nachfolgenden Ausführungen zum Joint Venture ist es unerlässlich neben den genannten Vorteilen auch die Nachteile und Probleme näher zu beleuchten. Zur Vereinfachung wird sich hierbei auf Strategische Allianzen im Europäischen Raum beschränkt.

a) Kartellrecht

Eine Verbindung von Unternehmen führt üblicherweise zu größerer Marktmacht, zumindest auf den Heimatmärkten der Partner. Dies kann zu erheblichen Beeinträchtigungen des Wettbewerbs führen. Dementsprechend unterliegt auch die Strategische Allianz, genauso wie andere Kooperationsformen, den Anforderungen des deutschen und europäischen Kartellrechts.

Zur Eindämmung einer entstehenden Marktmacht existiert in Deutschland das Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen (GWB); hier sind insbesondere die §§ 19-35 ff. zu nennen. Diese geben dem Bundeskartellamt die Möglichkeit Kooperationen zu untersagen, die zu marktbeherrschenden Stellungen führen oder eine marktbeherrschende Stellung verstärken. In Deutschlang gilt gem. § 1 GWB ein generelles Kartellverbot. Vereinbarungen zwischen Unternehmen, die eine Verhinderung, Einschränkung oder Verfälschung des Wettbewerbs bezwecken oder bewirken, sind demnach verboten.

Ein entsprechendes generelles Kartellverbot sieht das Europäische Recht in Art. 101 AEUV vor. Diese Norm wendet das Bundeskartellamt neben § 1 GWB an, wenn die wettbewerbsbeschränkende Vereinbarung dazu geeignet ist, den zwischenstaatlichen Handel zu beeinträchtigen.

Kooperationen bzw. Kartelle bedurften bis zum Inkrafttreten der 7. GWB - Novelle am 01.Juli 2005 eines Antrages auf Genehmigung beim Bundeskartellamt. Dieses System des Anmelde- und Genehmigungsverfahrens wurde durch das System der sogenannten Legalausnahme abgelöst^[43]. Damit wurde das GWB an das Europäische Recht angepasst. Kartelle müssen danach nicht mehr formal vom Bundeskartellamt freigestellt werden, sondern sind automatisch freigestellt, wenn die Freistellungsvoraussetzungen erfüllt sind. Seit diesem Zeitpunkt müssen die Unternehmen durch die sogenannte „Selbsteinschätzung“ eigenständig überprüfen, ob ihre Vereinbarung mit dem Kartellrecht vereinbar ist oder nicht. Das Bundeskartellamt kann nach § 32c GWB in persona entscheiden, ob Anlass zum Tätigwerden besteht. Einen Anspruch auf Herbeiführung einer Entscheidung durch das Bundeskartellamt haben die betreffenden Unternehmen nicht.

Unter bestimmten Voraussetzungen und nur in Ausnahmefällen können Vereinbarungen, bzw. Kartelle zwischen Unternehmen freigestellt werden. Dies gilt zum einen, wenn die in § 2 GWB genannten „Freistellungsvoraussetzungen“ erfüllt sind. Zum anderen enthält das GWB nach § 3 spezielle Kooperationserleichterungen für kleine und mittlere Unternehmen, um diesen einen Ausgleich für ihre strukturellen Nachteile im Wettbewerb zu gewähren. Wird europäisches Rechts angewendet, erfolgt die Prüfung nach dem Vertrag über die Arbeitsweisen der Europäischen Union (AEUV) gem. Art. 101 III.

Avisierte Allianzen, die nicht die Freistellungsvoraussetzungen erfüllen würden, müssen weiterhin beim Bundeskartellamt angemeldet und genehmigt werden. Bis zur Genehmigung eines Zusammenschlussvorhabens durch das Bundeskartellamt gilt für anmeldepflichtige Vorhaben ein Vollzugsverbot gem. § 41 I GWB. Dies bedeutet in Praxis, Unternehmen dürfen einen anmeldepflichtigen Zusammenschluss, der noch nicht durch das Bundeskartellamt freigegeben ist, nicht vollziehen. Sind Kooperationen von sogenannter „gemeinschaftsweiter Bedeutung“, werden diese entsprechend der Europäischen Fusionskontrollverordnung (FKVO) geprüft. Wenn dann im Ergebnis der Prüfung die Kooperation nicht den nationalen oder multinationalen gesetzlichen Anforderungen genügt kann es passieren, dass die Unternehmen keine Genehmigung zum Beispiel vom Bundeskartellamt in Deutschland oder der Wettbewerbskommission der EU erhalten^[44]. So untersagte zum Beispiel das Bundeskartellamt im Jahr 2006 den Zusammenschluss der Axel Springer AG mit der ProSiebenSat.1 Media AG. Auch wurde es E.ON im September 2003 untersagt sich zu 33% an den Stadtwerken Eschwege zu beteiligen.

Insbesondere der § 19 GWB gehört mit seiner umfassenden Regelung bezüglich des Missbrauchs einer marktbeherrschenden Stellung zu den zentralen Vorschriften des GWB^[45]. Neben dem Verbot wettbewerbsbeschränkender Verträge gem. § 1 GWB, und der Zusammenschlusskontrolle gem. §§ 35 ff. GWB, bildet § 19 GWB ein zentrales Merkmal dieses Gesetzes. Sollte durch ein Unternehmen beziehungsweise einer Allianz eine marktbeherrschende Stellung durch externes Unternehmenswachstum entstehen oder sich verstärken, schaltet sich eine Fusionskontrolle ein. Diese Kontrolle greift ein, wenn die zusammengeschlossenen Unternehmen zusammen weltweit mehr als EUR 500 Mio. Umsatz erzielen und mindestens ein beteiligtes Unternehmen in Deutschland mehr als EUR 25 Mio. Umsatz sowie ein weiteres beteiligtes Unternehmen in Deutschland mindestens EUR 5 Mio. Umsatz erzielt^[46]. Trotz Erreichung der vorgenannten Umsatzschwellen sind Kooperationen nicht anmeldepflichtig, wenn sich ein Unternehmen, das im letzten Geschäftsjahr weltweite Umsatzerlöse von weniger als EUR 10 Mio. erzielt hat und sich mit einem anderen Unternehmen zusammenschließt („de-minimis-Klausel“) oder wenn ein Markt betroffen ist, auf dem seit mindestens fünf Jahren Waren oder gewerbliche Leistungen angeboten und im letzten Kalenderjahr weniger als EUR 15 Mio. umgesetzt wurden („Bagatellmarktklausel“)^[47].

Das Bundeskartellamt muss gem. § 36 GWB Zusammenschlüsse im Sinne der §§ 35 und 37 GWB untersagen, wenn zu erwarten ist, dass diese eine marktbeherrschende Stellung begründen oder verstärken^[48]. Voraussetzung ist demnach eine Prognose über die Entwicklung der Marktstruktur durch die Behörde. Das Bundeskartellamt darf jedoch einen Zusammenschluss nicht untersagen, wenn die Beteiligten nachweisen können, dass durch diesen auch Verbesserungen der Wettbewerbsbedingungen eintreten und dass diese Verbesserungen die Nachteile der Marktbeherrschung überwiegen, die sogenannte „Abwägungsklausel“ gem. § 36 I 2 Nr. 1 GWB.

Wie bereits beispielhaft erwähnt, stellt die Star Alliance eine der größten Strategischen Allianzen in der Luftverkehrsbranche dar. Gegenstand solcher branchenspezifischer Strategischer Allianzen sind in der Regel „Code-Sharing–Abkommen“, d. h. Flüge mit gemeinsamer Flugnummer der Kooperationspartner, verbunden mit Absprachen über Blockbuchungen von Sitzen, d. h. Kauf von Sitzen für die Beförderung eigener Passagiere in Flugzeugen einer anderen Fluggesellschaft, oder auch Vielfliegerprogramme. Dabei muss die Star Alliance, wie auch andere Strategische Allianzen, die rechtlichen Voraussetzungen des Art. 81 I und III EG erfüllen. Demnach sind a) Vereinbarungen zwischen Unternehmen, b) Beschlüsse von Unternehmensvereinigungen und c) aufeinander abgestimmte Verhaltensweisen, welche geeignet sind, den Handel zwischen Mitgliedstaaten zu beeinträchtigen und eine Verhinderung, Einschränkung oder Verfälschung des Wettbewerbs innerhalb des Gemeinsamen Marktes bezwecken oder bewirken, verboten und mit dem gemeinsamen europäischen Markt unvereinbar. Die Europäische Kommission leitete 1996 mehrere Verfahren gem. Art. 85 EG über die Vereinbarkeit von Luftverkehrsallianzen mit Art. 81 III EG ein, von denen jedoch keines mit einer Entscheidung abgeschlossen wurde^[49]. Während des Verfahrens gegen British Airways (BA)/Lufthansa (LH)/American Airlines (AA) und Swiss Air, erklärte die BA und AA 1998 ihre Pläne für eine Strategische Allianz als gescheitert; die Qualiflyer Group wurde in Folge der Swissair-Insolvenz aufgelöst und der Fall LH/United/SAS wurde nach Verpflichtungszusagen eingestellt.

Zusammenfassend lässt sich feststellen: Bei der Beurteilung kartellrechtlicher Anforderungen an eine Strategische Allianz ist entscheidend, in welcher Art und Weise und mit welchen Folgen die Beteiligten miteinander kooperieren und der Zusammenschluss sich am Markt positioniert bzw. verhält.

b) Abstimmungsbedarf

Genauso wie andere Kooperationsformen, bringen auch Strategische Allianzen einen Abstimmungsbedarf auf fast allen Hierarchiestufen der beteiligten Unternehmen mit sich. Dieser Abstimmungsbedarf kann sich mehrfach negativ auswirken, zum Beispiel durch zusätzlichen Bedarf an Personal und Kosten aber auch durch Verzögerungen von Entscheidungen. Das verursacht in der Folge möglicherweise eine Auflösung des sonst schon erarbeiteten Wettbewerbsvorsprungs^[50].

c) Wissensabflüsse

Sollten die Partner unterschiedlich viel „Know-how“ mit in die Kooperation einbringen, kann dies zu Wissensabflüssen beim jeweils anderen Partner führen. Insbesondere bei Forschungs- und Entwicklungskooperationen bringt meist das Technologieunternehmen das Know-How mit, welches weiterentwickelt werden soll, während das Industrieunternehmen weitere Ressourcen beisteuert.

In jedem Fall müssen also die beteiligten Mitglieder der Allianz eine ausgewogene Balance zwischen Konkurrenz und Kooperation finden.

d) Vertrauen und Commitment

Wie in fast alle Kooperationen setzt auch die Strategische Allianz ein Mindestmaß an Vertrauen zwischen den Partnern voraus. Wichtig ist, dass sich die Partner zum richtigen Zeitpunkt das richtige Maß an genügendem Vertrauen entgegenbringen.

Zusätzlich zum notwendigen Vertrauen, ist ein Mindestmaß an Zugehörigkeitsgefühl (commitment) zur Allianz und zu den anderen Partnern wünschenswert, da sich ein Ausbleiben negativ auf die Motivation der eigenen Mitarbeiter und die der Mitarbeiter in den Partnerunternehmungen auswirken kann^[51]. Zwar werden sich die Partner zuallererst zu ihrem eigenen Unternehmen zugehörig fühlen, ein Mindestmaß an commitment zur Allianz ist dennoch erstrebenswert.

Die in der Literatur meist genannten Gründe für das Scheitern einer Strategischen Allianz ist die falsche Wahl der Partner. Zur Auswahl der oder des richtigen Partners wird im weiteren Verlauf dieser Arbeit daher noch intensiv eingegangen.

D. Das Joint Venture

I. Begriffliche Grundlagen

Wie in Kapitel B beschrieben, verstärkt sich der wirtschaftliche Druck und damit einhergehend der Trend zur Zusammenarbeit zwischen großen, teils weltweit agierenden Konzernen, aber auch zwischen kleineren und mittelständischen Unternehmen. Dabei kann neben der Strategischen Allianz auch das Joint Venture als Kooperationsform eine bedeutende Rolle spielen. Obwohl nur wenige statistische Daten über die tatsächliche Anzahl von Joint Venture Aktivitäten vorhanden waren, ist deren Bedeutung für den Internationalisierungsprozess von Unternehmen unumstritten^[52]. Eine Befragung von Pausenberger/ Nöcker zeigt, dass zumindest bei großen deutschen Unternehmen Joint Venture die am häufigsten gewählte Kooperationsform mit Partnern im Ausland darstellt^[53]. Jedoch muss dabei beachtet werden, dass generell Unternehmenskooperationen meist nur die zweite Wahl sind (Second-Choice Prinzip). Oftmals favorisieren Unternehmen einen Alleingang und gehen Kooperationen mit anderen Unternehmen nur ein, wenn ein solcher nicht möglich erscheint.

Der anglo-amerikanische Begriff „Joint Venture“ kann als „gemeinsames Wagnis“ übersetzt werden und ist die Bezeichnung für eine Gemeinschaftsunternehmung, also für eine Unternehmenskooperation von Marktteilnehmern. Die Verwendung des Begriffes des Joint Ventures ist jedoch uneinheitlich und wird von verschiedenen Autoren unterschiedlich verwendet.

Gelegentlich wird von einer rein vertraglichen Bindung von Partnern ausgegangen, aus der keine neue rechtlich selbstständige Einheit hervorgeht^[54]. Dann wird der Begriff Joint Venture teilweise auch als kooperatives Engagement im weitesten Sinne verstanden^[55] und damit als eine Unterform der Strategischen Allianz. So ist jedes Joint Venture zugleich eine Strategische Allianz, aber nicht jede Strategische Allianz ein Joint Venture.

Größtenteils wird jedoch unter einem Joint Venture ein auf vertraglicher Grundlage geschaffenes Gemeinschaftsunternehmen verstanden, welches von zwei oder mehreren Partnern getragen wird und auf einer Kapitalbeteiligung beider Partner beruht^[56]. Zentrales Merkmal eines Joint Ventures ist also die Errichtung einer neuen rechtlich selbstständigen Einheit und die Kapitalbeteiligung beider Kooperationspartner.

Wenn internationale Joint Venture auf einer Kapitalbeteiligung beruhen, sind sie immer auch mit einer Direktinvestition verbunden^[57].

Ein weiterer zentraler Unterschied des Joint Ventures zu anderen Kooperationsformen ist die häufig geringe Anzahl von Partnern, wodurch die Beziehung zwischen den Beteiligten größere Bedeutung^[58] erlangt.

In dieser Arbeit wird zunächst der einschlägigen Beschreibung des Joint Ventures, als ein kooperierendes Arrangement zwischen zwei oder mehreren Partnern gefolgt, die zur Gründung einer dritten, von ihren Mutterkonzernen rechtlich losgelösten Einheit führen^[59]. Daraus folgernd sind zwei wesentliche Aspekte für einen Joint Venture kennzeichnend: Kooperation und Autonomie.

„ Die kooperative Dimension kommt dadurch zustande, dass die Partner gemeinsam eine neue Einheit schaffen und in der Regel auch gemeinsam führen, während diese Einheit zugleich autonom, das heißt rechtlich und organisatorisch unabhängig und von den jeweiligen Partnerunternehmen losgelöst handelt “^[60]. In der Praxis treffen dennoch meist die Mutterkonzerne wichtige organisatorische Entscheidungen und dem Joint Venture Unternehmen wird lediglich die Organisation des Tagesgeschäfts überlassen. Auch bleiben die leitenden Mitarbeiter weiterhin bei den Mutternunternehmen angestellt und wechseln nicht direkt zum Joint Venture Unternehmen.

Besteht eine Minderheitsbeteiligung bei einem der beiden Partner, besteht gem. §§ 290 II, 301 HGB keine Pflicht zur bilanziellen Kapitalkonsolidierung des Minderheitenunternehmens^[61]. Dies hat den Vorteil, dass der Konzernabschluss des Mutterunternehmens durch etwaige Verluste, die beim Joint Venture aufgelaufen sind, nicht beeinträchtigt wird. Die Beteiligung an der Kooperation ist lediglich mit den Anschaffungskosten unter dem Posten Finanzanlagen zu aktivieren.

Es muss also begrifflich zwischen der neu geschaffenen Einheit, dem Unternehmen, und dem gesamten Beziehungsgefüge unterschieden werden. Die neu geschaffene Einheit wird im Folgenden als „Joint Venture“ bezeichnet und das gesamte Gebilde zwischen den Partnerunternehmen und dem Joint Venture als „Joint Venture System“.

Die folgende Abbildung soll dieses Konstrukt des Joint Ventures und des Joint Venture Systems verdeutlichen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Joint Venture und Joint Venture Systeme^[62]

Joint Venture sind keine statischen Gebilde und unterliegen wie alle am Markt operierenden Unternehmungen Veränderungen an die sich das Joint Venture anpassen muss. Daraus ergeben sich verschiedene Phasen, die ein Joint Venture immer wieder durchlaufen muss. Die gängigsten drei Hauptphasen eines Joint Venture Managements sind: Initiierung/ Formierung, Anpassung und Evaluation.

Die Anfangsbedingungen werden in der Initiierungsphase festgelegt und vertraglich vereinbart. In der Anpassungsphase finden die Lernprozesse statt, woraus sich stabile Verhaltensmuster herausstellen sollten. In der Evaluationsphase wird das Joint Venture System in seiner existierenden Form in Frage gestellt und von allen Akteuren bewertet. Des Weiteren können hier mögliche Änderungen der Organisationsstruktur, Ressourcenverteilung oder die strategische Ausrichtung neu justiert werden. Sind die aufgestauten Konflikte zu groß oder wurden die erwarteten und angestrebten Ziele nicht erreicht, führt dies in eine Formierungsphase zurück.

II. Erscheinungsformen

Wird ein Joint Venture als Kooperationsform gewählt, stellt sich meist als erstes die Frage nach der institutionellen Form. Dabei ist zu beachten, dass schon die Art der Form einen Einfluss auf das spätere operative Handling und damit letztlich auf den Erfolg der Kooperation hat^[63].

Die Grundkonstellation bei Joint Ventures ist dennoch immer gleich: eine organisatorisch selbstständige Einheit, an der verschiedene Partnerunternehmen beteiligt sind^[64]. Dies stellt eine Art Grundgerüst dar.

Einen ersten Überblick über die Vielzahl von Erscheinungsformen gibt die folgende Abbildung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Varianten des Joint Ventures ^[65]

Über diese verschiedenen Kriterien hinaus gibt es jedoch auch einige Sonderformen von Joint Ventures, auf welche jedoch an dieser Stelle nur kurz eingegangen wird.

Neben der dominierenden Erscheinungsform eines Joint Ventures, dem Equity Joint Venture mit dem sich diese Arbeit bisher beschäftigt hat, gibt es auch das Contractual Joint Venture.

Beim Contractual Joint Venture wird kein formaler Gründungsakt für eine Gesellschaft durchgeführt, die als solche nach außen in Erscheinung tritt^[66]. So ist die Absprache zwischen den kooperierenden Partnern rein schuldrechtlich, ohne das es zu einer „…organisatorischen Verselbstständigung der gemeinsamen Betätigung in Form einer Projektgesellschaft“ ^[67] kommt. Nach Außen tritt jeder Konsorte im eigenen Namen auf. Ihr gemeinsames Joint Venture findet nur in ihrem Innenverhältnis statt. Es handelt sich in diesen Fällen regelmäßig um eine Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR) in Form einer Innengesellschaft^[68]. Sie ist ein Zusammenschluss mehrerer Personen oder Unternehmen mit dem Ziel, durch gemeinsame Leistungen auf der Grundlage des persönlichen Zusammenwirkens der Mitglieder einen gemeinsamen Zweck zu erreichen^[69]. Dieser Zusammenschluss kann, muss aber nicht, auf eine gewisse Dauer ausgerichtet sein^[70]. Geregelt wird die GbR in den §§ 705 ff. BGB, welche die Grundformen für alle Personengesellschaften ist. Im Falle eines Contractual Joint Ventures wird eine GbR zur Durchführung eines gemeinsamen Geschäftsvorhabens gegründet. Häufig schließen sich diese Unternehmen in Form einer GbR zusammen, um bestimmte unternehmerische Teilfunktionen gemeinsam auszuführen. Es kommt zu einer „…Zusammenarbeit in genau definierten Bereichen, die wie bei Strategischen Allianzen durch Kommissionen, Projektteams etc. organisiert wird“ ^[71]. So eignen sich Contractual Joint Venture mehr zur Durchführung einzelner genau definierter und abgrenzbarer Projekte, während Equity Joint Ventures in der Regel auf die gemeinsame Betätigung eines Erwerbszweiges meist ohne zeitliche Begrenzung abstellen.

Eine weitere Sonderform ist das „Fade-out“ Joint Venture. Dabei wird die Beteiligung eines Partners stufenweise erhöht, im Extremfall bis zu 100%. In diesem Fall stellt das Joint Venture meist die Vorstufe zu einer eigenständigen Tochtergesellschaft für einen Partner dar.

Nachdem nun die verschiedenen Sonderformen kurz vorgestellt wurden, werden im Folgenden die einzelnen Differenzierungskriterien genauer erläutert.

1. Anzahl der Kooperationspartner

Die Anzahl der Kooperationspartner wird in der Initiierungsphase bestimmt und ergibt sich häufig durch die wirtschaftlichen und / oder juristischen Rahmenbedingungen und die Zielkoordinaten des initiativen Partners. Grundsätzlich ist eine Kooperation sowohl mit einem, als auch mit mehreren Partnern möglich. Insbesondere im internationalen Kontext sind jedoch Joint Venture mit nur einem Partner häufiger anzutreffen als mit mehreren Partnern^[72]. Das Motiv des Markteintritts in das Land des jeweiligen Partners, der Wunsch, Agency-Probleme zu reduzieren und die Notwendigkeit, den Koordinationsaufwand möglichst gering zu halten, sind häufige Gründe für die oft geringe Anzahl an Kooperationspartnern^[73].

Der Zusammenhang zwischen der Anzahl der Partner und den jeweiligen Motiven kann jedoch durch empirische Studien nicht eindeutig belegt werden. Einige Studien sehen auch keinen signifikanten Zusammenhang zwischen der Anzahl der Partner und dem Erfolg eines Joint Venture^[74], während andere wiederum einen positiven Zusammenhang^[75] herzustellen versuchen.

Ein Beispiel, dass Joint Venture auch mit mehreren Partnern erfolgreich sein könnte, zeigt das Joint Venture MaxXium Worldwide B. V., welches aus der schottischen Edrington Gruppe, dem amerikanischen Jim Beam Brand, dem französischen Unternehmen Rémy Cointreau und dem schwedischen Unternehmen V & S Vin und Spirit besteht. Das Joint Venture wurde 1999 gegründet und ist gemessen an den wirtschaftlichen Daten bisher äußerst erfolgreich^[76]. Weltweit vertreibt dieses Joint Venture unter anderem die Marken Jim Beam Bourbon Whiskey, Absolut Vodka, Rémy Martin Cognac, Charles Heidsieck Champagner und weitere Premium-Produkte. Für die einzelnen Unternehmen wäre eine isolierte weltweite Vermarktung ihrer Produkte sehr aufwendig bis kaum möglich.

Auch das Kanzlei Joint Venture CMS ist mit mehreren Partnern einer der führenden Anwaltssozietäten auf dem Gebiet des Wirtschaftsrechts. Ihm gehören mehr als 2.800 Rechtsanwälte und Steuerberater an 54 Standorten an.

2. Position der Wertschöpfungskette

Ein Joint Venture kann nur einzelne Bereiche der Wertschöpfungskette betreffen (z. B. nur Vertrieb und Marketing), es können aber auch mehrere Bereiche betroffen sein oder es kann sich sogar auf die gesamte Wertschöpfungskette mit allen Primär- und Sekundäraktivitäten beziehen^[77]. In der Praxis am häufigsten vorkommenden Kooperationen sind in den Bereichen F & E, Produktion und Marketing bzw. Vertrieb verortet^[78]. Ein Joint Venture im Bereich F & E dient beispielsweise primär dem Technologietransfer von der Grundlagen- bzw. angewandten Forschung hin zur Produktentwicklung und wird häufig von wissenschaftlichen Non-profit-Organisationen und interessierten Industrieunternehmen eingegangen.

[...]

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^[1] Kutschker, Michael/Schmid, Stefan; Internationales Management; 7. Aufl.; 2011; S. 885 ff.

^[2] Kabst, Rüdiger; Steuerung und Kontrolle internationaler Joint Venture; 1. Aufl.; 2000; S. 1.

^[3] Kutschker, Michael/Schmid, Stefan; Internationales Management; 7. Aufl.; 2011; S. 885 ff.

^[4] Gelbrich, Katja/Müller, Stefan; Handbuch Internationales Management; 1. Aufl.; 2011; S. 537.

^[5] Büter, Clemens; Internationale Unternehmensführung; 1. Aufl,; 2010; S. 2.

^[6] Kutschker, Michael/Schmid, Stefan; Internationales Management; 7. Aufl; 2011; S. 84.: Sie sind abzugrenzen von Portfolioinvestitionen (portfolio investment), welche in Form des Erwerbs ausländischer Wertpapiere einen eher kurzfristigen Charakter haben (vgl. Büter, Clemens; Internationale Unternehmensführung; 1. Aufl,; 2010; S. 117).

^[7] Kutschker, Michale/Schmid, Stefan; Internationales Management; 7. Aufl.; 2011; S. 254.

^[8] Gelbrich, Katja/Müller, Stefan; Handbuch Internationales Management; 1. Aufl.; 2011; S. 808

^[9] Zentes, Joachim/Swoboda, Bernhard/Morschett, Dirk; Kooperationen, Allianzen und Netzwerke; 2. Aufl.; 2005; S. 333.

^[10] Büter, Clemens; Internationale Unternehmensführung; 1. Aufl,; 2010; S. 93.

^[11] Büter, Clemens; Internationale Unternehmensführung; 1. Aufl,; 2010; S. 108.

^[12] Büter, Clemens; Internationale Unternehmensführung; 1. Aufl,; 2010; S. 109.

^[13] Vgl. Kraege, Rüdiger; Controlling strategischer Unternehmenskooperationen; 1. Aufl.; 1997; S. 3; Lutz, Violet; Horizontale strategische Allianzen; 1. Aufl.; 1993; S. 5 ff.; Mellewigt, Thomas; Management von strategischen Kooperationen; Band 109; 2003; S. 2.

^[14] Es handelt sich dabei um Studien von Unternehmensberatern, die i.d.R. durchaus ein Interesse an der Darstellung von erheblichen Misserfolgen haben, da sie einen erhöhten Beratungsbedarf nach sich ziehen; vgl. Fontanari, Martin; Voraussetzungen für den Kooperationserfolg; 1. Aufl.; 1996; S. 28.

^[15] Vgl. Friese, Marion; Kooperationen als Wettbewerbsstrategien für Dienstleistungsunternehmen; 1. Aufl.; 1998; S. 219 ff.

^[16] Kabst, Rüdiger; Steuerung und Kontrolle internationaler Joint Venture; 1. Aufl.; 2000; S. 2 ff.

^[17] Holtbrügge, Dirk, Management internationaler strategischer Allianzen, S. 1183, in: Zentes, Joachim/Swoboda, Bernhard/Morschett, Dirk; Kooperationen, Allianzen und Netzwerke; 2005.

^[18] Beeser, Simone; Strategische Allianzen im EU-Wettbewerbsrecht; 1996; S. 23.

^[19] Jung, Hans; Controlling; 3. Aufl.; 2011; S. 266.

^[20] Beeser, Simone; Strategische Allianzen im EU-Wettbewerbsrecht; 1996; S. 22.

^[21] Spekman, Robert/Forbes, Theodore/Isabella, Lynn; Alliance Management, in: Journal of Management Studies; 35. Jg.; Nr. 6; 1998; S. 748.

^[22] Gelbrich, Katja/Müller, Stefan; Handbuch Internationales Management; 1. Aufl.; 2011; S. 1346.

^[23] Büter, Clemens; Internationale Unternehmensführung; 1. Aufl,; 2010; S. 111.

^[24] Kutschker, Michale/Schmid, Stefan; Internationales Management; 7. Aufl.; 2011; S. 897.

^[25] Gelbrich, Katja/Müller, Stefan; Handbuch Internationales Management; 1. Aufl.; 2011; S. 1346.

^[26] Zentes, Joachim/Swoboda, Bernhard/Morschett, Dirk; Kooperationen, Allianzen und Netzwerke; 2. Aufl.; 2005; S. 379.

^[27] Kutschker, Michale/Schmid, Stefan; Internationales Management; 7. Aufl.; 2011; S. 897.

^[28] Kutschker, Michale/Schmid, Stefan; Internationales Management; 7. Aufl.; 2011; S. 897.

^[29] http://www.staralliance.com/de/about/organisation/ , Star Alliance Service, letztes Abrufdatum: 30.05.2013

^[30] Beeser, Simone; Strategische Allianzen im EU-Wettbewerbsrecht; 1996; S. 25.

^[31] Eichmann, Helmut/ v. Falckenstein, Roland; Kommentar zum Geschmacksmustergesetz, 4. Aufl.; 2010; § 31, Rn. 3.

^[32] Gelbrich, Katja/Müller, Stefan; Handbuch Internationales Management; 1. Aufl.; 2011; S. 910.

^[33] Martinek, Michael/Semler, Franz/Habermeier, Stefan/Flohr, Eckard; Vertriebsrecht; 3. Aufl.; 2010; § 40; Rn. 72.

^[34] Ebenroth, Carsten/Schick, Martin; Vertikale strategische Allianzen und Allianznetzwerke im Europäischen Recht; 1994; S. 218.

^[35] Beeser, Simone; Strategische Allianzen im EU-Wettbewerbsrecht; 1996; S. 26.

^[36] Büter, Clemens; Internationale Unternehmensführung; 1. Aufl,; 2010; S. 111.

^[37] Kutschker, Michale/Schmid, Stefan; Internationales Management; 7. Aufl.; 2011; S. 899.

^[38] Economies of Scope werde hier als Verbundvorteile definiert, in: Spindler, Gerald/Schuster, Fabian; Kommentar zum Recht der elektronischen Medien; Aufl. 2; § 9, Rn. 25.

^[39] Büter, Clemens; Internationale Unternehmensführung; 1. Aufl,; 2010; S. 112.

^[40] Economies of Scale werde hier als Größenvorteile definiert, in: Spindler, Gerald/Schuster, Fabian; Kommentar zum Recht der elektronischen Medien; Aufl. 2; § 9, Rn. 25.

^[41] vgl. Büter, Clemens; Internationale Unternehmensführung; 1. Aufl,; 2010; S. 111; Kutschker, Michale/Schmid, Stefan; Internationales Management; 7. Aufl.; 2011; S. 899.

^[42] Vgl. Inkpen, Andrew; Creating Knowledge through Collaboration, in: California Management Review; 39. Jg.; Nr. 1.; 1996; S. 123-140.

^[43] Bundeskartellamt; Informationsbroschüre: Offene Märkte, Fairer Wettbewerb; 2010; S. 20.

^[44] Vgl. Basedow, Jürgen/Jung, Christian; Strategische Allianzen; 1993; Kartte, Wolfgang; Wettbewerbspolitische und wettbewerbsrechtliche Probleme strategischer Allianzen; 1992.

^[45] Loewenheim, Ulrich/Meessen, Karl/Riesenkampff, Alexander; Kommentar zum Kartellrecht; 2. Aufl; 2009; § 19; Rn. 1.

^[46] Bundeskartellamt; Informationsbroschüre: Offene Märkte, Fairer Wettbewerb; 2010; S. 27.

^[47] Bundeskartellamt; Informationsbroschüre: Offene Märkte, Fairer Wettbewerb; 2010; S. 27.

^[48] Loewenheim, Ulrich/Meessen, Karl/Riesenkampff, Alexander; Kommentar zum Kartellrecht; 2. Aufl; § 36; Rn. 1

^[49] Vgl. 26. WB 1996, 48, Rn. 99; ABl. 2002 C 264/5.

^[50] Vgl. White, Steven/Lui, Steven; Distinguishing Costs of Cooperation and Control in Alliances, in: Strategic Management Journal, 26. Jg., Nr. 10; 2005; S. 913-932.

^[51] Kutschker, Michale/Schmid, Stefan; Internationales Management; 7. Aufl.; 2011; S. 902; vgl. Cullen, John/Johnson, Jean/Sakano, Tomoaki; Success through Commitment and Trust, in: Journal of World Business, 35. Jg., Nr. 3, 2000; S. 223-240.

^[52] Zentes, Joachim/Swoboda, Bernhard/Morschett, Dirk; Kooperationen, Allianzen und Netzwerke; 2. Aufl.; 2005; S. 649.

^[53] Pausenberger, Ehrenfried/Nöcker, Ralf; Kooperative Formen der Auslandsmarktbearbeitung, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 52. Jg; 2000; S. 398.

^[54] Schulte, Knut/Schwindt, Karl-Heinz/Kuhn, Christian; Joint Venture; 1. Aufl.; 2009; S. 1, Rn. 1.

^[55] Schaumburg, Harald; Internationale Joint Ventures; 1. Aufl.; 1999; S. 5.

^[56] Büter, Clemens; Internationale Unternehmensführung; 1. Aufl,; 2010; S. 115.

^[57] Büter, Clemens; Internationale Unternehmensführung; 1. Aufl,; 2010; S. 115.

^[58] Wächterhäuser, Friedrich; Das Gesellschaftsrecht des internationalen Joint Ventures, in: Frankfurter wirtschaftliche Studien, Band 20; 1991; S. 37.

^[59] Vgl. Schaumburg, Harald; Internationale Joint Ventures; 1. Aufl.; 1999; S. 6; Büter, Clemens; Internationale Unternehmensführung; 1. Aufl,; 2010; S. 115; Zentes, Joachim/Swoboda, Bernhard/Morschett, Dirk; Kooperationen, Allianzen und Netzwerke; 2. Aufl.; 2005; S. 649; Schulte, Knut/Schwindt, Karl-Heinz/Kuhn, Christian; Joint Venture; 1. Aufl.; 2009; S. 1, Rn. 1.

^[60] Schaumburg, Harald; Internationale Joint Ventures; 1. Aufl.; 1999; S. 6.

^[61] NZG 2002, 1081: Schaefer/Missling; Forschungs- und Entwicklungsallianzen in der Rechtspraxis.

^[62] Abbildung aus Schaumburg, Harald; Internationale Joint Ventures; 1. Aufl.; 1999; S. 7, leicht modifiziert.

^[63] Zentes, Joachim/Swoboda, Bernhard/Morschett, Dirk; Kooperationen, Allianzen und Netzwerke; 2. Aufl.; 2005; S. 653.

^[64] Schaumburg, Harald; Internationale Joint Ventures; 1. Aufl.; 1999; S. 8.

^[65] Vgl. Schaumburg, Harald; Internationale Joint Ventures; 1. Aufl.; 1999; S. 9; Zentes, Joachim/Swoboda, Bernhard/Morschett, Dirk; Kooperationen, Allianzen und Netzwerke; 2. Aufl.; 2005; S. 653; Büter, Clemens; Internationale Unternehmensführung; 1. Aufl,; 2010; S. 117; Kutschker, Michale/Schmid, Stefan; Internationales Management; 7. Aufl.; 2011; S. 889.

^[66] Kutschker, Michale/Schmid, Stefan; Internationales Management; 7. Aufl.; 2011; S. 890.

^[67] Schaumburg, Harald; Internationale Joint Ventures; 1. Aufl.; 1999; S. 99.

^[68] Dieners, Peter/Reese Ulrich; Handbuch des Pharmarechts; 1. Aufl.; 2010; § 19; Rn. 8.

^[69] Eisenhardt, Ulrich; Gesellschaftsrecht; 13. Aufl.; 2007; S. 25; Rn. 34.

^[70] BGH WM 1977, 840, 841.

^[71] Kutschker, Michale/Schmid, Stefan; Internationales Management; 7. Aufl.; 2011; S. 891.

^[72] Kutschker, Michale/Schmid, Stefan; Internationales Management; 7. Aufl.; 2011; S. 888.

^[73] Pausenberger, Ehrenfried/Nöcker, Ralf; Kooperative Formen der Auslandsmarktbearbeitung, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 52. Jg; 2000; S. 397.

^[74] Vgl. Beamish, Paul/Kachra, Ariff; Number of Partner and JV Performance, in: Journal of World Business, 39. Jg.; 2004; S. 107-120.

^[75] Vgl. Griffith, David/White, S.; Formation and Performance of Multi-Partner-Joint Ventures, in: International Marketing Review, 15. Jg., 1998; S. 171-186.

^[76] Zentes, Joachim/Swoboda, Bernhard/Morschett, Dirk; Kooperationen, Allianzen und Netzwerke; 2. Aufl.; 2005; S. 653.

^[77] Kutschker, Michale/Schmid, Stefan; Internationales Management; 7. Aufl.; 2011; S. 888.

^[78] Zentes, Joachim/Swoboda, Bernhard/Morschett, Dirk; Kooperationen, Allianzen und Netzwerke; 2. Aufl.; 2005; S. 654.