Outsourcing in der Fertigungsindustrie. Chancen und Risiken

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Entwicklung des Outsourcing
2.2 Globalisierung

3. Outsourcing: Einführung
3.1. Begriff Outsourcing
3.2 Formen des Outsourcing
3.3 Motive und Ziele des Outsourcing
3.4 Dimensionen des Outsourcing

4. Outsourcing in der Fertigungsindustrie
4.1 Bedingungen
4.1.1. Die Wertschöpfung in der Fertigungsindustrie
4.1.2. Die Fertigungslogistik
4.1.3. Supply Chain Management (SCM)
4.1.4. SCOR-Modell
4.1.5. Product Life Management (PLM)
4.2. Chancen und Risiken des Outsourcing
4.3. Auswirkung auf Arbeitsplätze

5. Schlussbetrachtung

6. Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

ABBILDUNG 1: DIE FÜNF DIMENSIONEN DES OUTSOURCINGS (HERMES 2005: 26) 9

1 Einleitung

Schlagzeilen über Schließungen ganzer Produktionsstätten zieren seit Jahren immer wieder die Titelseiten vieler Zeitungen. Das Nokia Werk schließt aus Wettbewerbsgründen seine Produktionsstätte in Bochum. Mehr als 4500 Beschäftigte verlieren hiermit ihren Arbeitsplatz und blicken in eine ungewisse Zukunft. Der weltweit bekannte Überbegriff: Outsourcing. Doch was bedeutet der Begriff Outsourcing wirklich? Was verändert sich da konkret im Unternehmen und welche Folgen hat dies für das Unternehmen? Entstehen durch Outsourcing nur Vorteile für Unternehmen oder birgt es auch versteckte Risiken? Wie wirken sich diese Outsourcing Entscheidungen auf dem deutschen Arbeitsmarkt aus?

Ziel dieser Hausarbeit ist es, den Nutzen des Outsourcings und die damit verbundenen Chancen und Risiken sowohl für die betroffenen Unternehmen, als auch für den heimischen, deutschen Arbeitnehmer umfassen darzustellen. Im Rahmen dieser Hausarbeit soll sowohl ein Grundverständnis für die Entwicklung des Outsourcings geschaffen werden, als auch auf die bestehenden Möglichkeiten eingegangen werden. Hierbei werden zunächst grundlegende Begriffsdefinitionen dargestellt, die das Outsourcing im Allgemeinen und auch speziell in der Fertigungsindustrie betrifft. Zu diesem Zweck werden insbesondere einige der wichtigsten Instrumente vorgestellt, die das Managen der ausgelagerten Unternehmensprozesse planen, steuern und kontrollieren.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Entwicklung des Outsourcing

Die Entwicklung des Outsourcings begann in den 80ern in Amerika. Damals begannen die Unternehmen sich auf ihr Kerngeschäft zu fokussieren und andere Bereiche auszulagern. In Europa begannen sowohl die internationalen als auch die mittelständischen Unternehmen seit 1990 mit der Auslagerung. Über die Jahre hinweg lernten sie dadurch ihre Wirtschaftlichkeit zu steigern. Eine Form von Outsourcing findet man auch in der Arbeitsteilung. Ein Beispiel dafür ist Tom Ford, der 1913 bereits die Fertigungsprozesse am Fließband aufteilte und dadurch eine Zeitersparnis bis über 80 % erreichte. (Talgeri 2008: 17)

Sowohl Industrieunternehmen als auch IT-Unternehmen entdeckten die Vorteile des Outsourcings in den letzten Jahrzehnten für sich. (Talgeri 2008: 18) Durch die Internationalisierung und den wirtschaftlichen Druck wurde seit Ende der 80er Jahre der Antrieb der Unternehmen für das Outsourcing noch verstärkt. Die Strukturen, die die Organisation und die Kosten betrafen, wurden geändert. Diese Änderungen waren äußerst notwendig, damit die Unternehmen weiterhin ihre Stabilität beibehielten, aber auch gleichzeitig flexibler werden konnten. (Talgeri 2008: 19) Dadurch, dass Eastman Kodak im Jahr 1989 mit IBM und DEC eine Partnerschaft einging, wodurch die Möglichkeiten zur Kommunikation sehr günstig wurden, begann im besagten Jahr eine Welle des Outsourcings. Da in den 90er Jahren die Funktionen, die zu den Kernkompetenzen eines Unternehmens gehörten, als sehr wichtig galten, stand das Konzept der „Kernkompetenzen“ im Fokus des Outsourcings. Heutzutage erfolgt eine Prüfung der Unternehmensbereiche und der Betriebsprozesse, ob diese geeignet sind für die Auslagerung, bevor man sich für das Outsourcing entscheidet. (Talgeri 2008: 19)

Viele Unternehmen lagerten in den letzten Jahren ihre Produktion nach China aus, wodurch sie die Produktionskosten erheblich senken konnten. Ein entscheidender Faktor, der es den Unternehmen überhaupt erst möglich machte, ihre Produktion überhaupt erst in Schwellenländer wie China auszulagern, ist die Globalisierung. Diese werden wir nachfolgend genauer betrachten.

2.2 Globalisierung

Heutzutage befindet sich der Begriff „Globalisierung“ in aller Munde und dennoch ist es nicht einfach diesen genau zu definieren. Bei der Recherche über eine genaue Definition stieß ich auf folgende Aussage, die ich für die Aussagekräftigste halte: „Prozess durch den Märkte und Produktionen verschiedenen Ländern immer mehr voneinander abhängig werden - dank der Dynamik des Handels mit Gütern und Dienstleistungen und durch die Bewegung von Kapital und Technologien.“ (OECD) (cf. Jung 1997, S.192)

Zusammenfassend kann mal also sagen, dass “Globalisierung“ die Veränderung der Weltwirtschaft wiederspiegelt, die zu mehr länderübergreifenden Aktionen und Transaktionen führt.

Die modernen Kommunikationskanäle, wie Fernsehen oder Internet, vernetzen die komplette Welt miteinander und ermöglichen einen kostenniedrigen und schnellen Informationsaustausch. (Arndt 2008: 9)

Globalisierung findet in der Weltwirtschaft, der Ökologie, der Politik, sowie im kulturellen und gesellschaftlichen Bereich statt.

Meinen Fokus möchte ich allerdings auf die Veränderungen, Chancen und Risiken der Weltwirtschaft legen. Der wirtschaftliche Bereich spielt in der Globalisierung eine besondere Rolle, denn in diesem Bereich ist die Entwicklung am deutlichsten.

Die Veränderung wurde vor allem durch politische Aspekte angekurbelt. Die Öffnung und Liberalisierung der Märkte durch die Beseitigung der Einfuhrzölle, -quoten und -verbote hat dafür gesorgt, dass es sich für Großkonzerne lohnt weltweit zu vertreiben und zu produzieren. (Arndt 2008: 9) In den westlichen Industrieländern werden heute kaum noch Produkte hergestellt, diese werden heutzutage hauptsächlich in Schwellenländern wie beispielsweise China produziert. Besonders davon betroffen sind Produkte aus den Textil- , Haushalts- und Spielzeugbereichen. Niedrige Treibstoffkosten, sowie neue Transportmöglichkeiten vor allem in der Seefracht senken die Lieferkosten und die Lieferzeit. Diese Umstände hat man dem technologischen Fortschritt zu verdanken. Die Containerschiffe werden immer größer und Leerfahrten werden bestenfalls vermieden. (Arndt 2008: 9-10) Der globale Warenexport sowie die Direktinvestitionen sind durch die Globalisierung extrem gestiegen. Großkonzerne suchen im Ausland vor allem neue Märkte und kostengünstige Produktionsstandorte. (Arndt 2008: 10) Die geringeren Gehälter und die nachgiebigen Umweltgesetze sind unter anderen die Hauptauslöser des weltweiten Outsourcings. Doch nicht alle Länder profitieren von der Globalisierung, denn diese bringt für einige erhebliche Probleme mit sich. Durch ausländische Direktinvestitionen profitieren vor allem Schwellenländer wie China oder Brasilien von der Globalisierung. Durch kostengünstige Produkte und geringe Gehälter sind diese Länder weltweit konkurrenzfähig. (Institut für deutsche Wirtschaft Köln 2010)

Für viele Entwicklungsländer in Afrika bringt die Globalisierung jedoch viele Nachteile. Die örtliche Produktion wird auf Grund des Imports kostengünstiger Produkte aus Schwellen- und Industrieländern zerstört. (Institut für deutsche Wirtschaft Köln 2010) Direktinvestitionen erhalten die afrikanischen Länder auch nicht. Die Industrieländer haben dank der Globalisierung sowohl Vor- als auch Nachteile. (Institut für deutsche Wirtschaft Köln 2010)

Auf der einen Seite ergeben sich neue Märkte, auf denen sie sich positionieren und ihre Produkte verkaufen können, auf der anderen Seite stehen sie einer hohen Konkurrenz gegenüber, denn die Unternehmen aus den Schwellenländern können ihre Produkte billiger anbieten. (Institut für deutsche Wirtschaft Köln 2010)

Wie bereits erwähnt, bringen sowohl die Globalisierung, als auch das Outsourcing Vor- und Nachteile mit sich. Damit wir diese speziell auf das Outsourcing bezogen ausführlicher betrachten können, wenden wir uns nun dem Begriff des Outsourcings zu.

3. Outsourcing: Einführung

3.1. Begriff Outsourcing

Der Begriff „Outsourcing“ ist ein amerikanisches Kunstwort, welches in den späten 1980er Jahren entstand. Es ist die Zusammenfassung des englischen Begriffs „outside resource using“, was die „Nutzung externer Ressourcen“ bedeutet. „Outsourcing“ ist ein Begriff mit vielen verschiedenen Definitionen und Assoziationen, der in verschiedenen Bereichen angewandt wird. Seit den 1990er Jahren gewinnen der Begriff und auch das dahinterstehende Konzept in Europa zunehmend an Beliebtheit. Nicht nur internationale, sondern auch mittelständische Unternehmen machen sich das Konzept zu Nutze. Laut Experten soll Outsourcing in Deutschland auch zukünftig immer mehr an Bedeutung gewinnen. (Hermes 2005: 15) Es ist eine Form des Fremdbezugs von Leistungen, die bisher intern vom Unternehmen erbracht wurden. Dabei werden Dauer und Gegenstand der Leistungen, wie Ressourcen, Vermögenswerte und Kompetenzen von Dritten, vertraglich geregelt und sollen gewinnbringend genutzt werden. Outsourcing gewährt den Unternehmen eine Garantie betreffend der Qualität, Stabilität, Kosten-Nutzen-Kriterien und deren Messung. Unter Umständen ist es notwendig, dass beim Outsourcing Arbeitsplätze ausgelagert werden oder die administrativen Prozesse erneuert werden. (Talgeri 2008: 27)

Es gibt unterschiedlichen Formen des Outsourcings, welche ich nun aufzählen und erläutern möchte. Denn bevor ein Unternehmen sich dazu entscheidet Leistungen auszulagern, muss es vorher entscheiden welche betriebliche Leistung ausgelagert werden soll.

3.2 Formen des Outsourcing

Eine Form des Outsourcings ist das Application-Outsourcing, welches zum IT- Outsourcing gehört. Es wird auch als „Application Hosting“ oder „Application Service Providing“ bezeichnet. Hierbei wird dem Kunden eine Applikation bereitgestellt, deren Betrieb und Programmierung sich der externe Dienstleister annimmt. Dadurch stellt der externe Dienstleister den Betrieb der Anwendung sicher. (Hermes 2005: 34) Bei dieser Form von Outsourcing spielen genau festgelegte SLAs eine entscheidende Rolle. Das bedeutet, dass die Qualität der Leistung fest vereinbart wird und das auslagernde Unternehmen dadurch zunehmende Kontrollmöglichkeiten zugesprochen bekommt. Teilweise lagern die Unternehmen auch den Betrieb der Infrastruktur und der Softwarelizenzen zu dem externen Dienstleister aus. (Hermes 2005: 34)

Außerdem gibt es noch die Form des Backsourcings oder Insourcings, das auch Re- Insourcing genannt wird. Es bedeutet die Wiedereinlagerung von vorausgehend ausgegliederten Unternehmensprozessen, die eine Zeit lang von einem externen Dienstleister betrieben wurden. (Hermes 2005: 32) Unternehmensabläufe, Aufträge oder Aufgaben, die man zuvor ausgelagert hatte, werden nun wieder von dem Unternehmen selbst übernommen. (Hermes 2005: 32)

Eine weitere Form des Outsourcings ist das Business Process Outsourcing, das mit BPO abgekürzt wird und die Auslagerung von ganzen Unternehmensabläufen bedeutet. Motive für Unternehmen, so etwas zu machen, sind zum Beispiel die erhoffte Kostensenkung, Qualitätsgewinnung oder die Fokussierung auf das Kerngeschäft, da dabei der Teil der Geschäftsprozesse ausgegliedert wird, der nicht zum Kerngeschäft gehört. (Hermes 2005: 31) Das auslagernde Unternehmen gibt beim Business Process Outsourcing den kompletten Geschäftsprozess ab, was bedeutet, dass es selbst weder bei der Gestaltung, noch bei der Steuerung oder der Ausführung dieses mitwirkt. (Hermes 2005: 31)

Des Weiteren ist noch das Multi-Sourcing aufzuführen. Hierbei hat das Unternehmen eine Vielzahl von Lieferanten, von denen es sich seine Waren liefen lässt. Dadurch profitiert es vom Konkurrenzkampf der Lieferanten, der sich sowohl beim Preis, also auch qualitativ und zeitlich gesehen positiv für das Unternehmen bemerkbar macht. Zudem sichert sich das Unternehmen mit mehreren Lieferanten dahingehend ab, dass stets eine Versorgung mit der benötigten Ware gewährleistet ist. (Hermes 2005: 33)

Beim Offshoring, das auch eine Form des Outsourcings darstellt und zu Deutsch „Auslandsverlagerung“ bedeutet, werden Teile der unternehmensinternen Tätigkeiten ins Ausland ausgelagert. Hierbei wird zwischen Nearshoring, welches die Verlagerung in das nahe Ausland beschreibt, und Farshoring, der Auslagerung in weit entferntes Ausland, differenziert. (Hermes 2005: 33) Im Bezug auf das Outsourcing ist aber die organisatorische Verlagerung weitaus mehr von Bedeutung als die geografische Lage der Auslagerung. (Hermes 2005: 33)

Zu den Formen des Outsourcings kommt noch das Outtasking, bei welchem anders als beim Outsourcing keine kompletten Unternehmensabläufe, sondern lediglich separate Aufgaben an externe Dienstleister abgegeben werden. Der Begriff Outtasking kommt daher, dass „Aufgabe“ auf Englisch „task“ bedeutet und bei dieser Form des Outsourcings auch nur einzelne Aufgaben ausgelagert werden. Die Abhängigkeit von den externen Dienstleistern ist bei dieser Form des Outsourcing geringer, das auslagernde Unternehmen behält die Planung und die Kontrolle bei sich. (Hermes 2005: 30)

Eine weitere Form bildet das Shared Service Center, was die Zentralisierung von internen Dienstleistungen bezeichnet.

Diese Dienstleistungen werden in einen organisatorischen Verantwortungsbereich zusammengefasst und nun von einer eigenen Abteilung übernommen. (Hermes 2005: 27) Es handelt sich um Prozesse, die zuvor dezentral im Unternehmen geregelt wurden und welche gleichartig sind, lediglich aus unterschiedlichen Bereichen stammen. (Hermes 2005: 27)

Letztendlich ist noch das Transaktionales Outsourcing als Form des Outsourcings aufzuführen, unter dem man Outsourcing-Aktivitäten versteht, die hochstandardisierte Transaktionen auslagern, wie zum Beispiel die Lohn- oder Gehaltsbuchhaltung. Hierbei steht die Senkung der Kosten durch Skaleneffekte im Fokus. Dadurch kann sich das auszulagernde Unternehmen auf seine Kernkompetenzen konzentrieren, wodurch es seine Leistungsfähigkeit in diesem Punkt ausbauen kann. (Hermes 2005: 31)

Man sieht, dass es sehr unterschiedliche Formen des Outsourcings gibt, die verschiedene Einsatzmöglichkeiten aufzeigen. Doch was sind eigentlich die Ziele und Motive dafür, dass ein Unternehmen sich dazu entschließt, Outsourcing zu betreiben? Dies wird im Folgenden erläutert.

3.3 Motive und Ziele des Outsourcing

Die Motive und Ziele des Outsourcings werden in drei Hauptgebiete unterteilt:

- Operative Ziele
- Strategische Ziele
- Entscheidung der Präferenzen

Bei den operativen Zielen geht es primär um die Kostensenkung und die Erreichung von optimierter Qualität.

Zur Kostensenkung werden Skaleneffekte und die Spezialisierung der OutsourcingPartner genutzt. (Talgeri 2008: 33)

Die Outsourcing-Partner verfügen über ein höheres Know-How der angebotenen Leistungen als die auslagernden Unternehmen, was zu einer effizienteren Ausschöpfung der Ressourcen führt, wodurch die Stückkosten pro Einheit gesenkt werden und der Umsatz steigt. Talgeri 2008: 34)

Ein weiterer durchaus wichtiger Aspekt bei den operativen Zielen ist die Kostentransparenz und die Kostenkontrolle. Für ein Unternehmen ist es enorm schwierig die internen Unternehmenskosten genau zu definieren. Der Outsourcing-Partner stellt seine Dienstleistungen periodisch und in kontinuierlich gleichen Beträgen in Rechnung. Damit kann das auslagernde Unternehmen besser planen und seine Kosten genauestens kontrollieren. (Tangeri 2008: 34) Die Variabilisierung von Fixkosten, sowie die Senkung der Personalkosten sind ebenfalls ein wichtiger Bestandteil der Kostensenkung.

Die ständige Bereitstellung der Betriebsmittel und das intern eingestellte Personal kostet das Unternehmen viel Geld. Beim Outsourcing entfällt ein Großteil dieser Kosten. Die Leistungen werden nur dann bezahlt, wenn diese auch in Anspruch genommen werden, was die vorherigen fixe Betriebs- und Personalkosten nun senkt. Außerdem sind die Outsourcing-Partner meistens kleinere Unternehmen, die stätig wettbewerbsfähig bleiben müssen und über geringere Gehälter verfügen, wodurch das verlagernde Unternehmen seine Kosten senken kann. (Talgeri 2008: 34) Durch die spezialisierten Leistungen des Outsourcing-Partners wird auch automatisch die Qualität verbessert und erhöht. Die starke Konkurrenz durch andere Leistungsanbieter, sowie die hohen Qualitätsansprüche des auslagernden Unternehmens zwingen die Outsourcing-Partner ihre Ressourcen effizient auszuschöpfen, stätig innovativ zu bleiben und ihre Servicequalitäten kontinuierlich zu optimieren. (Talgeri 2008: 35)

Im Hinblick auf die strategischen Ziele spielt die Konzentration auf die Kernkompetenzen des auslagernden Unternehmens die wichtigste Rolle bei der Entscheidung für das Outsourcing. Dadurch, dass sich die Unternehmen durch das Outsourcing Zeit und Ressourcen verschaffen, können sie sich zunehmend auf das eigentliche Kerngeschäft fokussieren, da das Nebengeschäft ausgelagert wird. Die Unternehmen werden dadurch entlastet, sie lassen sich Tätigkeiten abnehmen, die für sie lediglich Randbereiche ihrer Unternehmenstätigkeit darstellen. (Talgeri 2008: 35)

Außer der Fokussierung auf die Kernkompetenzen des Unternehmens ist auch die Erschließung von neuen Geschäftsfeldern als strategisches Ziel aufzuführen. Hierbei fördert besonders Joint-Venture, eine Kooperationsform, das Geschäft. Dabei kooperieren zwei voneinander unabhängige Unternehmen miteinander und tragen gemeinsam die Verantwortung für die Leitung und die Finanzen eines Projekts. (Talgeri 2008: 35) Dies wirkt sich positiv im Hinblick auf die Zukunft des neu zu vermarktenden Produktes oder Dienstleistung aus, wodurch neue Geschäftsfelder leichter erschlossen werden können. (Talgeri 2008: 35)

Auch die Schaffung neuer Karrieremöglichkeiten ist als strategisches Ziel von auslagernden Unternehmen denkbar, denn die bisher beim auslagernden Unternehmen angestellten Mitarbeiter bekommen dadurch die Möglichkeit geboten, auch beim Outsourcing-Partner zu arbeiten, wobei aber ihre Kernkompetenz gleich bleibt. (Talgeri 2008: 36) Auszulagernde Unternehmen haben auch das strategische Ziel, im Bezug auf die Organisation an Flexibilität zu gewinnen. Dadurch, dass der Outsourcer beim der Auslagerung sein Unternehmen in Module aufteilt, hat er den Vorteil, dass er bei der späteren Rekonstruierung flexibler sein kann. (Talgeri 2008: 36)

Zuletzt ist bei den strategischen Zielen die Abwälzung des Risikos an den OutsourcingPartner aufzuführen. Je nach Art des Vertrags kann das auslagernde Unternehmen einen Teil des Risikos an den Partner abgeben.

Dies betrifft insbesondere Verzögerungen bei den einzuhaltenden Terminen, Mängel in der Qualität, Steigerung der Kosten oder auch die Insolvenz des Partners. Die Haftung für die geleistete Arbeit übernimmt hierbei der Outsourcing-Partner. (Talgeri 2008: 36) Bei den Zielen mit Entscheider-Präferenzen steht die Sichtweise des Entscheiders im Vordergrund und welche Ziele für ihn entscheidend sind bei der Entscheidung zum Outsourcing. (Talgeri 2008: 36) Das Verfolgen von Markttrends ist besonders ein Ziel eines unsicheren Entscheiders im auszulagernden Unternehmen, denn er kann sich bei der Entscheidung nach dem Markttrend richten und diesem folgen. (Talgeri 2008: 36) Ein weiteres Ziel des Entscheiders ist der Beweis der eigenen Effizienz. Hierbei ist zunächst zu erwähnen, dass dies nur dann ein Ziel sein kann, wenn man von Anfang an ohne Intention zum Vertragsabschluss an die Verhandlungen mit dem potentiellen Partner herangeht. Das externe Angebot des Partners soll dabei unterboten werden, um das eigene Leistungsvermögen unter Beweis zu stellen. Auch der Personalabbau ohne Kostensenkung spielt eine Rolle bei den Zielen mit Entscheider-Präferenz. Dabei reduziert das auslagernde Unternehmen die Mitarbeiter, ohne gleichzeitig die Kosten zu reduzieren. (Talgeri 2008: 36)

Es lässt sich feststellen, dass die Motive für das Outsourcing variieren, denn es hängt immer davon ab, welche Ziele ein Unternehmen mit dem Outsourcing verfolgt. Um diese Ziele erreichen zu können, müssen jedoch die Dimensionen des Outsourcings beachtet werden, da diese wichtige Einflussfaktoren darstellen. Welche das sind, wird nachfolgend aufgezeigt.

3.4 Dimensionen des Outsourcing

Die folgende Abbildung soll die unterschiedlichen Dimensionen des Outsourcings darstellen. Dabei sollen alle Abläufe und Prozesse die zum Thema Outsourcing gehören, so wie auch alle wichtigen Einflussfaktoren grafisch dargestellt werden. Von einer genaueren Erläuterung aller Dimension sehe ich jedoch ab, da meine Hausarbeit sich darauf konzentriert einen allgemeinen Überblick zum Thema Outsourcing zu geben und einige der Dimensionen bei den vorangegangenen Formen des Outsourcings bereits näher erläutert wurden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die fünf Dimensionen des Outsourcings (Hermes 2005: 26)

4. Outsourcing in der Fertigungsindustrie

4.1 Bedingungen

Es gibt einige Bedingungen, die gewährleistet sein müssen, um das Outsourcing mit Erfolg ausführen und zu Ende bringen zu können. Diese werde ich in diesem Kapitel darstellen und erläutern.

4.1.1. Die Wertschöpfung in der Fertigungsindustrie

Eine Bedingung des erfolgreichen Outsourcings ist die Wertschöpfung, die sich auf die Fertigungsindustrie bezieht. Man spricht dann von Wertschöpfung, wenn aus simplen oder auch komplexen Teilen Teile mit gesteigertem Wert gefertigt werden. (Talgeri 2008: 61) Durch die Beteiligung von verschiedenen Unternehmen, Bereichen der Unternehmen, Abteilungen und Einzelpersonen kann die Wertschöpfungskette ziemlich komplex sein. (Talgeri 2008: 62) Dadurch, dass Fertigungsprozesse oder auch Teilprozesse der Fertigung an verschiedenen Orten ausgeführt werden können, ergeben sich viele Alternativen von Möglichkeiten zum Outsourcing. (Talgeri 2008: 62)

Ziel des auslagernden Unternehmens in einem Prozess der Wertschöpfung ist es, dass der Gewinn gesteigert wird. Dabei spielen die Aspekte Zeit, Kosten und Qualität die größte Rolle. Um den Faktor Zeit zu minimieren und somit zu optimieren, muss die Durchlaufzeit verkürzt werden. Dafür muss das Tempo des Prozesses der Wertschöpfung erhöht werden, was durch Automatisierung erreicht wird. (Talgeri 2008: 62) Um eine Senkung der Kosten zu erzielen, muss das Wirtschaftlichkeitsprinzip umformuliert werden. Durch die vorgegebene Ware, die in die Produktion einfließt, wird ein Produktionsresultat mit einem maximalen Wert erzielt. Die Qualität der Produkte sorgt für Zufriedenheit der Kunden, wodurch diese beiden Faktoren maßgebend sind für den Wettbewerb. (Talgeri 2008: 62)

4.1.2. Die Fertigungslogistik

Für ein erfolgreiches Outsourcing ist nicht nur die Wertschöpfung entscheidend, sondern auch die Logistik ist von großer Bedeutung. Sie ist sehr wichtig für die Fertigungsabläufe in einem Unternehmen. (Talgeri 2008: 67) Sie gliedert sich in vier Teilsysteme. Dazu gehört zum einen die Beschaffungslogistik, die dafür verantwortlich ist, den Wareneingang zu kontrollieren und die korrekte Lagerung der Ware im Lager zu gewährleisten. Hinzu kommt die Produktionslogistik, bei der Planung, Steuerung und Kontrolle der Warenbestände und die Verschiebung der Waren im Lager. Außerdem verwaltet die Produktionslogistik auch die Zwischenlager, in denen Halbfertigprodukte gelagert werden. (Talgeri 2008: 67) Zudem bildet die Distributionslogistik eines der Teilsysteme. Sie wird auch Absatzlogistik genannt und ist dafür zuständig, dass Absatzmärkte mit fertigen Produkten, Halbfertigprodukten und Ersatzteilen beliefert werden. Die Entsorgungslogistik ist das letzte Subsystem der Logistik. Sie ist verantwortlich dafür, dass erneut benutzbare Firmenabfälle richtig recycelt werden. (Talgeri 2008: 68)

Diese Subsysteme sind in der Praxis aneinander gereiht und gehen ineinander über. Die Ware, die geliefert und eingelagert wird (Beschaffungslogistik), wird weiter verarbeitet, wodurch sie sich verändert und ihre Position im Lager erneut geändert werden muss (Produktionslogistik). Nun wird die Ware entweder auf den Absatzmarkt gebracht (Absatzlogistik) oder entsorgt (Entsorgungslogistik). Hierbei ist die Entsorgungslogistik das einzige Subsystem, in das alle der drei anderen Systeme direkt übergehen können, sei es bei einer Fehlproduktion oder bei Abfallware. (Talgeri 2008: 68)

4.1.3. Supply Chain Management (SCM)

Nachdem das Unternehmen die Make or Buy Frage für sich geklärt hat und Teile seiner Service- bzw. Produktionsleistungen ausgelagert, die passenden Outsourcing-Partner gefunden hat und dies soweit funktioniert, stellt sich jetzt die Frage wie die Betreuung der Lieferkette verbessert werden kann. Wie kann man den Kommunikations-, Material-, Transport- und Informationsfluss zwischen Lieferanten, Unternehmensintern und Endkunden optimieren? Dies kann durch ein Suppy Chain Management wie nachfolgend erläutert, erreicht werden. (Arndt 2008: 46)

Um das Supply Chain Management genauer erläutern zu können muss vorerst der Begriff definiert werden. Supply Chain bedeutet stammt aus dem Englischen bedeutet Versorgungskette und beim Management geht es um das Managen dieser Versorgungskette. Diese Versorgungskette reicht vom Urerzeuger bis zum Kunden und soll reibungslos koordiniert werden. Diese Kette kann durch das Outsourcen an den Schnittstellen reißen, denn eine Kette ist nur so stark wie sein schwächstes Glied. Dies soll durch das Supply Chain Management verhindert werden.

Da in dieser Versorgungskette alle Beteiligten voneinander abhängig sind, entwickelt sich eine Dynamik. (Arndt 2008: 47) Diese Versorgungskette umfasst den Material-, Wirtschafts-, Informations- und Transportfluss, der durch das Supply Chain Management kundenorientiert geplant, koordiniert und kontrolliert werden soll. Das Management wird von einem Software-Modul übernommen, das diese Versorgungskette steuert. (Arndt 2008: 47)

Um das SCM näher zu betrachten, schauen wir uns nun die Vor- und Nachteile von diesem an. Auf der Seite der Vorteile ist zunächst zu erwähnen, dass die Geschäftsbeziehungen der Versorgungskette durch das Supply Chain Management gefestigt werden. Zudem werden auch die Lagerbestände reduziert, da das Unternehmen aufgrund des besseren Kommunikationsflusses bereits beim Lieferanten erfährt, ob und welche Probleme auftreten. Außer den Lagerbeständen werden auch die Durchlaufzeiten reduziert. Die einzelnen Glieder der Versorgungskette stimmen sich durch das SCM besser aufeinander ab, wodurch beispielsweise Zwischenlagerungen vermieden werden. Der Lieferant lädt die Materialen direkt bei der Produktion ab, wo diese dann verarbeitet und direkt an den Großhändler geliefert werden. (Arndt 2008: 48)

Aber es gibt nicht nur Vorteile des SCM, es können auch Probleme bei der Ausführung auftreten. Das größte Problem beim SCM ist der Peitscheneffekt der weitere Probleme wie eine Kettenreaktion auslösen kann. (Arndt 2008: 73) Wenn sich die Nachfrage der Endkunden ändert schwankt die Bestellmenge. Bei einer nicht reibungslosen Kommunikation zwischen den verschiedenen Schnittstellen kann es dann zu Lieferengpässen kommen oder bei der Vermeidung von Lieferengpässen zu hohen Lagerkosten. (Arndt 2008: 74) Dies führt zu einer hohen Kundenunzufriedenheit. Des Weiteren ist aufgrund der mehrere Glieder innerhalb einer Versorgungskette die Abhängigkeit untereinander hoch. Wenn eine Schnittstelle nicht funktioniert oder einen gravierenden Fehler begeht, zieht sich dieser durch die komplette Versorgungskette. Intern muss der Konflikt zwischen der Kostenminimierung und der Lieferservicemaximierung gelöst werden. Der Fokus innerhalb der Vertriebsabteilung liegt auf dem Kunden. Um den Kunden zufriedenstellen zu können muss man versuchen seine Wünschen gerecht zu werden. Das Ergebnis ist, das ein hundertprozentiger Lieferservice seitens der Vertriebsabteilung erwünscht wird.

Die Fertigung erwartet eine zuverlässige Materialbereitstellung seitens der Lieferanten, damit die Aufträge und Bestellungen schnellstmöglich erfüllt werden können. (Arndt 2008: 74) Doch was ist das Hauptziel der Finanzabteilung? Die Kosten so gering wie möglich zu halten. Aus diesem Grund muss das SCM versuchen eine bestmögliche Lösung dieses Konflikts zu stellen. (Arndt 2008: 74)

Ein wichtiges Instrument des Supply Chain Managements ist das SCOR-Modell, auf das ich nachfolgend genauer eingehen werde.

4.1.4. SCOR-Modell

Das SCOR Modell (Supply-Chain-Operations-Reference-Modell) umfasst die Planung aller unternehmensrelevanten Wirkungsbereiche. Es ist ein Instrument des Supply Chain Management, mit dem man die komplette Versorgungskette vom Urerzeuger bis zum Endkunden hin plant. Hierfür werden alle Bereiche von den einzelnen Partnern gekennzeichnet. Die verschiedenen Wirkungsbereiche umfassen dabei die Planung, Beschaffung, Herstellung, Lieferung und die Rücksendung.

(Schnetzler/Lemm/Bonfils/Thees 2007: 2)

Die Planung schließt alle Planungsprozesse mit ein, die die gesamte Supply Chain betreffen. Innerhalb der Planung werden Lieferanten, Produktionsstätte und potenzielle Abnehmer eines Produkts festgelegt. Die Beschaffung umfasst alle Beschaffungsprozesse wie beispielweise den Einkauf der Materialien und die Qualitätsprüfung. Die Herstellung beinhaltet alle Produktionsprozesse und die unternehmensinterne Lagerhaltung. Die Lieferung beschäftigt sich mit den Distributionsprozessen und bildet ebenso die Schnittstelle zu den Kunden. Die Rücksendung beschäftigt sich mit allen Rücksendungsprozessen von defekten oder überschüssigen Produkten. (Schnetzler/Lemm/Bonfils/Thees 2007: 2)

Außer dem Supply Chain Management und dem SCOR-Modell, gibt es noch das PLM, auf welches ich im Folgenden näher eingehen werde.

4.1.5. Product Life Management (PLM)

Product Lifecycle Management, zu Deutsch Produktlebenszyklusmanagement, benennt das Informationsmanagement, das auf die Produkte bezogen wird. Dieses Informationsmanagement ist unternehmensübergreifend.

Der Produktlebenszyklus, den es hier zu managen gilt, umfasst die Produktentwicklung, den Produktionsaufbau, die Änderung der Produkte, die Instandhaltung, sowie den Service. Product Lifecycle Management dient dazu, diesen Produktlebenszyklus zu planen, steuern, organisieren und zu verwalten.

Dazu gehören unter anderem die benötigten Informationen, Dokumente, sowie die Ressourcen, die die Verfahren im gesamten Produktionszyklus betreffen. Damit alle am Produktverfahren beteiligten Abteilungen, wie Planung, Konstruktion, Controlling, Fertigung, Vertrieb, Berechnung und Dienstleistungen auf dieselben Informationen Zugriff haben, steht eine gemeinschaftlich nutzbare Datenbasis im Fokus des Product Lifecycle Managements. (Talgeri 2008: 76) Dadurch soll der Informationsfluss während dem kompletten Produktlebenszyklus deutlich verbessert werden, wodurch die Qualität der Produkte gesteigert werden soll. Zudem sollen dadurch auch die Kosten für die Fertigung gesenkt werden.

Deshalb ist das PLM auch in beim Outsourcing sehr wichtig, denn gerade dabei spielt ein reibungslos ablaufender Informationsfluss eine entscheidende Rolle.

Das Product Lifecycle Management hat einige Vorteile. Wenn man es aus der Perspektive der Betriebswirtschaft betrachtet, ist ein Vorteil davon die Forcierung des Fertigungsprozesses, denn dadurch ist das Produkt auch schneller auf dem Markt verfügbar. Zudem werden Kosten gesenkt, da Verfahren digital abgespeichert werden und somit Know-How und wichtige Daten dazu erneut benutzt werden können. Ein weiterer Vorteil ist, dass durch die gemeinsame Datenbasis eine Standardisierung der Verfahren erreicht wird. Doch auch, wenn man das PLM aus der Perspektive der EDV betrachtet, bringt es erhebliche Vorteile mit sich. Durch die gemeinsame Datenbasis, die ständig verfügbar ist, wird ein störungsfreier Ablauf des Fertigungsprozesses erreicht.

Zudem vereinfacht das Product Lifecycle Management die Kommunikation zwischen den Outsourcing-Partnern, sowie die mit den Zulieferern. (Talgeri 2008: 77) Auch die tatsächlichen Anwender des PLM haben erheblichen Nutzen davon. Durch den Zugriff auf einheitliche Daten wird das technologische Know-How erhöht und ausgebaut. Zudem vereinfacht es die Zusammenarbeit der am Outsourcing beteiligten Bereiche der Produktion. Dies betrifft die Mitarbeiter, die Partner, sowie die Zulieferer. Über eine gemeinsame Datenbasis wird die Kommunikation der Bereiche untereinander gefördert, wodurch deren Zusammenarbeit erheblich vereinfacht wird.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass ein gut organisiertes Product Lifecycle Management erhebliche Vorteile für auslagernde Unternehmen hat, da dadurch sowohl die Kosten gesenkt als auch die Kommunikation verbessert wird. Von diesen Vorteilen profitieren bei PML außer der Betriebswirtschaft auch die EDV und die Anwender. (Talgeri 2008: 78)

Nun, da ich den Begriff des Outsourcings, seine verschiedenen Formen und Ziele, sowie das Outsourcing in der Fertigungsindustrie näher ausgeführt habe, wenden wir uns der näheren Auseinandersetzung damit zu.

4.2. Chancen und Risiken des Outsourcing

Wie effektiv ist das Outsourcing tatsächlich? Bringt es nur Vorteile mit sich oder birgt es auch Risiken? Dies wird im Folgenden erläutert.

Auf der Seite der Chancen ist zunächst die Kostensenkung zu nennen. Dadurch, dass bisher selbst erbrachte Leistungen an einen externen Dienstleister abgegeben werden und nur dann bezahlt werden, wenn sie auch in Anspruch genommen werden, sinken die Fixkosten des Unternehmens. So werden zum Beispiel das Personal und auch die benötigten Räumlichkeiten vom externen Anbieter zur Verfügung gestellt, wodurch das Unternehmen entsprechend Kosten einspart. (Hermes 2005: 19)

Da das Unternehmen beim Outsourcing nur das bezahlt, was es vom externen Dienstleister auch bekommt, bleiben die Kosten für das Unternehmen transparent. (Hermes 2005: 20) Zudem kann sich das Unternehmen, welches sich das Outsourcing zu Nutze macht, sich zunehmend auf das Kerngeschäft fokussieren, da andere Teile des Tagesgeschäftes an andere abgegeben werden und somit mehr Zeit für den Ausbau der Kernkompetenzen bleibt. Dadurch kann auch die Leistung gesteigert werden, denn es steht auch mehr Zeit zur Verfügung für die Aneignung von neuem Know-How. (Hermes 2005: 21)

Doch das Outsourcing bringt nicht nur Chancen mit sich, es gibt auch Risiken, die zu beachten sind.

Zunächst ist hierbei die Abhängigkeit von dem externen Dienstleister zu berücksichtigen, da das auslagernde Unternehmen nun keinen direkten Einfluss mehr auf die Rahmenbedingungen hat, unter dem die ausgelagerte Leistung erbracht wird. Hierbei kann es zu Mängeln bezüglich der Qualität der Leistung kommen, ohne dass das Unternehmen daran schuld ist. Zudem fehlt das Know-How des Unternehmens in dem ausgelagerten Bereich bei der Erbringung der Leistung, es muss sich hierbei auf den externen Dienstleister verlassen. (Hermes 2005: 22) Außerdem besteht zunehmend das Risiko, dass es vermehrt zu Kommunikationsproblemen kommt, die die ausgelagerte Leistung negativ beeinflussen können. Intern sind die Kommunikationswege wesentlich kürzer, wodurch das Risiko, dass wichtige Informationen auf der Strecke bleiben geringer ist, als bei der Kommunikation mit einem externen Dienstleister. (Hermes 2005: 24)

Beim Outsourcing werden nicht nur Kosten eingespart, es entstehen auch wiederrum neue Kosten. Dazu gehören zum Beispiel Transportkosten von nötigen Materialien zu dem externen Dienstleister oder auch die Transaktionskosten, die unterschätzt werden. Es ist sehr wichtig die durch das Auslagern entstehenden direkten Kosten vorher genau abzuwägen, damit es zu keiner Fehleinschätzung kommt. (Hermes 2005: 24) Als letzter Punkt auf der Seite der Risiken ist noch aufzuführen, dass bei Mitarbeitern des auslagernden Unternehmens die Angst vor dem Arbeitsplatzverlust zunimmt, worunter die Motivation und Arbeitsmoral derer leidet. (Hermes 2005: 25)

Diesen Risikofaktor der Angst vor dem Arbeitsplatzverlust möchte ich im Folgenden nun näher betrachten, um festzustellen, ob diese Angst tatsächlich begründet ist und was das Outsourcing für sonstige Auswirkungen auf die Arbeitsplätze hat.

4.3. Auswirkung auf Arbeitsplätze

Nach dem das Outsourcing nun genauestens definiert wurde und die Chancen und Risiken die das auslagern von Prozessen für Unternehmen mit sich bringen erläutert wurde stellt sich jetzt die Frage was mit dem deutschen Arbeitsmarkt passiert.

Was geschieht mit dem deutschen Arbeitsnehmer, wenn das Unternehmen entscheidet, Teilbereiche ins Ausland zu verlagern? Gehen dabei immense Arbeitsplätze verloren? Wirkt sich das Outsourcing negativ aus dem deutschen Arbeitsmarkt aus? Nach langer Recherche habe ich festgestellt, dass sich das Outsourcing im Allgemeinen nicht negativ auf den deutschen Arbeitsmarkt ausgewirkt hat.

Dafür gibt es mehrere Gründe, die ich nun genauer erläutern möchte.

Beim Offshore-Outsourcing gibt es drei Kernprozesse, die momentan von den Unternehmen ins Ausland verlagert werden. Darunter befinden sich der IT-Bereich, die Produktion, sowie nach und nach auch immer mehr der Dienstleistungsbereich. Hochqualifizierte Arbeitnehmer im Dienstleistungs- und IT-Bereich profitieren vom Outsourcing am meisten. Ihr Risiko verringert sich bei steigender Auslagerung der Unternehmen. Für gering qualifizierte und ältere Arbeitnehmer im Produktionsbereich ist das Risiko jedoch hoch. Sie sind oftmals die Verlierer des Outsourcings, denn die Unternehmen sind anhand des steigenden Wettbewerbsdrucks durch die Niedriglohnländer auf das Outsourcing und damit auf die Einstellung billiger Arbeitskräfte angewiesen. Außerdem wird es für diese Arbeitnehmer schwierig auf dem deutschen Arbeitsmarkt einen neuen Job zu finden. Die steigende Produktivität, die durch das Auslagern der Unternehmen erreicht werden kann, führt wiederum zu einem Bedarf neuer Arbeitskräfte im Inland. (Institut für Weltwirtschaft 2010)

Unternehmen, die beim Outsourcing nur nach einer Kostenreduktion suchen, setzen sich verschiedenen Gefahren aus. Denn eine billige Arbeitskraft im Ausland verfügt meistens auch über ein geringeres Know-How, was wiederum zu einer geringeren Qualität der Produkte führen kann. Dies schadet dem Image und der Produktivität der Unternehmen. Hinzu kommen die sprachlichen Barrieren. Weltweit gibt es etwa zehn Länder, in denen man Deutsch spricht. Für deutsche Unternehmen, die deutschsprachige Arbeitnehmer voraussetzen, wird es schwer, diese in Niedriglohnländern zu finden. Dieser Umstand bewirkt oftmals, dass sich eine Auslagerung einiger Teilbereiche des Unternehmens ins Ausland nicht lohnt.

Außerdem muss man bei Outsourcing auch die kulturellen Unterschiede berücksichtigen. Die ausländischen Mitarbeiter wissen nichts über die deutsche Arbeitsmoral und Kultur. Ein deutscher Vorgesetzter muss sich mit den unterschiedlichen Arbeitskulturen seiner ausländischen Mitarbeiter vertraut machen und seine Fähigkeiten an sie anpassen. Denn beispielsweise ein rumänischer Arbeitnehmer wird bei einer Arbeitserteilung niemals zugeben, dass er diese nicht ausführen kann. Er wird versuchen Wege zu finden, diese Aufgabe auszuführen oder er wird versuchen, diese Aufgaben abzugeben. Dies sollte der Vorgesetzte vorher wissen, denn andernfalls könnte er schnell die Kontrolle verlieren. (Gross/Bordt/Musmacher 2006: 57)

Wie man also feststellen kann, hat das Outsourcing sowohl Vor- als auch Nachteile für den heimischen Arbeitsmarkt. Auf der einen Seite profitieren hochqualifizierte Arbeitnehmer von der Auslagerung ins Ausland, auf der anderen Seite bringt das Outsourcing auch Probleme für gering ausgebildete Arbeitnehmer im Inland mit sich. (Gross/Bordt/Musmacher 2006: 55)

Somit kann man festhalten, dass die Auswirkungen des Outsourcings stark vom Alter, der Qualifikation und der Wirtschaftlichkeit abhängen. In einzelnen Fällen kann man schwere Anpassungen feststellen, die zu einem Verlust hoher Arbeitsplätze geführt haben, aber in der Gesamtbetrachtung kann das Outsourcing nicht für den Verlust vieler Arbeitsplätze in Deutschland verantwortlich gemacht werden. Die Umstrukturierung eines Unternehmens führt zu eindeutig höheren Arbeitsplatzverlustzahlen. (Institut für Weltwirtschaft 2010)

Der Fall des Nokia Werks in Bochum, den ich zu Beginn meiner Hausarbeit angesprochen habe, scheint also einer der unglücklichen Fälle gewesen zu sein, da hier die komplette Produktionsstätte ausgelagert wurde und dies tatsächlich negative Folgen auf den heimischen Arbeitsmarkt hatte.

5. Schlussbetrachtung

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass der Begriff des Outsourcings ein sehr komplexer Begriff ist. Es gibt verschiedene Formen von Outsourcing, demnach bedeutet Outsourcing nicht immer - wie oft angenommen - die Auslagerung kompletter Produktionsstätten, sondern oftmals auch einfach die Auslagerung von Teilprozessen. Dies hängt aber stets von den Zielen ab, die das Unternehmen mit dem Outsourcing verfolgt. Bei den operativen Zielen geht es tatsächlich um die Einsparung von Kosten, sowohl bei den Personalkosten als auch bei den Fixkosten. Zudem soll die Auslagerung aber auch zu einer Verbesserung der Qualität führen.

Außer den operativen Zielen verfolgt ein auslagerndes Unternehmen aber auch strategische Ziele, zu denen unter anderem auch die Schaffung neuer Karrieremöglichkeiten gehört oder aber auch die Fokussierung auf das Kerngeschäft des Unternehmens. Hinzu kommen zudem noch die Ziele mit Entscheider-Präferenzen, bei denen auch der Personalabbau eine Rolle spielt, wobei es hier aber nicht um die Kostensenkung geht. Doch nicht nur die Ziele sind wichtig für das Outsourcing, es gilt auch einige Bedingungen zu erfüllen, damit die Auslagerung überhaupt erfolgreich durchgeführt werden kann. Zum einen sollte es zu einer Wertschöpfung führen, die hergestellte Ware sollte an Wert gewinnen. Außerdem müssen im Bezug auf die Fertigungslogistik die vier Subsysteme dieser standardisiert sein und nahtlos ineinander übergehen, damit keine Zeit vergeudet wird bei der Herstellung der Produkte.

Zudem muss die Versorgungskette von Urerzeuger bis hin zum Endkunden durch das Supply Chain Management richtig verwaltet und gesteuert werden, damit die Kundenzufriedenheit gewährleistet ist. Auch der Informationsfluss sollte durch das Product Lifecycle Management reibungslos verlaufen, damit das auslagernde Unternehmen das Outsourcing erfolgreich durchführen kann. Doch trotz guter Vorbereitung seitens des auslagernden Unternehmens kann es zu Risiken beim Outsourcing kommen, die nicht zu unterschätzen sind. Zum einen ist da die Abhängigkeit vom Outsourcing-Partner, denn die Ware wird unter Rahmenbedingungen hergestellt, auf welche das auslagernde Unternehmen unter Umständen keinen Einfluss hat. Darunter kann schlimmstenfalls auch die Qualität des Endproduktes leiden. Zum anderen kann es auch zu Kommunikationsproblemen kommen, sei es durch Sprachbarrieren oder durch einen längeren Kommunikationsweg, die sich negativ auf die Produktqualität auswirken oder zu Fehlern bei der Herstellung führen können.

Wichtig ist zudem zu erwähnen, dass auslagernde Unternehmen nicht nur Kosten einsparen, sondern durch das Outsourcing wiederum neue Kosten entstehen, wie zum Beispiel Transportkosten. Außerdem verbinden viele Mitarbeiter Outsourcing mit dem Arbeitsplatzverlust, wodurch es bei ihnen Ängste schürt und somit ihre Arbeitsmoral sinkt. Doch ob das Outsourcing tatsächlich den heimischen Arbeitsplatz gefährdet, hängt tatsächlich von Alter, Qualifikation und Wirtschaftlichkeit der einzelnen Mitarbeiter ab. Gering qualifizierte und ältere Menschen kann das Outsourcing um ihren Arbeitsplatz bringen, doch hochqualifizierten und jungen Mitarbeitern kann es im Gegensatz dazu sogar neue Karrieremöglichkeiten bieten.

Bei abschließender Betrachtung sieht man demzufolge, dass das Outsourcing sowohl für Unternehmen, als auch für Arbeitnehmer Chancen, aber auch Risiken birgt, welche nicht zu unterschätzen sind.

6. Literaturverzeichnis

Albrecht, René: Outsourcing und Offshoring, Die Auswahl des richtigen partners bei Produktionsprozessen, Diplomica Verlag, Hamburg 2010

Arndt, Holger: Supply Chain Management, Optimierung logistischer Prozesse, 4.Auflage, Gabler Verlag, Wiesbaden 2008

Bravard, Jean-Louis / Morgan, Robert: Intelligentes und erfolgreiches Outsourcing, Ein kompakter Leitfaden für das rationale Auslagern von Unternehmensprozessen, 1.Auflage, FinanzBuch Verlag, München 2009

Christopher, Martin: Logistics & Supply Management, 4.Auflage, Pearson Education Limited, Great Britan 2011

Gross Jürgen / Bordt Jürg / Musmacher Matias: Business Process Outsourcing, Grundlagen, Methoden, Erfahrungen, 1. Auflage, Gabler Verlag, Wiesbaden2006

Hermes, Heinz-Josef, Schwarz, Gerd (Hrsg.): Outsourcing, Chancen und Risiken, Erfolgsfaktoren, rechtssichere Umsetzung, Rudolf Haufe Verlag, München 2005

Heß, Gerhard: Supply-Strategien in Einkauf und Beschaffung, Systematischer Ansatz und Praxisfälle, 2. Auflage, Gabler Verlag, Wiesbaden 2010 https://www.ifw-kiel.de/medien/medieninformationen/2010/internationales-outsourcing- verringert-die-stabilitat-von-beschaftigungsverhaltnissen-nicht

Institut für Weltwirtschaft an der Universität Kiel, Internationales Outsourcing verringert die Stabilität von Beschäftigungsverhältnissen nicht 2010 (Abruf: 2015-10-22) http://www.insourcing-outsourcing.net/

Insourcing-Outsoircung, Outsourcing & Insourcing (Abruf: 2015-10-20) http://www.iwkoeln.de/infodienste/iw-dossiers/kapitel/der-kern-des- problems/beitrag/globalisierung-entwicklungslaender-und-wirtschaftswachstum-20225

Institut der deutschen Wirtschaft Köln, Globalisierung, Entwicklungsländer und Wirtschaftswachstum 2010 (Abruf: 2015-10-24) http://www.oecd- ilibrary.org/docserver/download/0111115ec004.pdf?expires=1445533627&id=id&accname=gu est&checksum=13A0694FCEA1B9E824C13A82B9A7EC11

OECD Insights, Die Globalisierung der Wirtschaft, Zunehmende Wirtschaftsintegration in einer geteilten Welt 2014 (Abruf: 2015-10-18)

Talgeri, Vinod: Risiken und Grenzen des Outsourcing von Fertigung in den asiatischen Wirtschaftsraum, Doktorarbeit, 1.Auflage, GRIN Verlag, München 2008 http://www.wsl.ch/fe/waldressourcen/produktionssysteme/publikationen/Schnetzler_etal_2007 _Das_Supply_Chain_Operations.pdf

Schnetzler, M.J. / Lemm, R. / Bonfils, P. / Thees, O.: Das Supply Chain Operations Reference (SCOR)-Modell zur Beschreibung der Wertschöpfungskette Holz 2007 (Abruf 2015-10-24)