Der Nutzen von Forschungskooperationen. Arten, Möglichkeiten, Gefahren

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Symbolverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einführung

2 Kooperation: Grundlagen
2.1 Gründe für Kooperation
2.2 Dimensionen der Kooperation
2.2.1 Kooperationsrichtungen
2.2.2 Intensität der Kooperation
2.3 Kooperation zwischen Unternehmen und Forschungs-einrichtungen
2.3.1 Gründe für eine Zusammenarbeit
2.3.2 Konfliktfelder

3 Theoretische Grundlagen
3.1 Die ersten Modelle
3.2 Das Standardmodell
3.3 Weitere Modelle

4 Empirische Untersuchungen
4.1 An empirical test of models explaining research expenditures and research cooperation: evidence for the German service sector
4.2 Cooperative R&D and Firm Performance
4.3 Assessing spillovers from universities to firms: evidence from French firm-level data
4.4 The impact of Research Joint Ventures on Firm Performance: An Empirical Assessment
4.5 Why firms Form Research Joint Ventures: Theory and Evidence
4.6 Why do firms cooperate on R&D? An empirical study
4.7 Channels of R&D spillovers: An empirical investigation of Swiss firms
4.8 The effect of strategic technology alliances on company performance
4.9 Empirical Evidence on the Success of R&D Co-operation - Happy together? ..
4.10 Die Wirkung von Forschungskooperationen auf den Unternehmenserfolg - eine Fallstudie zum Landkreis Saalfeld Rudolstadt
4.11 R&D cooperation and Spillovers: Some empirical evidence
4.12 Kooperationen zwischen technologieorientierten Gründungsunternehmungen und Forschungseinrichtungen

5 Zusammenfassung und Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 2.1: Gründe für Unternehmenskooperationen

Abbildung 2.2: Dimensionen der Kooperation und die Kooperationsarchitektur

Abbildung 2.3: Intensität der Kooperation

Abbildung 4.1: Betrachtungsebenen erfolgsrelevanter theoriebasierter Kooperationsvariablen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 4.1: Überblick über theoretische Annahmen und empirische Ergebnisse 14

Tabelle 4.2: Von Unternehmen genutzte Informationsquellen in % 17

Tabelle 4.3: Kooperationspartner französischer Unternehmen in % 18

Symbolverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung

Zusammenkommen ist ein Beginn, Zusammenbleiben ein Fortschritt, Zusammenarbeiten ein Erfolg Henry Ford Nicht nur Henry Ford, einer der großen, amerikanischen Industriellen, hat schon früh die Möglichkeiten einer vertrauensbasierten Kooperation erkannt. Allerdings ist die Gründung einer solchen kein Selbstzweck, was bedeutet, dass eine effektive Zusammenarbeit aktiv forciert werden muss.

Was aber nützt eine Kooperation tatsächlich? Lassen sich Gewinne und Umsatzrenditen steigern? Wie kann ungewollter Wissensabfluss verhindert werden? Wirkt sich eine Kooperation positiv auf die Qualität und Quantität von Innovationen aus? Wann ist eine Kooperation sinnvoll, wann nicht? Mit diesen und anderen Fragen beschäftigen sich Wissenschaftler seit Mitte der achtziger Jahre des vergangenen Jahrhunderts. In diesem Zusammenhang ist insbesondere das Standardmodell von D’Aspremont und Jacquemin (1988) zu nennen, welches sich mit Kostenreduktionen aufgrund von verhinderter Doppelarbeit ebenso wie mit verringertem Output aufgrund von Monopolstellungen beschäftigt. Dieses Modell ist die Grundlage vieler weiterer Theorien und wurde im Laufe der Jahre vielfach verändert und weiterentwickelt.

Trotz wachsender Literatur im Bereich der Forschungskooperationen, sowohl theoretischer als auch empirischer Natur, existieren bis heute nur wenige Arbeiten, welche sich explizit mit dem Nutzen einer Forschungskooperation befassen (vgl. Belderbos et al. 2004).

Im Rahmen dieser Arbeit wird zunächst auf die grundlegenden Kooperationsmerkmale eingegangen, ebenso wie auf, für Forschungskooperationen relevante, ausgewählte Kooperationsarten. Desweiteren werden die Unterschiede zwischen der Kooperation von Unternehmen untereinander und der Kooperation zwischen Unternehmen und Forschungseinrichtungen dargestellt und die Gefahren, welche aus einer Kooperation entstehen können, erläutert. Im Folgenden wird versucht, wichtige Theorien zu Forschungskooperationen darzustellen und einen Überblick über den aktuellen Stand der empirischen Forschung in diesem Bereich zu geben.

2 Kooperation: Grundlagen

Das folgende Kapitel widmet sich einigen grundlegenden Aspekten der Kooperation. Neben ihren Gründen und Dimensionen liegt ein besonderer Fokus auf der Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Forschungseinrichtungen.

2.1 Gründe für Kooperation

Die Gründe für eine interorganisationale Kooperation können von Unternehmen zu Unternehmen divergieren. Allerdings gibt es eine übergeordnete Zieldimension, nämlich die Erlangung und Sicherung langfristiger Wettbewerbsvorteile (vgl. Welge, Al-Laham 2008, S. 679). Desweiteren wird zwischen den acht wichtigsten Gründen für eine strategische Partnerschaft differenziert (vgl. Welge, Al-Laham 2008, S. 680 ff.):

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Abb. 2.1: Gründe für Unternehmenskooperationen, Quelle: eigene Darstellung

- Kostenteilung

Unternehmen kooperieren, um sich anfallende Forschungs- und Entwicklungs-, sowie Personalkosten zu teilen. Dies ist besonders im kostenintensiven Innovationssektor einer der wichtigsten Gründe.

- Risikoteilung

Ebenso wie die Kosten sinkt bei der Kooperation in gleichem Maße das Risiko einer Forschungsinnovation, da ein Misserfolg zu gleichen Teilen (bzw. je nach Vertrag unterschiedlichen Teilen) den partizipierenden Unternehmen „aufgeschultert“ wird.

- Zeitvorteile

Die Verkürzung der Zeitspanne zwischen Entwicklungsphase und Marktreife einer Technologie ist ein wesentlicher Faktor in der Sicherung eben genannter, langfristiger Wettbewerbsvorteile und daher ein essentieller Grund für eine strategische Kooperation.

- Marktzutritt

Besonders im Zuge der Globalisierung kann eine Kooperation mit lokal ansässigen Unternehmen eine lohnende Möglichkeit darstellen, da vorhandene Kontakte genutzt werden können was den Markteintritt erheblich erleichtern kann.

- Reputation

Ökonomische Ziele sind allerdings nicht immer der ausschlaggebende Faktor für eine strategische Kooperation. Die Möglichkeit, durch eine Zusammenarbeit die Wahrnehmung des Unternehmens in der Öffentlichkeit zu beeinflussen, ist für viele Firmen ein Argument für eine Kooperation. Die Allianz zwischen Energieversorger und Umweltverband würde z.B. eine Ansehenssteigerung des Versorgers in der Öffentlichkeit bedeuten.

- Ressourcenzugang

Ein weiterer wichtiger Grund für eine Kooperation insbesondere zwischen Unternehmen und Zulieferern stellt der Ressourcenzugang und seine Sicherstellung dar. Wenn ein Unternehmen langfristig auf pünktliche Lieferungen besonders angewiesen ist (z.B. Automobilhersteller) dann ist die Kooperation essentiell. Aber auch Zugangssicherung zu immateriellen Gütern und Personalkraft stellen Gründe zur engeren Zusammenarbeit dar.

- Interorganisationale Lernprozesse

Durch eine Zusammenarbeit entstehen Strukturen, die das Erlernen neuer Fähig- und Fertigkeiten unterhalb der kooperierenden Partner ermöglicht.

- Zugriff auf komplementäre Wissensbestände

Gerade bei Kooperationen zwischen Unternehmen und seinem Lieferanten ist der Faktor des Zugriffes auf komplementäre Wissensbestände nicht zu unterschätzen, wodurch ein, durch einen hohen Grad an Spezialisierung entstandener, Mangel an Fachwissen ergänzt und ausgeglichen werden kann.

2.2 Dimensionen der Kooperation

Die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen lässt sich hinsichtlich ihrer Dimensionen differenzieren. Unterscheidungsmerkmale sind hierbei die Zeitdauer der Kooperation und die Anzahl der Kooperationspartner (auf die im Rahmen dieser Arbeit nicht näher eingegangen wird), sowie die Richtung der Kooperation und die Bindungsintensität (Daniel 2007, S. 22). Eine andere Form der Gliederung nennen Staudt et al.. Sie unterteilen die „Kooperationsarchitektur“ in den geografischen Geltungsbereich, die Intensität der Kooperation und den Gegenstand der Kooperation (i.S. der funktionalen Interaktion) (vgl. Staudt et al. 1992, S. 124 ff.).

Im Folgenden wird auf die Kooperationsrichtungen und die Bindungsintensität näher eingegangen.

Abb. 2.2: Dimensionen der Kooperation und die Kooperationsarchitektur, Quelle: eigene Darstellung

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2.2.1 Kooperationsrichtungen

- Horizontale Kooperation

Von horizontaler Kooperation spricht man, wenn die Stellung der Unternehmen innerhalb der Zusammenarbeit als gleichwertig anzusehen ist. Hierbei ist insbesondere die Kooperation zwischen Konkurrenten auf einem Markt gemeint, welche aus den unterschiedlichsten Gründen eine Zusammenarbeit anstreben. Im Idealfall wird keiner der Partner vom anderen übervorteilt (vgl. Michel 2009, S. 19).

- Vertikale Kooperation

Eine vertikale Kooperation liegt vor, wenn die Beziehung der Unternehmen zueinander nicht auf gleichwertiger Ebene erfolgt d.h. beide Unternehmen auf unterschiedlichen Stufen der Wertschöpfungskette stehen. Dies ist insbesondere im Bereich der Kooperation zwischen einem Unternehmen und seinem Zulieferer der Fall (vgl. Michel 2009, S. 19).

- Diagonale Kooperation

Die diagonale (oder auch laterale) Kooperation bezeichnet die Zusammenarbeit zweier oder mehrerer, branchenfremder Partner welche sich auf verschiedenen Ebenen der Wertschöpfungskette befinden. Ziel einer Solchen Partnerschaft ist zumeist die Teilung der Kosten und Ressourcen welche für eine Innovation anfallen bzw. benötigt werden (vgl. Michel 2009, S. 19).

2.2.2 Intensität der Kooperation

Die Kooperation zwischen Unternehmen unterscheidet sich neben der Richtung auch durch die jeweilige Intensität. Hierbei reicht die Bandbreite vom losen Netzwerk bis zur Fusion. Im Einzelnen werden besonders Kooperationen zwischen Unternehmen angesprochen. Die ebenso wichtigen Kooperationen zwischen Forschungseinrichtungen wie der Hochschule und den Unternehmen werden später erläutert.

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Abb. 2.3: Intensität der Kooperation, Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Michel (2009, S. 24)

- Interessensgemeinschaft

Die Interessensgemeinschaft besteht aus zwei oder mehr Unternehmen, welche das Ziel haben gleiche Interessen durchzusetzen. Diese Art der Kooperation kann durch einen einfachen Vertrag geschlossen werden (vgl. Michel 2009, S. 21).

- Strategische Allianz

Eine Strategische Allianz ist ein rechtliches Bündnis mit dem Ziel, Ressourcen zu bündeln um Forschung und Entwicklung in einem bestimmten Bereich voranzutreiben. Dabei wird der Nutzen der gewonnenen Erkenntnis geteilt, ebenso wie die Kosten. Die Allianz wird normalerweise von gleichwertigen Partnern, also horizontal geschlossen und dementsprechend unter gleichen Voraussetzungen. Ein Beispiel für eine solche Allianz wäre die „Star Alliance“, ein von mehreren Fluggesellschaften gegründetes Bündnis zur Effizienzsteigerung verschiedener Bereiche (z.B. Vergünstigen für Vielflieger innerhalb der Allianz) (vgl. Michel 2009, S. 24)

- Joint Venture

Wenn Unternehmen beschließen ein längerfristiges Bündnis einzugehen ist die Gründung eines Joint Ventures ein probates Mittel. Hierbei wird ein rechtlich selbstständiges Unternehmen aus den Mitteln beider Unternehmen gegründet, wobei die ursprünglichen Unternehmen rechtlich unabhängig bleiben. Diese kollektive Investition ist auf einen bestimmten Bereich ausgerichtet und in jede Richtung, also horizontal, vertikal und diagonal möglich. Traditionell unterscheidet man zwei Formen, das Equity und das Contractual Joint Venture.

Beim Equity Joint Venture wird, wie der Name schon sagt, Kapital gebündelt um eine eigenständige Gesellschaft zu gründen (meist auf Kapitalbasis) wohingegen beim Contractual Joint Venture keine neue Gesellschaft gegründet wird, sondern schuldrechtliche Verträge die Grundlage der Zusammenarbeit bilden. Dies ist insbesondere bei befristeter Zusammenarbeit anzuraten, da die Verpflichtungen einer gemeinsamen Firma nicht entstehen (vgl. Michel 2009, S. 23 f.).

- Fusion

Die Fusion stellt die wohl stärkste Form der Kooperation da. Dabei verschmelzen zwei Unternehmen unter neuem Namen zu einer neuen, rechtlich unabhängigen Firma die das komplette Kapital beider Partner in sich vereint. Dies ist zwar grundsätzlich in horizontaler, vertikaler und diagonaler Richtung möglich, allerdings werden üblicherweise kleinere Firmen (z.B. Zulieferer) von den größeren Geschäftspartnern übernommen (vgl. Michel 2009, S. 24).

2.3 Kooperation zwischen Unternehmen und Forschungs- einrichtungen

Eine weitere wichtige Form der Kooperation findet nicht zwischen zwei oder mehreren privatwirtschaftlichen Unternehmen, sondern zwischen einem Unternehmen und einer Forschungseinrichtung (wie z.B. einer Universität) statt. Im Gegensatz zu anderen Arten der Kooperation steht hierbei keine Kosten- und Risikoteilung sondern die Nutzung von Synergieeffekten und der Stärken des jeweils anderen Partners im Vordergrund. Daraus lassen sich die nachfolgenden Gründe für eine solche Kooperation ableiten.

2.3.1 Gründe für eine Zusammenarbeit

Eine bilaterale Kooperation zwischen einem Unternehmen und einer Forschungseinrichtung wie z.B. einer Universität birgt verschiedenste Vorteile für beide Seiten. Einer der wichtigsten Gründe für eine Zusammenarbeit auf Unternehmensseite stellt der technologische und innovative Vorsprung gegenüber Konkurrenten dar, welcher verbunden mit der daraus resultierenden Profilschärfung die Abgrenzung zu Konkurrenzunternehmen verstärkt und die Wettbewerbsfähigkeit erhöht. Der aus der Kooperation resultierende, stetige Zulauf an herausragenden Nachwuchswissenschaftlern durch Eliteförderungsprogramme an der Forschungseinrichtung und die Teilung des Forschungsrisikos sind weitere Punkte die dem Unternehmen bei dieser Art der Zusammenarbeit zugutekommen.

Auf Hochschulseite stellt die Zusammenarbeit mit einem privatwirtschaftlichen Unternehmen in erster Linie eine willkommene Geldquelle dar, da viele Universitäten auf solche, sogenannte Drittmittel für ihre Forschung angewiesen sind. Desweiteren besteht die Möglichkeit durch Praxisphasen in dem kooperierenden Unternehmen die Lehre realer gestalten zu können und dadurch den Nachwuchswissenschaftlern innerhalb des Curriculums Einblicke in tatsächliche Wirtschaftsrealitäten bieten zu können (vgl. Frank et al. 2007, S. 24).

2.3.2 Konfliktfelder

Selbstverständlich existieren Konfliktpotentiale bei der Zusammenarbeit zwischen einer wirtschaftlich orientierten Unternehmung und einer wissenschaftlichen Forschungseinrichtung. Schumann (vgl. Schumann 2005, S. 57) identifiziert die vier Folgenden:

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