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Sind Frauen in Führung bessere Change Agents?

Geschlechtsspezifische Differenzen im Kontext von Change Management und transformationaler Führung

Bachelorarbeit 2015 151 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Theorie
1.1 Grundlagen des Change Managements
1.2 Fuhrungskrafte als Change Agents
1.3 T ransformationale Fuhrung im Change Management-Prozess
1.4 Frauen als transformationale Fuhrungskrafte und Change Agents

2 Fragestellung und Hypothesen

3 Methodik
3.1 Datenerhebung
3.1.1 Experteninterviews - Eine Einfuhrung in die qualitative Forschung
3.1.2 Auswahl der Interviewpartner
3.1.3 Interviewleitfaden
3.1.4 Durchfuhrung der Interviews
3.2 Datenaufbereitung
3.2.1 Transkription der Interviews
3.2.2 Kategorienbildung und Kodierung der Daten
3.3 Datenauswertung
3.3.1 Qualitative Inhaltsanalyse
3.3.2 Inhaltliche und typisierende Strukturierung

4 Darstellung und Diskussion der Ergebnisse

5 Schlussbetrachtung
5.1 Implikationen
5.2 Ausblick

Anhang

Zusammenfassung

Der Zusammenhang zwischen dem moglicherweise eher transformationalen Fuh- rungsstil von weiblichen Fuhrungskraften und dem daraus resultierenden positiven Ein- fluss dessen auf den Change-Prozess wurde bisher wenig untersucht. Diese Arbeit befasst sich auf Basis theoretischer Grundlagen und mittels Experteninterviews N=9, mit einem positiven Zusammenhang zwischen transformationaler Fuhrung von Fuhrungskraften als Change Agents[1] und dem Erfolg von Change-Prozessen. Auberdem wird der geschlechts- spezifische Unterschied im Fuhrungsverhalten von Mannern und Frauen betrachtet. Des Weiteren wird untersucht, ob Frauen aufgrund ihres eher transformationalen Fuhrungs- verhaltens im Vergleich zu Mannern die besseren Change Agents sind.

Die Ergebnisse zeigen, dass der transformationale Fuhrungsstil von Fuhrungskraf- ten als Change Agents den Change-Prozess unterstutzt, sich aber auch eine Mischung der Fuhrungsstile positiv auf den Prozess auswirken kann. In dieser Untersuchung konnte kein Unterschied im Fuhrungsverhalten von Mannern und Frauen aufgezeigt werden. Demzufolge konnte ein eher transformationaler Fuhrungsstil von weiblichen Fuhrungs­kraften nicht bewiesen werden. Damit sind Frauen nicht aufgrund ihres Fuhrungsstils die besseren Change Agents, konnen jedoch aufgrund ihrer geschlechtsspezifischen Anders- artigkeit einen positiven Einfluss auf den Change-Prozess nehmen.

Abstract

The relationship between the potentially more transformational leadership style of female executives and the resulting positive impact due to this on the change process has been studied little. This study summarizes on the basis of theoretical principles and means of expert interviews N = 9, a positive relationship between transformational leadership by leaders as change agents and the success of change processes. In addition, the gender gap in the leadership behavior of men and women will be considered. Furthermore, it will be investigated whether women are better change agents because of their rather transforma­tional leadership behavior compared to men.

The results show that the transformational leadership style of managers as change agents supported the change process. Also a mixture of leadership styles can have a pos­itive impact on the process of changing. No difference in the leadership behaviour of men and women in this study could be shown. Consequently, could not be proved a more transformational leadership style of female executives. Thus women are not because of their leadership style better change agents, however, their gender-related otherness can have a positive influence on the change process.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1.1. Kernkompetenzen von Change Agents angelehnt an Buchanan und Boddy (1992)

Abbildung 3.1. Prozessmodell induktiver Kategorienbildung nach Mayring (2015, S. 86)

Abbildung 3.2. Phasenmodell zum Verhaltnis qualitativer und quantitativer Analyse angelehnt Mayring (2015)

Abbildung 3.3. Ubersicht vorhandene Codes (Screenshot aus MAXQDA, eigene Erstellung)

Abbildung 3.4. Ubersicht Gewichtung der Codes (Screenshot aus MAXQDA, eigene Erstellung)

Abbildung 4.1. Nennung der Oberkategorie OK 1 durch die Interviewpartner (eigen >Erstellung)

Abbildung 4.2. Summe der Nennungen von UK der OK 1 ( eigene Erstellung)

Abbildung 4.3. Nennung der Oberkategorie OK 3 durch die Interviewpartner (eigene Erstellung)

Abbildung 4.4. Nennung OK 4 (eigene Erstellung)

Abbildung 4.5. Nennungen der UK von OK 4 (eigene Erstellung)

Abbildung 4.6. Anteilige Nennung der UK von OK 3 (eigene Erstellung)

Abbildung 4.8. Nennung der OK 6 (eigene Erstellung)

Abbildung 4.9. Nennungen der UK von OK 6 (eigene Erstellung)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 3.1. Ubersicht Interviewpartner (eigene Erstellung, angelehnt an Interviews N.N.1-N.N.9)

Tabelle 3.2. Ubersicht Art und Dauer der Interviews (eigene Erstellung)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Einleitung

Die aktuellen Rahmenbedingen und Herausforderungen der Umwelt, wie Innova- tionssprunge in der Informationstechnik, die Verknappung der Ressourcen Zeit und Geld, die interkulturelle Zusammenarbeit sowie Globalisierung setzen ein erfolgreiches Change Management voraus, um in der Wirtschaft erfolgreich zu agieren (Doppler & Lauterburg, 2005). Ziel ist es die Uberlebens- und Entwicklungsfahigkeit einer Organisation langfris- tig durch Change Management-MaBnahmen zu erhalten beziehungsweise zu sichern und sich fur eine bessere Zukunft auszurichten (Kotter, 1996).

Fuhrungskrafte stehen heutzutage vor vollig neuen Herausforderungen (Doppler & Lauterburg, 2005). Neben ihren normalen fachlichen Tatigkeiten mussen sie gleichzei- tig die Veranderungen planen, steuern und umsetzen, also als Change Agent agieren (Doppler & Lauterburg, 2005). Nach Kotter (1996) spielen gerade Fuhrungskrafte im Change Management eine entscheidende Rolle, indem Sie nachvollziehbare Visionen vorgeben und die Mitarbeiter[2] motivieren.

Der transformationale Fuhrungsstil kann hier den Fuhrungskraften helfen, diesen Anforderungen besser zu begegnen (Eisenbach, Watson & Pillai, 1999). Nach Bass (1985) bewirkt transformationale Fuhrung ein Umdenken bei den Mitarbeitern. Diese schaffen mehr, als sie jemals fur moglich gehalten hatten und werden offener fur Veran- derungen, da sie einer attraktiven Vision folgen, die die Fuhrungskraft vorgibt.

Auch Frauen nehmen vermehrt Schlusselpositionen ein, sie gelangen immer mehr in die Fuhrungsriege (Doppler & Lauterburg, 2005). Seit den 1980er Jahren beschaftigt sich die fuhrungspsychologische Forschung mit dem Thema, ob Frauen und Manner ei- nen gleichen oder andersartigen Fuhrungsstil verfolgen (Alimo-Metcalfe, 2010; Roh- mann & Rowold, 2009; Rosener, 1990; Vinnicombe, 1988). Nach einer Metaanalyse von

Eagly, Johannesen-Schmidt und van Engen (2003) fuhren Frauen eher transformational und konnen aufgrund dessen den Change-Prozess positiv beeinflussen (Paton & Demps­ter, 2002).

Diese Arbeit beschaftigt sich mit den organisationalen Veranderungen im Sinne des Change Managements und speziell mit der Rolle der Fuhrungskraft als Change Agent im Change Management-Prozess. Es soll betrachtet werden, inwieweit das transformati- onale Fuhrungsverhalten Parallelen zu den Anforderungen an Change Agents aufweist und somit zum Erfolg im Change Management-Prozess beitragt. Des Weiteren wird un- tersucht, ob Frauen eher dazu pradispositioniert sind, transformational zu fuhren und dadurch im Vergleich zu mannlichen Fuhrungskraften die besseren Change Agents sind. Die Verknupfung zwischen dem transformationalen Fuhrungsstil von Frauen und dessen positiven Einfluss auf den Change-Prozess wurden bisher nur von Paton und Dempster (2002) untersucht.

Kapitel 1 gibt zunachst einen Uberblick uber die theoretischen Grundlagen und den aktuellen Forschungsstand. Auf dieser Grundlage wurden die in Kapitel 2 beschrie- benen Hypothesen und die Fragestellung gebildet. Diese werden mittels der qualitativen Sozialforschung in Form von Experteninterviews uberpruft. Diese Forschungsmethode wurde aufgrund ihrer Offenheit ausgewahlt und empfiehlt sich in einem wenig untersuch- ten Bereich (Flick, Kardorff & Steinke, 2013), wie den in dieser Arbeit thematisierten Annahmen. Kapitel 3 gibt einen genauen Einblick in die Durchfuhrung der Forschungs­methode, der Datenaufbereitung sowie -auswertung. In Kapitel 4 werden die Ergebnisse dargestellt und interpretiert, um auf Basis dieser in Kapitel 5 Empfehlungen auszuspre- chen und einen kurzen Ausblick zu geben

1 Theorie

1.1 Grundlagen des Change Managements

Der Begriff Change Management hat seinen Ursprung in der Organisationsent- wicklung, erlebt seit den 1990er Jahren einen regelrechten Aufschwung und gewinnt seit- dem an Popularitat (Gattermeyer & Al-Ani, 2001). Die Organisationsentwicklung bildete jahrzehntelang das Grundschema fur das Change Management und berucksichtigte zum Einen betriebswirtschaftliche und zum Anderen humanistische Ziele der Organisation (Schuler & Moser, 2014). Laut Schuler und Moser (2014) bezeichnet die Organisations­entwicklung die Gesamtintervention, wobei nach Gattermeyer und Al-Ani (2001) Change Management die Mafinahmen der Intervention, also die Initiierung der Veranderungen und die Umsetzung von neuen Strategien, umfasst. Es gibt derzeit weder ein geschlosse- nes Konzept fur das Change Management (Reifi, Rosenstiel & Lanz, 1997) noch fur die Organisationsentwicklung (Rosenstiel, 2007).

Trebesch (1982, zit. nach Rosenstiel, 2007) versuchte 50 verschiedene Begriffs- erklarungen fur die Organisationsentwicklung miteinander zu vergleichen. Anhand dieses Vergleichs kann man eine hohe Heterogenitat bezuglich des Begriffes erkennen (Rosen­stiel, 2007). Nach Rosenstiel (2007) liegen die Schwerpunkte der Begriffserlauterungen in der Veranderungsstrategie, die die gesamte Organisation betrifft, in der Mitwirkung der Betroffenen und in dem Ziel, die Leistungsfahigkeit der Organisation zu steigern. Die Ansatze der Organisationsentwicklung sind weicher und werden als eher evolutionar be­zeichnet, als die des Change Managements (Reifi et al., 1997).

Change Management vereint nach Reifi et al. (1997) ebenfalls alle Prozesse der globalen, unternehmensumfassenden Veranderung. Die Ansatze sind im Gegensatz zur Organisationsentwicklung harter, auch revolutionar genannt. Aufgrund dessen ist das Harmoniepostulat zwischen den Zielen des Unternehmens und den betroffenen Mitarbei- tern in der Organisationsentwicklung hoher als im Change Management (Reifi et al., 1997). Heutzutage werden jedoch beide oben genannten Begriffe weitestgehend synonym verwendet (Schichtel, 2010). So auch in dieser Arbeit.

Change Management bedeutet hier, den Wandel im Unternehmen zu gestalten (Doppler, 2003). Es schafft ein veranderungsfreundliches Klima und stellt eine positive Umgebung fur Veranderungsideen zur Verfugung (ReiB et al., 1997). Im modernen Change Management werden harte sowie weiche Faktoren gleichmaBig berucksichtigt, wobei die weichen Faktoren die Harten beeinflussen (Schichtel, 2010). Zu den harten Faktoren gehoren messbare Effektivitats- und Effizienzziele sowie Fachinhalte, Struktu- ren und Prozesse (ReiB et al., 1997; Schichtel, 2010). Modelle wie z. B. das Krisenma- nagement werden den harten Sparten des Change Managements zugeordnet (ReiB et al., 1997). Psychosoziale Faktoren zahlen zu den weichen Faktoren und sind weniger greifbar und eher langfristige Faktoren innerhalb der Veranderung (Schichtel, 2010). Einstellun- gen, Veranderungsfahigkeit und -bereitschaft der Mitarbeiter sowie Fuhrungskompeten- zen stellen unbewusste, aber sehr wichtige Rahmenbedingungen fur die VeranderungsmaBnahme dar (Schichtel, 2010).

Eine wichtige Basis fur das Change Management bildet die Feldtheorie nach Kurt Lewin aus den 1940er Jahren (Doppler & Lauterburg, 2005; Mohr, 1997; Schuler & Mo­ser, 2014). Nach Kurt Lewin (1951) existieren im Wandel treibende Krafte, die diesen vorantreiben, und hemmende Krafte, die den Wandel aufhalten. Gerade die treibenden Krafte sind sehr wichtig, um den notigen Wandel herbeizufuhren. Zu viele treibende Krafte konnen jedoch die Organisation instabil werden lassen. Die Organisation muss lebendig, also veranderungsfahig, dabei aber im gleichen MaBe stabil sein (Lewin, 1951). Darauf aufbauend implizierte Lewin (1951) als erster ein Drei-Phasen-Modell, welches den Ablauf eines Veranderungsprozesses beschreibt. Damit legte er das Fundament fur einige weitere Modelle des Change Managements (Greif, Runde & Seeberg, 2004; Schuler & Moser, 2014). Nach Lewin (1951) beinhaltet ein erfolgreiches Change Ma­nagement folgende drei Phasen:

1. Unfreezing (Auftauen) - der vorhandenen Levels, Vorbereitung auf die Veranderung
2. Moving (Verandern) - Veranderung zum neuen Level
3. Refreezing ( Einfrieren) - Einfrieren des neuen Levels

Hier kann man erkennen: die Stabilitat wird kurzfristig aufgehoben, um sie auf einem neuen Level wieder herstellen zu konnen.

Lewin folgend trag Kotter (1996) wesentlich zur Weiterentwicklung des heutigen Change Managements bei. Er liefert auf Basis seiner langjahrigen Erfahrung und For- schung folgenden achtstufigen Leitfaden fur einen erfolgreichen Wandel (Kotter, 1996):

1. Ein Gefuhl fur Dringlichkeit erzeugen
2. Eine Fuhrungskoalition aufbauen
3. Vision und Strategie entwickeln
4. Die Vision des Wandels kommunizieren
5. Mitarbeiter auf breiter Basis befahigen
6. Schnelle Erfolge erzielen
7. Erfolge konsolidieren und weitere Veranderungen einleiten
8. Neue Ansatze in der Kultur verankern

Diese acht Schritte konnen als Phasen gesehen werden, wobei keine dieser Phasen oder deren Reihenfolge, wie auch schon bei Lewin, ausgelassen werden sollte (Kotter, 1996). Kotter (1996) spricht hier vom „Auftauen“ des Status quo, dem „Einfuhren“ neuer Verhaltensweisen und dem „Verankern“ dieser in der Unternehmenskultur (S.31). Paral- lelen zu Lewin sind dabei erkennbar.

Kotter (1996) erkannte schon vor zwanzig Jahren, dass die Wirtschaftswelt immer „volatiler“, also immer beweglicher, wird (S. 25). Globalisierung und enorme technolo- gische Neuerungen stellen Unternehmen vor ganz andere Herausforderungen und machen einen Unternehmenserfolg ohne Change Management nahezu undenkbar (Gattermeyer & Al-Ani, 2001). Umgestaltungen der Produkte, neue Kooperationen, Joint Ventures und Fusionen gehoren mittlerweile zur Tagesordnung (Doppler & Lauterburg, 2005). Beson- ders wichtig fur den Erfolg einer Veranderung sind eine ausreichende Akzeptanz bei den Betroffenen und Beteiligten sowie eine Identifikation mit der Veranderung zu ermogli- chen (Gattermeyer & Al-Ani, 2001). Die Betroffenen mussen hier den Sinn hinter der Veranderung erkennen und durch eine starke und glaubwurdige Vision davon uberzeugt werden (Doppler & Lauterburg, 2005).

Auf Fuhrungskrafte kommen nach Doppler und Lauterburg (2005) in Zeiten des stetigen Wandels neue Aufgaben hinzu. Sie mussen den normalen Geschaftsbetrieb auf- rechterhalten sowie organisationale Veranderungen durchfuhren. Die Fuhrungskoalition nimmt eine entscheidende Rolle im Veranderungsprozess ein (Kotter, 1996).

1.2 Fuhrungskrafte als Change Agents

Fuhrungskrafte sind stark an der Entwicklung und Kommunikation der Vision und gleichermafien an dem Einbezug der Betroffenen beteiligt (Kotter, 1996). Sie sind in die Steuerung und Durchfuhrung der organisationalen Veranderung involviert, wodurch die Fuhrungskraft zum Change Agent wird (Schuler & Moser, 2014). Die Aufgaben des Ma­nagers wandeln sich vom rein Befehlenden hin zu einer Fuhrungskraft, die seinen Mitar- beitern kraftvolle Impulse gibt, diese lenkt und damit den Change-Prozess erfolgreich macht (Doppler, 2003).

Ein Change Agent ist laut Reifi, von Rosenstiel und Lanz (1997) „eine Person [...], die im Rahmen von ablaufenden Anderungen Prozesse bewusst und gezielt auslost bzw. steuert. Der Change Agent hilft, die Ziele der Organisation zu identifizieren und Veranderungsstrategien zu erarbeiten. Wahrend der Umsetzung wird Kontakt zu den be­teiligten Parteien gehalten“ (S. 431).

Eine weitere, idealisierte, Definition liefern auch Greif et al. (2004). Demnach ist der Change Agent „ein engagierter, an den Veranderungen aktiv beteiligter Aktivist, der nicht durch Top-down-Einflussnahme, sondern durch Forderung einer breiten Partizipa- tion aller Bereiche und Ebenen moglichst von allen getragene Analysen und Losungen zu entwickeln hilft. Durch partizipative Methoden kann er dazu beitragen, Veranderungswi- derstande und Konflikte zu uberwinden“ (S. 205).

Buchanan und Boddy (1992) stellten eine Liste von funfzehn Kernkompetenzen fur Change Agents zusammen, welche wiederum in funf Einheiten unterteilt wurden. Grundlage waren Studien uber die wahrgenommene Effektivitat von Change Agents (Buchanan & Boddy, 1992). Abbildung 1.1. gibt einen Uberblick uber diese Einheiten und deren wichtigsten Kompetenzen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1.1. Kernkompetenzen von Change Agents angelehnt an Buchanan und Boddy (1992)

Ein Change Agent soil klare und verstandliche Ziele festsetzen und als positive Vision der Zukunft kommunizieren (Buchanan & Boddy, 1992). Laut Buchanan und Boddy (1992) ist es auBerdem wichtig als Change Agent die Bedenken der Betroffenen aufzunehmen und darauf zu reagieren. Er sollte die Mitarbeiter mit Ideen uberzeugen, begeistern und motivieren konnen.

Kanter (2003) entwickelte ebenfalls eine Liste mit sieben nachhaltigen Fahigkeiten, die ein Change Master[3] mitbringen sollte. Diese Fahigkeiten beruhen auf Basis ihrer Erfah- rungen mit hunderten Fuhrungskraften, die diese Fahigkeiten in erfolgreichen Change- Prozessen angewandt haben.

- Neue Bedurfnisse und Moglichkeiten erkennen
- Neue Ideen entwickeln
- Inspirierende Visionen kommunizieren
- Koalitionen bilden - Befurworter anwerben
- Das Team fordern und pflegen
- Probleme meistern - Durchhaltevermogen
- Die Leistungen / Errungenschaften feiern

Anhand dieser Aufzahlungen kann man erkennen, dass Change Agents viele ver- schiedene Bereiche bedienen mussen. Buchanan und Boddy (1992) sehen hier die Kom- plexitat alle gleichmaBig zu beachten und umzusetzen. In den Kernkompetenzen von Change Agents von Buchanan und Boddy (1992) sowie Kanter (2003) zeichnen sich je- doch Schwerpunkte ab. Diese liegen darin, die Visionen zu kreieren, zu kommunizieren und die Mitarbeiter in den Prozess mit einzubinden (Buchanan & Boddy, 1992; Kanter, 2003). Die Visionsgestaltung sowie die Kommunikation zwischen den Mitarbeitern und der Einbezug aller Beteiligten und Betroffenen bilden hier die Kernaufgaben des Veran- derungsmanagers. Der Change Agent ist sozial tatig und versucht die Entwicklungen im Unternehmen far alle Beteiligten angenehm zu gestalten (Doppler & Lauterburg, 2005). Der Change Agent muss nach Paton und McCalman (2008) eine Affinitat fur die Arbeit mit Menschen mitbringen, ihre Sorgen und Note aufnehmen und verstehen. Er muss sich aufjede Situation neu einstellen und bildet damit eine Brucke zwischen dem Management und den Betroffenen.

Diese Anforderungen an die Fuhrungskraft als Change Agent setzen demnach einen Fuhrungsstil voraus, welcher diesen gerecht werden kann (Eisenbach et al., 1999).

1.3 Transformationale Fuhrung im Change Management-Prozess

Eisenbach et al. (1999) bezeichnen den im Jahr 1978 von Burns erstmals auf po- litischer Ebene verwendeten Begriff der transformationalen Fuhrung als veranderungs- orientiert. Demnach hat dieser Fuhrungsstil einen positiven Einflussauf die Veranderungsmafinahmen.

In der neueren Fuhrungsforschung seit Mitte der 1980er Jahre werden besonders zwei Fuhrungsstile aufgegriffen. Der transaktionale sowie der transformationale Fuh- rungsstil (Bass, 1985; Eagly et al., 2003; Felfe, 2005). Das laut Burns (1978) eher ratio­nale Konzept der transaktionalen Fuhrung beruht auf dem gegenseiteigen fairen Austausch und der Befriedigung der Anspruche von Fuhrer und Gefuhrten. So wird eine Balance in ihrer Beziehung geschaffen. Nach Burns (1978) geht bei dem Konzept der transformationalen Fuhrung die Einflussnahme starker vom Fuhrenden aus, wobei eine gegenseitige Einflussnahme nicht ausgeschlossen wird. Diese beiden Fuhrungsstile wer­den durch einen dritten komplettiert: den laissez-faire-Fuhrungsstil (Schuler & Moser, 2014). Dieser Fuhrungsstil ist gekennzeichnet durch den Verzicht auf Einflussnahme (Schuler & Moser, 2014).[4] Alle drei Fuhrungsstile werden mit dem von Bass und Avolio (1995; zit. nach Felfe, 2005) entwickelten Multifactor Leadership Questionnaire gemes- sen.

Nach Bass (1985) betrachtet ein transformationaler Fuhrer nicht nur die aktuellen Bedurfnisse der Mitarbeiter. Anspruche, Motivation, Moral und Ziele der Gefuhrten wer­den durch die Beeinflussung des Fuhrers auf ein hoheres Niveau angehoben. Wandel und Instability sind Ausgangspunkt fur diesen Fuhrungsstil (Felfe, 2005).

Bass (1985) war der Erste, der das Konzept der transformationalen Fuhrung auf die Wirtschaft ubertrug und teilte es in folgende vier Dimensionen auf: Idealized In­fluence, Inspirational Motivation, Intellectual Stimulation und Individualized Considera­tion 5 (Bass, 1985; Felfe, 2005)[5]. Davon weisen besonders zwei Dimensionen Parallelen zu den oben genannten Anforderungen an Change Agents auf.

Inspirational Motivation bedeutet, dass Fuhrungskrafte uber attraktive Visionen verfugen und diese uberzeugend vermitteln konnen. Sie geben damit Ihrem Handeln eine Bedeutung. Sie konnen die Mitarbeiter fur ihre Ziele begeistern und vermitteln Zuversicht (Bass, 1985).

Bei Individualized Consideration sehen sich Fuhrungskrafte selbst als Mentor ih- rer Mitarbeiter. Sie gehen gezielt auf die unterschiedlichen Bedurfnisse der Gefuhrten ein, um so ihre Entwicklung zu fordern und ihre Potenziale auszuschopfen (Bass, 1985).

Hinkin und Tracey (1999) sehen diese beiden Techniken als hilfreich in Bezug auf Veranderungen in Organisationen an. “It would certainly be appropriate for managers

in organizations facing turbulence and uncertainty to utilize inspirational motivation, in­tellectual stimulation, and individualized consideration” (S. 117)[6].

Ein transformational er Fuhrer kann nach Eisenbach et al. (1999) den aktuellen Zustand erfolgreich durch Darstellung einer attraktiven Vision andern und so den Trans- formationsprozess unterstutzen. Auch laut Conger und Kanungo (1994) unterscheiden sich charismatische Fuhrungskrafte[7] von anderen, da sie eher der Rolle des Verande- rungsagenten zugeneigt sind. Ebenfalls konnte eine Studie von Herrmann, Felfe und Hardt (2012) den positiven Zusammenhang von transformationaler Fuhrung und Veran- derungsbereitschaft der Mitarbeiter aufweisen.

Tichy und Devanna (1995) gehen noch deutlicher auf den Zusammenhang von transformationaler Fuhrung und Change Agents ein. Nach ihnen charakterisiert sich ein transformationaler Fuhrer als Change Agent. Sie sehen sich selbst als Agenten der Ver- anderung, die die Organisation durch die Umgestaltung lenken. Sie glauben an die Men- schen und haben die Fahigkeit mit komplexen und unsicheren Situationen umzugehen. Des Weiteren sind sie Visionare, die andere an ihren Traumen teilhaben lassen.

Anhand dieser Erlauterungen kann man den positiven Einfluss transformationaler Fuhrung auf den Change Management-Prozess erkennen. Die Charaktereigenschaften ei- nes erfolgreichen Change Agent, wie Kommunikationsstarke und Gestaltung einer Zu- kunftsvision, stimmen mit den Beschreibungen einer transformationalen Fuhrungskraft in weiten Teilen uberein ( Bass, 1985; Buchanan & Boddy, 1992; Kanter, 2003; Tichy & Devanna, 1995).

1.4 Frauen als transformationale Fuhrungskrafte und Change Agents

Das Thema Frauen in Fuhrung sowie der Unterschied zwischen Mannern und Frauen in Fuhrung wurden seit den 1980er Jahren gleichfalls haufig untersucht (Rosener, 1990; Schein, Muller, Lituchy & Liu, 1996; Vinnicombe, 1988). Ausgangspunkt fur diese Untersuchungen ist unter anderem die Gender-Forschung (Appelbaum, Audet, Miller & Joanne C., 2003; Faulstich-Wieland & Kruger, 2006; Rosenstiel, Regnet & Domsch, 2014). Ein Teil dieser Forschungsrichtung, auch Frauenforschung oder Geschlechterfor- schung genannt, beinhaltet die Untersuchung der Entwicklung von Bildungsmoglichkei- ten fur Frauen (Faulstich-Wieland & Kruger, 2006). Frauen in Deutschland wurde der Zugang zu einem universitaren Abschluss das erste Mal im Jahre 1900 gewahrt, bis Ende der 1960er Jahre stand die Bildung von Frauen jedoch weiter im Hintergrund (Faulstich- Wieland & Kruger, 2006). Seit den 1970er Jahren wird sich vermehrt fur den Zugang von Frauen in die Wissenschaft eingesetzt (Bergmann, Schofiler & Schreck, 2012; Faulstich- Wieland & Kruger, 2006). Seitdem stieg die Anzahl der Hochschulabsolventinnen (Ro­senstiel et al., 2014) und lag 2012 bei ca. 50% (Statistisches Bundesamt, 2014). Rosenstiel et al. (2014) sehen hier einen Zusammenhang zwischen dem Anstieg der Hochschulab­solventinnen und dem Anstieg von Frauen in Fuhrungspositionen. Seit 2001 bis 2012 konnte sich dieser Anteil in Deutschland von 22% auf 30% steigern (Holst, Busch & Kroger, 2012).[8] Wie man hieran erkennen kann sind diese jedoch im Gegensatz zu mann- lichen Fuhrungskraften immer noch unterreprasentiert (Aretz & Mierke, 2008; Holst et al., 2012). Fuhrung und Management war und ist weiterhin eine Mannerdomane (Adler & Izraeli, 1988; Aretz & Mierke, 2008; Holst et al., 2012).

Laut Aretz und Mierke (2008) gibt es in der geschlechterbezogenen Fuhrungsfor- schung zwei fuhrende Paradigmen, den Gleichheits- und den Differenzansatz. Der Gleichheitsansatz sieht hier die Gleichartigkeit der Geschlechter. Verfechter des Diffe- renzansatzes sehen einen Unterschied im Arbeitsstil und in der Fuhrung zwischen Man- nem und Frauen. Bei diesem Ansatz wird die Andersartigkeit von Frauen und deren Fa- higkeiten besonders betont. Zu beiden Ansatzen existieren empirische Untersuchungen, jedoch konnte kein Ansatz bisher abschlieBend bestatigt werden (Aretz & Mierke, 2008; Kaufmann, Isaksen & Lauer, 1996; Rosener, 1990; Vinnicombe, 1988). Ein Kritikpunkt am Gleichheitsansatz liegt in der jahrzehntelangen Festigung von mannlichen Werten und Normen in der von Mannern dominierten Sparte Fuhrung (Aretz & Mierke, 2008). Frauen in Fuhrungspositionen orientieren sich an diesen Werten beziehungsweise Stereotypen einer Fuhrungskraft und gleichen sich so dem mannlichen Fuhrungsstil an (Alimo-Met- calfe, 2010b; Brenner, Tomkiewicz & Schein, 1989, Schein et al., 1996).

Vinnicombe (1988) konnte einen Unterschied in den Arbeitsweisen zwischen Mannern und Frauen nachweisen. Nach Vinnicombe (1988) gehoren Manner eher dem Typ des “traditionalists “ an (S. 19), sind also praktischer veranlagt und machen weniger Fehler bezuglich Fakten wobei Frauen signifikante Werte in den beiden Kategorien “vi- sionaries“ sowie “catalysts“ (S.19) aufweisen konnten. Demnach liegen die Starken der Frauen unter anderem in der Mitteilung ihrer Visionen[9] und haben eine gute Beziehung zu ihren Mitarbeitern[10] (Vinnicombe, 1988). Auch Rosener (1990; 1995) ist eine Anhan- gerin des Differenzansatzes und weist auf einen Unterschied zwischen dem mannlichen und weiblichen Fuhrungsstil hin. Ihre Untersuchung basiert auf Selbstbeschreibungen von mannlichen und weiblichen Fuhrungskraften. Demzufolge adaptieren Frauen nicht den Stil der Manner, sondern entwickeln ihre eigenen Fahigkeiten basierend auf ihren Erfahrungen. Sie favorisieren den transformationalen Fuhrungsstil. Dieser wird von Ro­sener (1990) als „interaktiv“ (S.120) bezeichnet. Frauen ermutigen ihre Mitarbeiter zu eigenem Handeln und beziehen diese durch geteilte Informationen mit ein. Ihre Macht liegt in zwischenmenschlichen Fahigkeiten und personlichen Kontakten. Manner bevor- zugen eher den transaktionalen Fuhrungsstil, welcher auf Macht und Autoritat aufgrund ihrer formalen Position beruht. Rosener (1990) pragt hier den Begriff des „command- and-control style“ (S.120).

Paton und Dempster (2002) sowie Alimo-Metcalfe (2010b) setzen den interakti- ven Fuhrungsstil mit dem transformationalen Fuhrungsstil gleich und ordnen diesen eben- falls den weiblichen Fuhrungskraften zu. Allerdings gibt es auch Gegenstimmen, die keinen signifikanten Unterschied zwischen mannlich-weiblichen Stil zum transformatio­nalen Fuhrungsstil aufzeigen konnten (Maher, 1997; Mandell & Pherwani, 2003). Jedoch konnte eine Metaanalyse von Eagly et al. (2003), die 45 Studien zu diesem Thema ver- glichen hat, einen kleinen aber signifikanten Unterschied herauskristallisieren. Frauen zeigten in allen vier Dimensionen des transformationalen Fuhrungsstils hohere Werte als die mannlichen Fuhrungskrafte. Demnach fuhren Frauen eher transformational, Manner eher transaktional.

Auch Rohmann und Rowold (2009) konnten in ihrer Studie den Unterschied zwi­schen dem mannlichen und weiblichen Fuhrungsstil in Bezug zum transformationalen und transaktionalen Fuhrungskonzept aufweisen. Sie konnten einen deutlichen Unter­schied bei Individualized Consideration feststellen. Frauen ubertrafen Manner in dieser Dimension sehr deutlich.

Paton und Dempster (2002) setzten als eine der ersten diese geschlechtsspezifi- schen Unterschiede bezogen auf den Fuhrungsstil in Zusammenhang mit dem Umgang von Veranderungsvorhaben. Frauen gehen nach dieser Untersuchung aufgrund ihres transformationalen Fuhrungsstils anders mit Veranderungsvorhaben um. Sie bevorzugen nach Paton und McCalman (2008) die weicheren Herangehensweisen an Change-Vorha- ben und nutzen eher Methoden wie Brainstorming und informative Meetings im Gegen- satz zu den mannlichen Kollegen. Frauen agieren dabei eher auf der zwischenmenschlichen Ebene.

Die aufgezeigten Parallelen zwischen transformationaler Fuhrung und den Anfor- derungen an Change Agents sowie die Erkenntnis, dass Frauen anders, eher transforma­tional, als Manner fuhren, fuhren in dieser Arbeit zu nachfolgend beschriebenen Hypothesen.

2 Fragestellung und Hypothesen

Grundlage der ersten Hypothese bilden hier besonders die Arbeiten von Eisenbach et al. (1999) und Herrmann et al. (2012), die bereits eine positive Verknupfung zwischen transformationaler Fuhrung und Change Management darstellen konnten. Ebenso zeigen die Darstellung des transformationalen Fuhrungskonzepts und die von Buchanan und Boddy (1992) sowie Kanter (2003) aufgezeigten Anforderungen an Change Agents fur einen erfolgreichen Change-Prozess Parallelen auf. Besonders die kommunikativen Ei- genschaften, die Darstellung einer begeisternden Vision sowie die Beteiligung der Mitar- beiter wurden bei beiden Konzepten besonders hervorgehoben. Dies fuhrt zu der ersten Hypothese dieser Arbeit.

H1: Das transformationale Fuhrungsverhalten von Fuhrungskraften als Change Agents wirkt sich positiv auf den Change Management-Prozess aus.

Weitergehend soll in dieser Arbeit der Frage nachgegangen werden, ob sich der mannliche vom weiblichen Fuhrungsstil unterscheidet. Diese Frage konnte bisher noch nicht abschliefiend geklart werden (Alimo-Metcalfe, 2010a; Aretz & Mierke, 2008; Kauf- mann et al., 1996; Rosener, 1990; Vinnicombe, 1988). Einige Studien, bei denen ein Un- terschied festgestellt wurde, ordneten Frauen dem transformationalen Fuhrungsstil zu (Alimo-Metcalfe, 2010a; Eagly et al., 2003). Seit der zuvor Metaanalyse von Eagly et al. (2003) sind jedoch bereits zwolf Jahre vergangen in denen es bereits zu Veranderungen in der vormals von Mannern dominierten Sparte der Fuhrung gekommen ist (Aretz & Mierke, 2008).

H2a: Frauen und Manner unterschieden sich in ihrem Fuhrungsverhalten.

H2b: Frauen in Fuhrung zeigen im Vergleich zu mannlichen Fuhrungskraften haufiger transformationales Fuhrungsverhalten.

Die dritte Hypothese dieser Arbeit verknupft die vorher genannten Erkenntnisse und Parallelen zwischen transformationaler Fuhrung, dem Erfolg von Change-Prozessen und dem geschlechtsspezifischen Vergleich von Fuhrungsstilen. Aufierdem wird an die Arbeit von Paton und Dempster (2002) angeknupft.

H3: Frauen in Fuhrungspositionen konnen als Change Agent aufgrund H2b den Change-Prozess positiver beeinflussen.

Die Hypothesen H1 sowie H2a und H2b dienen der Replikation von vorherigen Forschungen und fuhren zur dritten Hypothese (H3) sowie den aktuellen Stand der For- schung widerspiegeln.

In dieser Arbeit soll die Frage erortert werden, ob Frauen in Fuhrungspositionen aufgrund ihres eher transformationalen Fuhrungsstils die besseren Change Agents sind und so den Change-Prozess positiver beeinflussen konnen.

3 Methodik

Neben den bereits ausgefuhrten theoretischen Grundlagen auf Basis von Litera- turrecherche und Studien, findet die qualitative Sozialforschung in Form von Experten- interviews Anwendung.

3.1 Datenerhebung

3.1.1 Experteninterviews - Eine Einfuhrung in die qualitative Forschung

Glaser und Laudel (2010) bezeichnen die empirische Sozialforschung als „[...] Untersuchungen, die einen bestimmten Ausschnitt der sozialen Welt beobachten, um mit diesen Beobachtungen zur Weiterentwicklung von Theorien beizutragen“ (S. 24). Die empirische Sozialforschung wird im Allgemeinen in quantitative und qualitative Metho- den unterteilt (Glaser & Laudel, 2010). Die quantitativen Methoden bedienen sich an ob- jektiven, messenden und standardisierten Verfahren, wobei in der qualitativen Methodik nicht standardisierte, sinnverstehende Verfahren zum Einsatz kommen (Hussy, Schreier & Echterhoff, 2013). Die quantitative Forschung wird als theorietestend, die qualitative Forschung als theoriegenerierend angesehen (Glaser & Laudel, 2010). Diese beiden Me­thoden gelten als grundlegend verschieden, konnen aber in der Praxis nicht strikt getrennt werden (Glaser & Laudel, 2010). In der Sozialforschung finden haufig beide Methoden in Kombination ihre Anwendung (Hussy et al., 2013).

Die qualitative Sozialforschung ist nach Flick et al. (2013) haufig offener in ihrem Zugang zu dem Untersuchungsgegenstand. Menschen, die in diesen involviert sind, wer- den starker eingebunden. Die Forschung wird dadurch flexibler, es konnen dabei neue, unerwartete Erkenntnisse gewonnen werden (Flick et al., 2013). Diese mochte, wie schon Flick et al. (2013) auberten, „Lebenswelten [.] aus der Sicht der handelnden Menschen beschreiben.“ (S. 14). So wird ein genaueres Bild des Untersuchungsgegenstandes aus dem Blickwinkel der Beteiligten geschaffen. Auf Grundlage dieser Informationen wurde in dieser Arbeit die qualitative Sozialforschung als Forschungsmethode gewahlt.

[...]


[1] Change Agent (eng.) ubersetzt: Berater in der Organisationsentwicklung; in dieser Arbeit synonym ver- wendete Begriffe: Change Master (Kanter, 2003); Veranderungsmanager

[2] Aus stilistischen Grunden und aufgrund der besseren Lesbarkeit wird in dieser Arbeit ausschlieBlich der mannliche Singular bzw. Plural verwendet. Selbstverstandlich sind auch in der konsequenten Verwendung des mannlichen Singulars bzw. Plurals die weiblichen Substantivformen mitgedacht.

[3] Der von Kanter (2003) verwendete Begriff Change Master wird in dieser Arbeit mit dem Begriff Change Agent gleichgesetzt, da beide Begriffe Fuhrungskrafte beschreiben, die Change-Prozesse initiieren, bezie- hungsweise diese durchfuhren.

[4] Siehe Anhang A Tabelle Anhang 1: Handout Fuhrungsstile (eigene Erstellung, angelehnt an Bass (1985) und Felfe (2005))

[5] Nahere Ausfuhrungen siehe Anhang B Die vier Dimensionen des transformationalen Fuhrungsstils nach Bass (1985)

[6] „Es ware sicherlich fur Fuhrungskrafte in Organisationen im Hinblick auf Turbulenzen und Unsicherhei- ten angemessen, inspirational motivation, intellectual stimulation und individualized consideration zu nut- zen.“ Frei ubersetzt nach Hinkin und Tracy (1999)

[7] Charismatischer und transformationaler Fuhrungstil werden in dieser Arbeit synonym verwendet

[8] Vgl. Anhang C Abbildung Anhang 1: „Anteil Frauen an abhangig Beschaftigten, Angestellten und Fuh­rungskraften in der Privatwirtschaft 2001-2010 (in Prozent)“ (Holst et al., 2012, S.19)

[9] y visionaries

[10] catalysts

Details

Seiten
151
Jahr
2015
ISBN (eBook)
9783668096905
ISBN (Buch)
9783668096912
Dateigröße
1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v310806
Institution / Hochschule
Europäische Fernhochschule Hamburg
Note
1,2
Schlagworte
sind frauen führung change agents geschlechtsspezifische differenzen kontext management

Autor

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Titel: Sind Frauen in Führung bessere Change Agents?