Unterschiedliche Planungs- und Budgetierungsansätze. Ihre Bedeutung für ein zeitgemäßes und aussagekräftiges Controlling

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Erklärung der Fragestellung und Ziel der Arbeit
1.2 Vorgehensweise

2. Budgetierung und Budgets im Allgemeinen
2.1 Begriffserläuterungen
2.1.1 Planung
2.1.2 Budgetierung
2.1.3 Budget
2.2 Verschiedene Koordinationsansätze
2.3 Funktionen und Anforderungen für ein aussagekräftiges und wirksames Controlling

3. Vorstellung unterschiedlicher Ansätze
3.1 Traditionelle Ansätze
3.1.1 Problemorientierter Ansatz
3.1.2 Verfahrensorientierter Ansatz
3.1.3 Kritik an traditionellen Budgetierungsverfahren
3.2 Moderne Ansätze
3.2.1 Better Budgeting
3.2.2 Beyond Budgeting

4. Vergleich unterschiedlicher Ansätze
4.1 Vergleich der Prognosefähigkeit
4.2 Effektivität der Koordinationsfunktion
4.3 Vergleich des Aufwandes

5. Fazit der Arbeit

Abbildungsverzeichnis

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

1.1 Erklärung der Fragestellung und Ziel der Arbeit

„Haben wir noch Budget?“ - eine Frage, die vielen Arbeitnehmern nicht grundlos vertraut erscheint. Die Budgetierung ist ein wesentliches Führungsinstrument von Unternehmen und wird teils auch als „Rückgrat der Unternehmessteuerung“ bezeichnet.¹

Doch seit der ersten Einführung von Budgets, unter der Entwicklung der operativen Planung und Kontrolle wie wir sie heute kennen, hat sich vieles verändert.

Damals - in den ersten Jahrzehnten des zwanzigsten Jahrhunderts - wurde versucht Großunternehmen wie General Motors, Du Pont de Nemours, Siemens, Electricité de France oder Saint-Gobain steuerbar zu halten. Die zunehmende Diversifikation und Komplexität dieser Organisationen verlangte nach einem Instrument zur effektiven Prognose, Koordination und Motivation. Die Einführung der Budgetierung, als Antwort auf die gestiegene Komplexität, ermöglichte es diese Funktionen zu erfüllen und fand deshalb in der ersten Hälfte des zwanzigsten Jahrhunderts großen Anklang.²

Doch im Zuge der Globalisierung, der zunehmenden Geschwindigkeit von Veränderungen und der ansteigenden Komplexität wirtschaftlicher und technischer Zusammenhänge, wie man sie heute vorfindet, sind die Anforderungen an die Unternehmensplanung gewachsen.

Die klassischen Planungs- und Budgetierungsansätze stehen daher in der Kritik hier an ihre Grenzen zu stoßen. Im Rahmen dieser Diskussion haben sich einige neuere Ansätze der dezentralen Unternehmenssteuerung entwickelt. Manche davon können als Neugestaltung der bekannten Methoden gesehen werden, andere als Substitution, die die völlige Abkehr von den traditionellen Ansätzen fordern.³

- Doch welche Bedeutung haben Planungen und Budgetierungen generell für ein aussagefähiges und zeitgemäßes Controlling?
- Was versteht man unter den einzelnen Ansätzen? Worin unterscheiden sie sich?
- Und sind die modernen Ansätze tatsächlich in der Lage die gestiegenen Anforderungen besser zu befriedigen als die klassischen?

Diese Fragestellungen sollen in der folgenden Seminararbeit behandelt werden.

1.2 Vorgehensweise

Zunächst werden die Begriffe um Planung und Budgetierung im Allgemeinen erklärt, sowie verschiedene Koordinationsansätze vorgestellt. Im letzten Punkt der allgemeinen Vorstellung werden die Funktionen, die eine Budgetierung generell erfüllen muss um ein aussagefähiges und zeitgemäßes Controlling zu ermöglichen beschrieben.

Im nachfolgenden Teil der Arbeit werden zuerst die verschiedenen Ansätze, die existieren, beschrieben. Es wird dabei nach traditionellen und modernen Ansätzen getrennt. Danach findet ein Vergleich jener hinsichtlich Prognosefähigkeit, Effektivität der Koordinationsfunktion und Aufwand statt. Hiermit soll geprüft werden inwieweit die Ansätze die gestiegenen Anforderungen an die Unternehmensplanung erfüllen können.

Abschließend wird anhand des Vergleichs ein Fazit gezogen, welches die wichtigsten Punkte zusammenfasst und eine Aussage darüber trifft, ob die modernen Ansätze den traditionellen tatsächlich überlegen sind.

2. Budgetierung und Budgets im Allgemeinen

Wie schon genannt, dient die Budgetierung im Grunde der Vereinfachung von effizienter Unternehmenssteuerung und -kontrolle. Steuerung und Kontrolle kann jedoch nur stattfinden, wenn man einen bestimmten Bezugspunkt oder Ziel hat auf das man zusteuern kann.

Daher sollte der Prozess der Budgetierung erst erfolgen, wenn die durch die Vision abgeleitete strategische Planung definiert ist. Im Anschluss der Genehmigung und Kommunikation der Budgets wird auf Basis dieser Werte gesteuert und kontrolliert.⁴

Nachstehend eine Verbildlichung dieses Sachverhalts in Abbildung 1:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Einordnung der Budgetierung zwischen Planung und Kontrolle⁵

2.1 Begriffserläuterungen

Da das Konzept der Budgetierung, wie oben erläutert, im engen Zusammenhang mit der Planung steht, wird in den folgenden Punkten eine begriffliche Abgrenzung vorgenommen.

Dabei ist außerdem zu beachten, dass es sich bei Budgetierung und Budgets um keine Synonyme handelt. Ersteres beschreibt die Handlung zur Identifikation des zweiten Begriffes. Sie handeln also vom gleichen Sachverhalt, sind aber nicht gleichzusetzen.

2.1.1 Planung

Der Begriff der Planung gilt als ein gewollter Prozess zur Planung zukünftiger Maßnahmen, die ein definiertes Ziel beabsichtigen. Dabei kommt vor allem der Informationsverarbeitung eine hohe Bedeutung zu. In der Literatur kann diese Definition im Detail variieren, dies ist jedoch aufgrund der Tiefe dieser Seminararbeit zu vernachlässigen.

Typischerweise wird bei der Planung zwischen drei Ebenen unterschieden. Diese sind:

- Strategische Planung:

Die strategische Planung, auch „Langfristplanung“, bezieht sich in der Regel auf einen Planungshorizont von 3-10 Jahren. Der Inhalt dieser Ebene beabsichtigt das langfristige Erreichen der Unternehmensvision. Merkmal für diese Art der Planung ist die hohe Unsicherheit unter welcher geplant wird. Als Beispiel kann hier ein so genannter Businessplan⁶ genannt werden.

- Taktische Planung:

Die taktische Planung beziehungsweise „Mittelfristplanung“ hat einen Horizont von 2- 5 Jahren. Oft ist sie eine rt „Hochrechnung“ der operativen Planung.  Operative Planung:

Unter der operativen Planung, auch „Kurzfristplanung“, werden Maßnahmen geplant, die zum Erreichen der Jahresziele führen sollen. Hierbei findet eine Unterscheidung zwischen Sach- und Formalzielen statt. Sachziele sind beispielsweise definierte Absatz- , Produktions- und Beschaffungsmengen. Formalziele hingegen sind auf die monetäre Seite der Sachziele gerichtet. Etwa ist der für den Planabsatz abgeleitete Planerlös ein Formalziel. In der Praxis geht aus diesen festgelegten monetären Zielen für die bestimmten Unternehmensbereiche oder Personen die Budgetierung hervor.⁷

In enger Verbindung zur Planung steht die Kontrolle. Hier werden die eingetretenen Ist-Werte mit den in der Planung definierten Plan-Werten verglichen.⁸

2.1.2 Budgetierung

Die definierten Ziele und Maßnahmen der Planung bringen dem Unternehmen nur dann Mehrwert, wenn sie auch in konkretes Handeln übergehen. Die Budgetierung fungiert in diesem Spannungsfeld als Instrument zur Durchsetzung der Pläne.

Sie wird in dieser Arbeit daher „⁹ verstanden und stellt simpel formuliert eine Kostenplanung für zukünftige Handlungen dar.¹⁰

Zudem müssen die relevanten Informationen in entsprechende Informationssysteme eingegeben und verwaltet werden. qualitativen (Angaben zu Management, Markt, Alleinstellungsmerkmal des Produkts). Ziel ist die Darstellung der unternehmerischen Vision und der Maßnahmen der nächsten 5-7 Jahre, die ergriffen werden um sie zu erreichen. Dabei sollen v.a. Stärken und Schwächen, Chancen und Risiken des Unternehmens aufgedeckt werden.; Vgl. Stark, P., 2006, S. 42f.

Letztlich entwickeln sich aus der Budgetierung in der Regel eine Ergebnisrechnung, sowie ein Finanzplan und eine Planbilanz.¹¹

2.1.3 Budget

Die Herkunft des Begriffes „Budget“ lässt sich auf das altfranzösische Wort „bougette“ zurückführen. Es bedeutet „kleine Geldbörse“ und gibt einen ersten Rückschluss auf dessen Aussage.

Die „kleine Geldbörse“ lässt sich auf die Knappheit der Ressourcen übertragen, welche zur Erfüllung von unternehmerischen Wünschen zur Verfügung stehen. Im Allgemeinen kann nicht jedes Bedürfnis befriedigt werden. Es müssen deshalb alle Handlungsmöglichkeiten zunächst durchdacht und priorisiert werden bevor es zur Durchführung kommen kann.

Durch eine Veranschlagung von Ausgaben, also Geldmitteln, wird bestimmt wie viel der knappen Ressourcen innerhalb einer Periode in einem bestimmten Verantwortungsbereich eingesetzt werden darf.¹² Sprich: Die für das kommende Jahr festgelegte Gesamttätigkeit des Unternehmens wird in einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad in Form eines Budgets in monatliche Geldgrößen aufgeteilt.

Es legt dabei einen Handlungsrahmen (bereichsbezogen) und nicht spezifische Handlungsalternativen (aktionsbezogen) fest. Die Entscheidung der letztendlichen Verwendung des Budgets obliegt daher dem Budgetverantwortlichen.¹³

Die Einhaltung des Finanzrahmens dient in der Praxis vermehrt der Leistungsbeurteilung der verantwortlichen Person.¹⁴ Beispielsweise sind Prämien und Bonuszahlen bei Einhaltung oder Übertreffen des Budgets denkbar.

2.2 Verschiedene Koordinationsansätze

Top-down

Der Begriff des Top-down-Verfahrens beschreibt das stufenweise „Herunterbrechen“ der Budgetziele von der Führungsebene bis hin zur untersten Hierarchie. Damit findet eine klar zentralisierte Orientierung an den strategischen Zielen des Unternehmens statt und der Budgetierungsprozess kann vergleichsweise schnell abgeschlossen werden.

Bottom-up

Bei diesem Ansatz beginnt die unterste Führungsebene mit der Budgetierung des ihnen zugehörigen Bereichs. Die Planwerte werden dann von Stufe zu Stufe in der Hierarchie nach oben weitergegeben. Da die Budgets so von den „Endverantwortlichen“ definiert werden, sind die Ergebnisse dieses Verfahrens besonders realitätsnah. Dies kann zusätzliche Motivation bei den Betroffenen hervorrufen.¹⁵

Gegenstromverfahren

Das Gegenstromverfahren kann als Art Kombination der vorherig genannten Ansätze verstanden werden. Zunächst findet die Budgetierung nach dem Beispiel des Top-down- Verfahrens statt. Das Top-Management gibt beispielsweise anhand der strategischen Pläne einen Rahmen für das Gesamtkostenbudget für die nächste Periode vor. Zusätzlich planen die einzelnen Stellen im Rahmen des Globalbudgets ein konkretes Budget für ihre Kostenstelle. Dabei gehen zum Beispiel Produktionsbedarfe und Erfahrungen über Kostenverläufe der Vergangenheit mit ein. Die Top-down- und Bottom-up-Werte werden dann in einem, möglicherweise mehrstufigen Abgleich zusammengefasst und gegebenenfalls angepasst.¹⁶¹⁷

[...]

¹ Vgl. Horváth, P., 2003, S. 4

² Vgl. Weber, J./ Schäffer, U., 2001, S. 285; Vgl. McKinsey, J., 1922, S. 10 f.

³ Vgl. Weber, J./ Linder, 2008, S. 9; Vgl. Schmidt, S., 2007, S. 1

⁴ Vgl. Dilger, F., 1991, S. 26

⁵ Entnommen von Schmidt, S., 2007, S. 5 (urspr. Hope, J./ Fraser R., 2003, S. 5)

⁶ Businessplan: I.d.R. Erstellung bei Gründung, Suche nach Investoren, Unternehmensbewertung im Zuge des Verkaufs oder Börsengang. Er besteht aus einem quantitativen Teil (GuV, Bilanz, Liquiditätsverlauf) und einem

⁷ Vgl. Weber, J./Schäffer, U., 2011, S. 256 f., S.283 f.; Vgl. Stark, P., 2006, S. 36 f.

⁸ Vgl. Weber, J./Schäffer, U., 2011, S. 251 f.

⁹ Weber, J./Schäffer, U., 2011, S. 284

¹⁰ Vgl. Grünig, R., 2002, S. 23

¹¹ Vgl. Kopp, J./ Leyk, J., 2004, S. 2

¹² Vgl. Weber, J./ Linder, S., 2008, S. 11 f.; Vgl. Weber, J./Schäffer, U., 2011, S. 283 f.

¹³ Vgl. Küpper, H., 2001, S. 318; Vgl. Stark, P., 2006, S. 39

¹⁴ Vgl. Weber, J./Schäffer, U., 2011, S. 285; Vgl. Kopp, J./ Leyk, J., 2004, S. 3 f.

¹⁵ Vgl. Schmidt, S., 2007, S. 8

¹⁶ Vgl. Weber, J./Schäffer, U., 2011, S. 258-286 f.

¹⁷ Vgl. http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/9888/gegenstromverfahren-v7.html [eingesehen am 23.04.2015]