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Branchenstrukturanalyse nach Michael E. Porter für deutsche Automobilhersteller auf dem chinesischen Markt

Bachelorarbeit 2015 49 Seiten

BWL - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen des Modells nach Michael E. Porter
2.1 Branchenattraktivität
2.2 Wettbewerbsstrategien
2.3 Wettbewerbsstrategien im internationalen Kontext

3 Bedeutung deutscher Automobilhersteller in China
3.1 Bedeutung der deutschen Automobilindustrie
3.2 Potential der Branche in China

4 Einflüsse durch die Regierung
4.1 Einflüsse des Staates im Allgemeinen
4.2 Einflüsse der chinesischen Regierung
4.2.1 Verständnisgrundlage von Recht
4.2.2 Wirtschaftsrecht
4.2.3 Zusatzkosten für Unternehmen
4.2.4 Politische Richtlinien

5 Porters Fünf Kräfte
5.1 Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern
5.2 Bedrohung durch neue Anbieter
5.2.1 Markteintrittsbarrieren
5.2.2 Neue Trends
5.3 Verhandlungsstärke der Lieferanten
5.3.1 Aufgaben der Zulieferer
5.3.2 Chinesische Partner
5.4 Verhandlungsstärke der Abnehmer
5.4.1 Kundenansprüche
5.4.2 Produktplanung
5.4.3 Kundenbindung als Strategieausrichtung
5.5 Bedrohung durch Ersatzprodukte

6 Kritik des Modells

7 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Das Modell der fünf Kräfte

Abb. 2: "Konzept des Diamanten"

Abb. 3: Gleichgewicht in einem monopolitischen kompetitiven Markt

Tabelle 1: Faktoren der Nachfrage in der Automobilbranche

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die Automobilindustrie stellt bereits seit vielen Jahren eine der wichtigsten Branchen der deutschen Wirtschaft dar. Insbesondere die Marken der Hersteller sind nicht nur auf dem inländischen Markt bekannt, sondern erfreuen sich auch international großer Beliebtheit.

So ist es selbstverständlich, dass deutsche Unternehmen im Laufe der Zeit ins Ausland expandieren, um auch dort bekannt zu werden und ihre Absatzzahlen zu steigern. Die VR China gehört mit ihren derzeit 1,367 Milliarden Einwohnern1 unbestritten zu einem der weltweit größten Märkte und zieht seit ihrer Öffnungspolitik im Jahr 1989 mehr und mehr Unternehmen an.

Die chinesische Wirtschaft ist jedoch in keiner Weise mit der deutschen zu vergleichen. Nach langer Abschottung von Handel und Weltmarkt durchlebt das Land nun enormes ökonomisches Wachstum, nicht zuletzt begünstigt durch Direktinvestitionen aus dem Ausland.

Viele Unternehmen wittern ihre Chance auf hohe Gewinne, doch nicht wenige scheitern. Es bestehen nicht nur sprachliche und kulturelle Unterschiede, sondern auch politische und rechtliche Herausforderungen, technologische und ökologische Risiken u.v.m.

Ziel dieser Arbeit ist es, abzuwägen, welche Chancen bzw. welche Risiken auf dem chinesischen Markt bestehen. Sie soll deutschen Automobilherstellern einen Überblick bieten, welche speziellen Herausforderungen überwunden werden müssen und mit welchen Strategien langfristiger Erfolg gelingen kann. Der Fokus liegt dabei auf dem brancheninternen Wettbewerb, wobei auch Phänomene bestimmter Sektoren näher beschrieben werden.

Die Betrachtung des gesamten, globalen Wettbewerbsumfeldes würde den Rahmen dieser Arbeit überschreiten. Aus dem gleichen Grund sollen wegen des hohen Komplexitätsgrads kulturelle Aspekte nicht eingehender untersucht werden.

Das „Modell der Fünf Kräfte“ von Michael E. Porter dient dieser Arbeit als Basis zur Analyse der Branchenstruktur. Es bietet eine Übersicht der brancheninternen Faktoren, die den Wettbewerb beeinflussen und maßgeblich für den Erfolg eines Unternehmens sind. Es liefert zudem eine Bewertungsgrundlage der Attraktivität der Branche sowie deren Entwicklung. Dazu sollen zunächst die Grundlagen von Porters Theorie erklärt werden, bevor diese schließlich in den folgenden Kapiteln zur Anwendung kommen.

Zusätzlich ist Kapitel 4 dieser Arbeit der Rolle der chinesischen Regierung gewidmet, um die wichtigsten Einflüsse des politisch-rechtlichen Umfelds näher zu erläutern. Dies ist eine sinnvolle Ergänzung, die für die Betrachtung einer Branche auf dem chinesischen Markt unumgänglich ist. Dadurch werden wichtige Zusammenhänge deutlich, die für das Gesamtbild des Wettbewerbs entscheidend sind.

Zum Abschluss der Arbeit findet eine kritische Würdigung des verwendeten Modells statt. Hier soll die Tragweite des theoretischen Ansatzes überprüft und in Relation gesetzt werden. Im darauf folgenden Fazit erhält der Leser eine Zusammenfassung der Ergebnisse, einen Ausblick sowie ein abschließendes Urteil des Verfassers.

Um eine Darstellung der Ereignisse aus heutiger Sicht zu gewährleisten, wird Bezug auf aktuelle Literatur genommen. Ebenso werden auch klassische Theorien aus dem Bereich der Wirtschaftswissenschaften einbezogen und im Kontext erläutert.

Somit ist der Leser abschließend sowohl im Allgemeinen über den Aufbau der Automobilherstellerbranche informiert, als auch im Besonderen über Gegebenheiten des chinesischen Marktes. Er kennt geeignete Strategien und Konzepte, die sich in diesem Zusammenhang anwenden lassen und langfristig zum Erfolg eines Unternehmens führen.

2 Grundlagen des Modells nach Michael E. Porter

Zur Gütebewertung eines Unternehmens ist es von hoher Relevanz, neben sonstigen ökonomischen und sozialen Faktoren, insbesondere die Struktur der jeweiligen Unternehmensbranche/n zu betrachten. Diese hat starken Einfluss auf den Wettbewerb sowie auf mögliche Unternehmensstrategien.

Sowohl die Intensität des Wettbewerbs, als auch das damit verbundene Gewinnpotential innerhalb der Branche, ist abhängig von verschiedenen Wettbewerbskräften, die sich in insgesamt fünf Kategorien gliedern lassen: Markteintritt neuer Anbieter, Gefahr durch Ersatzprodukte, Verhandlungsstärke von Kunden, Verhandlungsstärke von Lieferanten und Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern.2 Abbildung 1 zeigt diese Faktoren in ihrer Beziehung zueinander und erläutert ihre Wechselwirkungen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Das Modell der fünf Kräfte (Quelle: in Anlehnung an Porter (1990): 27)

Es gilt nun für das Unternehmen, mit Hilfe einer effektiven Wettbewerbsstrategie, sich vor jenen Triebkräften zu schützen oder sie im besten Fall sogar zu seinen Gunsten zu beeinflussen.3

Sind die treibenden Kräfte in einer Branche stark ausgeprägt, so verringert sich infolgedessen die langfristige Ertragsrate des eingesetzten Kapitals, maximal bis zu einer Mindestertragsrate, die bei vollkommener Konkurrenz auf einem freien Markt erzielt wird. Je nach Branche muss auch die Gewichtung der einzelnen Kräfte unterschiedlich erfolgen, wobei sich eine Branchenstruktur im Laufe der Zeit zwangsläufig verschieben wird.4

Nicht nur die Branche an sich ist zu betrachten, sondern als zweiter wesentlicher Faktor auch die Position des Unternehmens im Wettbewerb. Eine attraktive Branche verspricht nicht unweigerlich hohe Gewinne, solange das Unternehmen sich in einer schlechten Wettbewerbsposition befindet.5 Ebenso verhält es sich im Umkehrschluss mit gut positionierten Unternehmen, die in einer absatzschwachen Branche agieren. Beide Faktoren müssen also gleichermaßen beachtet werden.

Wichtig ist hierbei, dass es sich um dynamische Faktoren handelt, die sich auch bei gleicher Wettbewerbsstrategie des Unternehmens immer wieder positiv oder negativ ändern. Mit einer geeigneten Strategie ist ein Unternehmen in der Lage, nicht nur auf äußere Umweltereignisse zu reagieren, sondern jene für sich vorteilhaft zu beeinflussen.6

2.1 Branchenattraktivität

Die Attraktivität einer Branche, bzw. die Höhe der Ertragsraten, richtet sich nach den bereits erwähnten fünf Wettbewerbskräften (s. Abb. 1). Das Modell untersucht ihren direkten Einfluss auf Preise, Kosten sowie Investitionsbedarf der Unternehmen, denn dies sind die wichtigsten Faktoren, die sich auf eine Ertragsrate auswirken können.

Die Verhandlungsstärke der Abnehmer bestimmt die Preise, die Unternehmen verlangen können. Ebenso müssen Preise zwangsläufig reduziert werden, wenn leicht zugängliche Substitutionsgüter auf dem Markt vorhanden sind. Falls bspw. der Kundendienst erneuert oder ausgebaut werden muss, wirkt sich dies sogar auf Kosten und Investitionen aus.

Die Verhandlungsstärke der Lieferanten ist maßgeblich für die Kosten sämtlicher Arbeitsmaterialien und Rohstoffe. Sie können Preise erhöhen oder die Qualität ihrer Güter senken, um Druck auszuüben. Bei großer Verkaufsmenge oder differenzierten, einzigartigen Produkten, ist die Verhandlungsmacht des Lieferanten entsprechend groß.7

Versucht ein Unternehmen, etwa durch neue Strategien, die Branchenstruktur entscheidend zu verändern, so führt dies entweder zu einer Verbesserung oder, im schlechtesten Fall, zu einer vollständigen Zerstörung der Branchenrentabilität. Ein neu auf dem Markt veröffentlichtes Produkt kann bspw. die Rivalität verschärfen und zunächst hohe Gewinne einbringen. Auf lange Sicht kann es jedoch die Rentabilität der gesamten Branche in Gefahr bringen. Ähnlich verhält es sich mit markenlosen Produkten, die erst zu Preisdumping führen und nach einiger Zeit schließlich die Markteintrittsbarrieren für neue Unternehmen zum Einsturz bringen, da diese nun keinen hohen Marketingaufwand mehr betreiben müssen.8

Insbesondere branchenführende Unternehmen haben letztendlich die Verantwortung, egoistische Maßnahmen zur Verbesserung ihrer eigenen Position im Wettbewerb zurückzustellen, um die Struktur ihrer Branche zu schützen. Denn nur so können langfristig stabile Gewinne erwirtschaftet werden.

2.2 Wettbewerbsstrategien

Um wirtschaftlich erfolgreich zu sein, steht ein Unternehmen in der Pflicht, eine geeignete Strategie zu entwickeln und anzuwenden. Drei grundlegende Strategietypen sollen im Folgenden erläutert werden:

Die Kostenführerschaft eignet sich für Unternehmen, die in großem Stil produzieren und Ware absetzen, ggf. sogar branchenübergreifend tätig sind. Das langfristige Ziel ist hierbei, der kostengünstigste Hersteller der Branche zu werden. Sobald die Ware (oder Dienstleistung) zu einem, im Vergleich zu Konkurrenten, gleichen oder niedrigeren Preis angeboten wird, steigen die Erträge. Voraussetzung ist selbstverständlich, dass Kunden das Produkt als mindestens akzeptabel bewerten. Ein kostenführendes Unternehmen, das zudem auch eine paritätische9 Differenzierung aufweisen kann, wird mindestens überdurchschnittliche Gewinne einfahren. Als Beispiele sind hier Toyota und Dacia zu nennen.10

Im Wettbewerb einer Branche kann es jedoch nur einen Kostenführer geben; bei mehreren Anwärtern entsteht ein harter Konkurrenzkampf, solange bis andere Unternehmen zur Aufgabe ihrer Strategie gedrängt werden. Diese Situation führt u.U. zu schwerwiegenden Folgen für die gesamte Branchenstruktur und sollte im Interesse aller Unternehmen vermieden werden.11

Wählt ein Unternehmen stattdessen die Strategie der Differenzierung, zielt es darauf ab, in einem bestimmten Bereich seiner Branche einzigartig zu sein und sich von Rivalen durch bspw. patentierte Produkte oder besonderen Kundenservice abzuheben. Liegen die zusätzlichen Kosten, die das Unternehmen für seine Einzigartigkeit bezahlt, unter den verhältnismäßig hohen Preisen, ist die Differenzierungsstrategie erfolgreich umgesetzt. Um langfristig gute Erträge zu erwirtschaften, muss das Unternehmen stets bemüht sein, seine Kosten bei konstantem Differenzierungsniveau weiter zu senken, bis im Idealfall eine vollständige Kostenparität mit der Konkurrenz entsteht.12

In der Automobilbranche differenzieren sich bspw. einige Marken durch das Image, ein besonderes Statussymbol zu sein. Für eine „Premium“- Marke ist der Kunde bereit, für ein vergleichbares Produkt mehr Geld auszugeben. Das Produkt erscheint ihm wertiger aufgrund bestimmter nicht direkt messbarer Werte, die hauptsächlich durch Marketingstrategien vermittelt werden. Gute Beispiele solcher Marken sind Mercedes-Benz und BMW.13

Eine dritte Strategieoption ist die Konzentration auf Schwerpunkte. Hierbei setzt das Unternehmen den Fokus auf einen bestimmten Bereich des Wettbewerbs, sprich ein oder mehrere Segmente. Anschließend wird durch die Konzentrationsstrategie ein Wettbewerbsvorteil für die entsprechenden Zielsegmente erarbeitet. Auch hier kann entweder ein Kostenschwerpunkt oder alternativ ein Differenzierungsschwerpunkt gesetzt werden. Voraussetzung für Erfolg mit dieser Strategie ist eine hohe strukturelle Attraktivität des gewählten Segments. Wird das Zielsegment bereits von einem anderen Unternehmen bedient, wird langfristig eines der beiden vom Markt verdrängt werden.14

Gelingt es einem Unternehmen nicht, einen der drei genannten Strategietypen umzusetzen, entsteht ein Wettbewerbsnachteil. Dies bedeutet auf lange Sicht niedrige Erträge sowie, abhängig von konkurrierenden Unternehmen und Attraktivität der Branche, geringe oder gar negative Gewinne. Ebenfalls wird ein Unternehmen, das versucht mehrere Strategien zeitgleich anzuwenden, keinen Erfolg haben. Da Differenzierung immer mit zusätzlichen Kosten verbunden ist, kann nur in den seltensten Fällen zugleich eine Kostenführerschaft erzielt werden. Konzentriert sich ein Unternehmen auf ein bestimmtes Zielsegment, lassen sich weder Differenzierung noch Kostenführerschaft durchführen, weil diese nur mit breit gefächerten Segmenten funktionieren.15

Erreicht ein Unternehmen eine erfolgreiche Differenzierung und kann dabei seine Kosten ohne Differenzierungsverzicht so weit senken, dass eine Kostenführerschaft erreicht wird, so addieren sich beide Vorteile und es können äußerst hohe Gewinne erwirtschaftet werden.16 Dies gelingt jedoch in den seltensten Fällen.

2.3 Wettbewerbsstrategien im internationalen Kontext

Durch Internationalisierung werden verschiedene Bestandteile von Wettbewerbsstrategien entscheidend beeinflusst. Allgemein lässt sich feststellen, dass die strategische Planung eines Unternehmens durch internationale Expansion bedeutend komplexer ist.17

Es muss bspw. geprüft werden, inwieweit eine Produktanpassung an lokale Märkte sinnvoll ist. Je ausgeprägter die multinationale Ausprägung, desto stärker sollte ein Produkt entsprechend verändert werden, um auf ausländischen Märkten erfolgreich zu sein. Das Unternehmen muss einerseits bestimmte Funktionsbereiche im jeweiligen Land des Marktes ansiedeln, andererseits muss eine gewisse Orientierung am Heimatmarkt erhalten bleiben. Die Balance zwischen beiden Ziele zu halten ist eine der Hauptaufgaben eines global agierenden Unternehmens.18

Die Konkurrenz ist in einem internationalen Umfeld weitaus zahlreicher, gleichzeitig können jedoch diverse Ressourcen rentabler eingesetzt werden. Es entstehen also sowohl Vor-, als auch Nachteile.

Gelingt es einem Unternehmen, seine Wettbewerbsstrategie dem Standort entsprechend anzupassen und länderübergreifend zu koordinieren, wobei regional und global ein Vorteil gegenüber Rivalen entsteht, so kann es langfristig international erfolgreich sein. Hierbei ist wichtig zu beachten, dass Ressourcen, die sich aufgrund des Standorts ergeben, wie bspw. billige Arbeitskräfte oder Zugang zu Rohstoffen, alleine noch kein Wettbewerbsvorteil sind. Diese Ressourcen sind frei zugänglich für alle Unternehmen; erst eine hohe Produktivität, die durch solche Faktoren begünstigt wird, führt letztendlich zu einer verbesserten Wettbewerbsfähigkeit.19

Porter (1999: 177) beschreibt das von ihm entwickelte „Konzept des Diamanten“ als Erklärung für den Ursprung nationaler Wettbewerbsvorteile.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: "Konzept des Diamanten" (Quelle: in Anlehnung an Porter (1999): 177)

Die vier Hauptfaktoren, dargestellt in den Rechtecken, sind entscheidend für nationale Vorteile. Faktorkonditionen meint die jeweilige Infrastruktur des Landes, sowie die Verfügbarkeit von Facharbeitern. Grundfaktoren wie Bodenschätze und Rohstoffe sind nach Porters Meinung weniger relevant, da sie die Innovationskraft eines Landes u.U. lähmen können.20 Nachfragekonditionen bezeichnet die gegenwärtige Nachfrage nach den Produkten oder Dienstleistungen der Branche. Vorhandene oder nicht vorhandene internationale Zulieferbranchen und andere nationale Branchen werden im Faktor verwandte und unterstützende Branchen zusammengefasst. Strategie, Struktur und Wettbewerb beschreibt die innerhalb des Landes vorherrschenden Bedingungen für Unternehmensgründung, -organisation und -führung sowie die Beschaffenheit des Wettbewerbs.21

Das Zusammenspiel der Faktoren im Schaubild des Diamanten zeigt, welche Ressourcen und Fähigkeiten einem Unternehmen auf dem Markt des jeweiligen Landes zur Verfügung stehen, sowie welche Chancen und Risiken bestehen. Das nationale Umfeld allein kann den dort ansässigen Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil verschaffen, bspw. durch leichteren Zugang zu Informationen oder Begünstigung von Innovationen und Entwicklung. Einige Staaten unterstützen die nationale Wirtschaft, indem sie Kredite an Unternehmen vergeben und Investitionen fördern. Je besser ein Unternehmen das nationale Umfeld kennt, desto eher kann es daraus Vorteile ziehen und diese im Laufe der Zeit weiterentwickeln.

Einige Branchen, wie auch der Automobilsektor, bestehen aus einem global verknüpften Netzwerk. Die Wettbewerbsposition eines Unternehmens wird durch eine solche Branchenstruktur von seiner Position auf anderen nationalen Märkten beeinflusst, d.h. es muss neben einem einzelnen länderspezifischen Markt auch immer die Gesamtheit aller Märkte beobachtet werden, auf denen das Unternehmen aktiv ist.22

In den folgenden Kapiteln soll untersucht werden, welche Eigenschaften die Volksrepublik China aufweist, und wie diese zum Vorteil internationaler Unternehmen genutzt werden können. Allgemein beobachtet man hierbei insbesondere „Unterschiede in den nationalen Wirtschaftsstrukturen, Wertvorstellungen, Kulturen, Institutionen und geschichtlichen Gegebenheiten“.23 Wie eingangs erwähnt wird auf die Thematisierung kultureller Aspekte im Rahmen dieser Arbeit verzichtet. Zum genaueren Verständnis ihrer Besonderheiten folgt zunächst eine Definition und Beschreibung der Automobilherstellerbranche.

3 Bedeutung deutscher Automobilhersteller in China

Der Begriff „Automobilhersteller“ bezeichnet diejenigen Unternehmen, die „selbst gefertigte oder fremdbezogene Komponenten, Module etc. zu kompletten Fahrzeugen kombinieren und diese den Endverbrauchern am Markt anbieten“.24

Dies schließt Zulieferer und sonstige, rein an der Logistik beteiligte Unternehmen und Lieferanten, aus.

3.1 Bedeutung der deutschen Automobilindustrie

Deutsche Automobilmarken werden oft als Beispiele erfolgreicher Unternehmen genannt. Sie stehen für Qualität, Innovation und Design und genießen mittlerweile auch auf globaler Ebene ein hohes Ansehen. Zu diesem Ruf haben insbesondere die „inneren Werte“25 der Produkte beigetragen. Marketing, Vertrieb und Handel sind untergeordnete Prozesse der Wertschöpfung, deren Aufgabe es ist, die spezielle Identität der Marke hervorzuheben und zu entwickeln. Durch ausgezeichnetes Markenmanagement konnten deutsche Automobilhersteller erreichen, dass sogar weltweit gewisse positive Vorurteile bestehen. Die Unternehmen erlangen so einen enormen wirtschaftlichen Vorteil, der langfristig anhält.26

„Die Marke ist eine zentrale Institution des Käufervertrauens in den Verkäufer.“27 Gelingt es dem Management eines Unternehmens dieses Vertrauen herzustellen, ist der erste Schritt zur Etablierung einer starken Marke getan.

3.2 Potential der Branche in China

Bereits im Jahr 2006 liegt der Umsatz der Automobilindustrie bei fast zwei Billionen Euro jährlich. Allein die VR China beschäftigt in diesem Sektor 987.000 Menschen.28 Experten schätzen, dass Asien bis zum Jahr 2025 mit knapp 58 Millionen verkauften Neuwagen (entspricht 54% des Weltmarktes) die größte Absatzregion sein wird.29

Das enorme Käuferpotential auf dem chinesischen Markt wird deutlich, wenn man die Motorisierungsdichte betrachtet. Von eintausend volljährigen Einwohnern in Westeuropa und den USA besaßen bereits im Jahr 2002 im Schnitt 500 Personen einen Pkw. Im Gegensatz dazu waren es zur selben Zeit in China nur neun von eintausend Menschen,30 2011 lediglich dreißig von tausend.31 Folgerichtig expandieren deutsche Automobilhersteller auf diesen deutlich weniger gesättigten Markt.

Nimmt man die hohe Einwohnerzahl als zweiten Faktor, ergibt sich in der Summe ein enorm hohes Absatzpotential. Ebenso trägt das überdurchschnittliche Wirtschaftswachstum Chinas zur Attraktivitätssteigerung bei. Hierbei muss jedoch beachtet werden, dass der Kontrast zwischen Stadt- und Landbevölkerung kalkuliert werden muss. Das durchschnittliche Einkommen eines Städters liegt i.d.R. ca. 80% über dem eines Landarbeiters, und auch die Gehälter in den östlichen Küstengebieten sind aufgrund von ausländischen Investitionen nochmals höher.32

Bemerkenswert ist, dass die chinesische Wirtschaft relativ zu asiatischen Nachbarstaaten nur wenig von Exporten abhängig ist. Der nationale Markt bietet somit enormes Zukunftspotential.33

Aus genannten Gründen hat sich die Automobilbranche in China seit 2000 stetig vergrößert, teilweise sogar mit Wachstumsraten von 40-75%.34 Aktuell sind einige Experten allerdings der Meinung, es zeichne sich eine gewisse Wachstumssenkung der Branche ab, u.a. bedingt durch die hohe Anzahl der bereits vorhandenen Pkw in Großstädten. In Peking sind täglich 5,4 Millionen Autos auf den Straßen und stehen dabei durchschnittlich fast zwei Stunden im Stau. Um die Anzahl der Neuwagen zu beschränken, hat die Stadtregierung bereits ein Lotteriesystem (basierend auf der Vergabe von Nummernschildern) eingeführt.35

Trotz der Euphorie sollte man neben dem enormen Potential, das dieser Markt bietet, auch ein Auge auf mögliche Risiken werfen. Europäische Unternehmen beklagten sich in der Vergangenheit bereits über schwierige Verhandlungsgespräche mit chinesischen Partnern oder Behörden; schlecht ausgebildete Arbeitskräfte sowie Technologiediebstahl sind weitere Herausforderungen.

Für die Zukunft stellt sich die Frage, wie stabil die Entwicklungen in der Wirtschaft des Landes voranschreiten. Besonders die Politik sorgt in den letzten Jahren immer wieder für entscheidende Veränderungen, bspw. durch die Einführung der Ein-Kind-Politik, welche die Bevölkerungsstruktur maßgebend beeinflusst hat (nach Angaben der Asiatischen Entwicklungsbank hätte sich die Einwohnerzahl ohne diese Maßnahme um mindestens 500 Mio. Menschen erhöht).

Ein weiteres richtungsweisendes Thema ist der steigende Rohstoffbedarf, der mit der vermehrten Nachfrage im Zuge des Wirtschaftswachstums schritthalten muss.36

Um Chancen und Risiken präziser einschätzen zu können, soll zunächst auf die speziellen Einflüsse des chinesischen Staates eingegangen werden. In den darauffolgenden Kapiteln wird das bereits erwähnte „Modell der Fünf Kräfte“ auf die Automobilherstellerbranche im chinesischen Markt angewandt.

[...]


1 Angabe geschätzt für 2014, vgl. Germany Trade & Invest (November 2014).

2 Vgl. Porter (2008): 4f.

3 Vgl. Porter (1990): 25-27.

4 Vgl. Porter (1999): 27f.

5 Vgl. Porter (1990): 28.

6 Vgl. Porter (2010): 26.

7 Vgl. Porter (1999): 34f.

8 Vgl. Porter (2010): 31.

9 Parität bedeutet ein mit rivalisierenden Unternehmen identisches Produktangebot oder eine alternative Kombination von Produkten, die bei Abnehmern gleichermaßen präferiert wird.

10 Vgl. Raubold (2011): 12.

11 Vgl. Porter (1991): 59.

12 Vgl. Porter (2010): 41.

13 Vgl. Rosengarten, Stürmer (2011): 37f.

14 Vgl. Porter (1990): 67-69.

15 Vgl. Porter (2010): 45-47.

16 Vgl. Andrich et al. (2008): 118-120.

17 Vgl. Andrich et al. (2008): 129.

18 Vgl. Porter (1989): 21.

19 Vgl. Porter (1999): 13f.

20 Vgl. Diez (2012): 10.

21 Vgl. Porter (1999): 177.

22 Vgl. Porter (1989): 20.

23 Porter (1991): 39.

24 Wallentowitz, Freialdenhoven, Olschewski (2009): 3.

25 Gemeint sind hier die hohen Qualitätsstandards verwendeter Materialien, Langlebigkeit, etc.

26 Vgl. Gottschalk, Kalmbach, Dannenberg (2005): 16f.

27 Stenner (2009): 48.

28 Angabe geschätzt für das Jahr 2015, vgl. Wallentowitz, Freialdenhoven, Olschewski (2009): 6.

29 Vgl. Diez (2012): 155.

30 Vgl. Wallentowitz, Freialdenhoven, Olschewski (2009): 25.

31 Vgl. Diez, Reindl, Brachat (2005): 97.

32 Vgl. Wallentowitz, Freialdenhoven, Olschewski (2009): 66.

33 Vgl. Zinzius (2006): 19f.

34 Vgl. Kasperk, Woywode, Kalmbach (2006): 1.

35 Vgl. Fehr et al. (08.05.2015): 24.

36 Vgl. Kasperk, Woywode, Kalmbach (2006): 14.

Details

Seiten
49
Jahr
2015
ISBN (eBook)
9783668096882
ISBN (Buch)
9783668096899
Dateigröße
981 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v310793
Institution / Hochschule
Universität Duisburg-Essen – Fakultät für Betriebswirtschaftslehre
Note
2,0
Schlagworte
Automobilbranche China Branchenstrukturanalyse Porter Automobilhersteller deutsch chinesisch

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Titel: Branchenstrukturanalyse nach Michael E. Porter für deutsche Automobilhersteller auf dem chinesischen Markt