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Potenziale und Grenzen von Budgetierungssystemen in der Dienstleistungsbranche

Seminararbeit 2015 33 Seiten

BWL - Investition und Finanzierung

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

1. Einleitung

2. Grundlagen
2.1 Der Begriff der Dienstleistung
2.1.1 Die Entwicklung der Dienstleistung
2.1.2 Definition und Merkmale der Dienstleistung
2.2 Das Budget
2.3 Die Budgetierung
2.4 Das Budgetierungssystem

3. Elemente, Potenziale und Grenzen des Budgetierungssystems in der Dienstleistungsbranche
3.1 Die Einflussfaktoren der Budgetierung
3.2 Budgetsystem
3.3 Budgetierungsorgane
3.4 Budgetierungsprozesse
3.4.1 Die Top-Down-Budgetierung
3.4.2 Die Bottom-Up-Budgetierung
3.4.3 Die Budgetierung nach dem Gegenstromprinzip
3.5 Budgetierungsinstrumente
3.5.1 Problemorientierte Budgetierungsverfahren
3.5.2 Verfahrensorientierte Budgetierungsverfahren
3.5.2.1 Gemeinkostenwertanalyse (GWA)
3.5.2.2 Zero-Base-Budgeting (ZBB)
3.5.3 Vergleich zwischen problemorientierten und verfahrensorientierten Budgetierungsverfahren in der Dienstleistungsbranche
3.6 Das Budgetierungssystems im Gesundheitswesen
3.7 Kritische Würdigung des Budgetierungssystems

4. Zusammenfassung

LITERATURVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Die Entwicklung der Drei-Sektoren

Abbildung 2: Das Budgetierungssystem

Abbildung 3: Das Master-Budget

Abbildung 4: Die Planung mit der Top-Down-Budgetierung

Abbildung 5: Die Planung mit der Bottom-Up-Budgetierung

Abbildung 6: Die Planung der Budgetierung nach dem Gegenstromprinzip

Abbildung 7: Die neun Schritte des ZBB

TABELLENVERZEICHNIS

Tabelle 1: Klassifikation der Wirtschaftsbereiche

Tabelle 2: Definitionsmöglichkeiten für den Dienstleistungsbegriff

1. Einleitung

Das Budgetierungssystem gilt als eines der wenigen Systeme, das von jedem Unternehmen konstant und insbesondere auf der operativen Ebene anzuwenden ist, um effektiv und effizient zu wirtschaften. Das Budgetierungssystem wird einerseits von jedem Unternehmen als unverzichtbares Planungsinstrument angesehen, andrerseits aber auch als lästig bewertet Ursache dafür scheint zu sein, dass dieses System Defizite und/oder Umsetzungsschwierigkeiten aufweist, sei es in Bezug auf den Umfang der Bestandteile, die bei der Anwendung des Budgetierungssystems durchlaufen werden müssen oder auch im zeitaufwändigen Budgetierungsprozess. Das Budgetierungssystem wird in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur deshalb teilweise degradiert. Ob diese Bewertung in der Theorie gerechtfertigt ist, wird u.a. Untersuchungsgegenstand der vorliegenden Arbeit sein. Ein weiteres Augenmerk ist in diesem Zusammenhang auf die Budgetierungsinstrumente zu legen, die in concreto zu Kosteneinsparungen führen sollen.

Aufbauend auf diesen theoretischen Grundlagen werden Potenziale und Grenzen des Budgetierungssystems in der Dienstleistungsbranche analysiert. Zur Verdeutlichung werden dazu Beispiele vornehmlich aus dem Gesundheitswesen, aber auch dem Handwerk und der Raumpflege herangezogen.

Dieser Arbeit liegt folgende Gedankenführung zugrunde:

Unter Punkt 2 wird dargestellt und skizziert, was unter dem Begriff der Dienstleistung zu verstehen ist und wie sich die Dienstleistungsbranche entwickelt hat. Danach wird eine Abgrenzung zwischen den drei zentralen Begriffen „Budget“, „Budgetierung“ und „Budgetierungssystem“ vorgenommen.

Punkt 3 erläutert die einzelnen Elemente des Budgetierungssystems, insbesondere die einzelnen Budgetierungsprozesse (3.4). Anschließend werden die Budgetierungsinstrumente (3.5) dargestellt und unter Berücksichtigung dienstleistungsspezifischer Probleme miteinander verglichen. Zur Illustration des Systems im Kontext einer Dienstleistung wird das Budgetierungssystem am Beispiel eines Krankenhauses dargestellt (3.6). Potenziale und Grenzen des Systems werden im Anschluss daran kritisch gewürdigt (3.7).

Eine Zusammenfassung unter Punkt 4 rundet die Arbeit im Ganzen ab.

2. Grundlagen

Bevor auf die zentralen Begriffe „Budget“, „Budgetierung“ und „Budgetierungssystem“ eingegangen wird, ist zunächst der Gegenstand, auf den diese Konzepte Anwendung finden, näher zu bestimmen: Was wird unter den Begriff der Dienstleistung gefasst und was sind die spezifischen Merkmale dieses Begriffs?

2.1 Der Begriff der Dienstleistung

Diese Arbeit nähert sich dem Begriff der Dienstleistung von dessen historischer Genese aus an. Grundlage hierfür ist die traditionelle Einteilung der Volkswirtschaft in drei Sektoren.

2.1.1 Die Entwicklung der Dienstleistung

Die drei Sektoren der Volkswirtschaft untergliedern sich in den sog. Primären Sektor, worunter die Land- und Forstwirtschaft sowie Fischerei fallen, in den Sekundären Sektor, worunter die produzierenden Gewerbe wie bspw. der Bergbau und das Baugewerbe fallen, und den Tertiären Sektor: Unter diesen werden Dienstleistungsgewerbe wie bspw. das Gaststättengewerbe sowie das Gesundheits- und Sozialwesen subsumiert.1 Eine ausführliche Differenzierung dieser drei Sektoren zeigt Tabelle 1.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Klassifikation der Wirtschaftsbereiche2

Dominierte Mitte des 19. Jahrhunderts noch der Sekundäre Sektor die Volkswirtschaft, so kann man feststellen, dass sich durch den wachsenden technischen Fortschritt und die zunehmende Industrialisierung – und später Globalisierung – ein Trend hin zum Tertiären Sektor entwickelt hat.3 Besonders prägnant für diese Entwicklung hin zum Tertiären Sektor ist die steigende Zahl der Erwerbstätigen im Dienstleistungssektor.4 So waren laut Statischem Bundesamt im Jahr 1970 noch rund 454 der Erwerbstätigen im Dienstleistungssektor beschäftigt und rund 474 im Sekundären Sektor. 1979 war eine geringfügig höhere Aufteilung der Erwerbstätigen im Sekundären Sektor zu beobachten, im Jahre 2010 belief sich der Anteil der Erwerbstätigen im Tertiären Sektor auf 744, während der Anteil der Erwerbstätigen im Sekundären Sektor hingegen auf 25 4 sank, vgl. Abbildung 1.5

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die Entwicklung der Drei-Sektoren6

Der Dienstleistungssektor ist der dominierende Sektor in der deutschen Volkswirtschaft. Im Lauf der vergangenen 40 Jahre haben sich Dienstleistungen jedoch weiterentwickelt. Besonders im Bereich des Gesundheitswesens herrscht bis heute ein stetes Wachstum und Ende 2012 waren rund 5,2 Millionen Menschen (d.h. ca. 12,54 der Gesamtzahl der Erwerbstätigen, die 2012 bei rund 41,6 Millionen lag) im Gesundheitswesen beschäftigt7.

2.1.2 Definition und Merkmale der Dienstleistung

Die facettenreiche Entwicklung von Dienstleistungen in den letzten 40 Jahren macht es schwer, eine einheitliche Definition des Begriffs zu entwickeln: Was unter einer Dienstleistung zu verstehen ist, wird anhand von verschiedenen Merkmalen charakterisiert.8 In der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur entstanden drei mögliche Abgrenzung zur Definition der Dienstleitung. Man unterscheidet zwischen einer enumerativen, negativen und konstitutiven Definition.9

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Definitionsmöglichkeiten für den Dienstleistungsbegriff10

Der enumerativen Definition liegt ein historisch gewachsenes, intuitives Verständnis des Begriffes der Dienstleistung zugrunde, das auf einer Art von Typenbildung beruht und durch Analogien neue Dienstleistungen als Ergänzung zu älteren bildet. Dieser Ansatz überzeugt mangels Nachvollziehbarkeit aus wissenschaftlicher Sicht nicht.11

Der Begriff der Dienstleistung wurde von der Wirtschaftswissenschaft lange Zeit nur negativ definiert in Abgrenzung zur Sachleistung: Was Sachleistung ist, könne nicht Dienstleistung sein.12

Eine Versicherungsberatung stellt unumstritten eine Dienstleistung dar, eine Flasche Sekt hingegen ist unumstritten ein Produkt und damit Sachleistung. Wie aber verhält es sich mit hybriden Herstellungsprozessen wie bspw. bei einem maßgeschneiderten Anzug? Stellt man in diesem Fall auf die reine Produktion ab oder ist normativ betrachtet nicht die Tätigkeit, das Maßnehmen und Beraten des Kunden über die neuesten Trends etc. der Schwerpunkt der Leistung?

Die Negativdefinition behilft sich zur Entscheidung des Streits damit, dass alles Dienstleistung sei, was nicht dem Primären oder Sekundären Sektor unterfällt. Die Negativdefinition ist aufgrund ihrer formalistischen Betrachtungsweise der Dienstleistung wenig brauchbar und führt zu nicht sachgerechten Bewertungen. Große Teile der Leistungen stellen eher eine Kombination von Dienst- und Sachleistungen dar, was durch diese Definition nicht erfasst wird.13

In der Literatur besteht Einigkeit darüber, dass es einige Merkmale gibt, mit denen sich Dienste von Sachgütern unterscheiden lassen.14

Bei Auswertung der Literatur zeigte sich, dass mehrere Stimmen die Dienstleistung konstitutiv definieren, da verschiedene, einzelne Merkmale den Begriff der Dienstleistung am konkretesten beschreiben.15 Es zeigte sich, dass es fünf wesentliche Merkmale gebe. Besonders zwei Merkmale haben sich herauskristallisiert, die unabdingbar dafür seien, dass eine Leistung als eine Dienstleistung einzugruppieren ist. Es handelt sich dabei um die sog. Immaterialität und die Kundenintegration.16

Die Immaterialität wird in der Literatur folgendermaßen beschrieben: Sie bilde Sinneseindrücke wie Hören, Fühlen, Schmecken, Sehen oder Riechen und somit die Köperlosigkeit ab. Dies spiegelt aber wiederum das Risiko wider, das der Kunde beim Kauf trägt: Er kaufe ins Blaue hinein.17

Das zweite wesentliche Merkmal sei die Kundenintegration oder auch die „Integration eines externen Faktors“18. Darunter ist nichts Anderes zu verstehen, als dass ein Verkauf nur dann Zustande komme, wenn ein Kunde oder „aber ein ihm gehörendes Objekt“19 an dem Prozess beteiligt seien.20

Das Merkmal der Kundenintegration ist wohl das bedeutendste unter den konstitutiven Merkmalen, allerdings kann es als alleiniges Merkmal nicht ausreichen, da es auch Leistungen gibt, an denen der Kunde mitwirkt und eine Immaterialität vorliegt. Nehme man als Beispiel wieder den Maßschneider: Als Kunde wählt man Stoff und Schnitt aus, aber das, was aus diesen Vorbedingungen zum Schluss als Produkt entsteht, ist bei jedem Schneider – wenn auch im Rahmen einer gewissen Ähnlichkeit – anders, da jeder Schneider individuelle Arbeitsweisen an den Tag legt, die als Immaterialität zu werten sind. Im Umkehrschluss bedeutet dies, dass Immaterialität und Kundenintegration gemeinsam vorliegen müssen, damit von einer Dienstleistung gesprochen werden darf.21

In der Literatur finden noch weitere Merkmale Erwähnung, die aber nicht essentiell sind und bzgl. welcher eher Uneinigkeit darüber besteht, ob diese nicht bereits in den o.g. Merkmalen enthalten seien.

Die Literatur spricht u.a. vom dritten Merkmal des „Uno-Actu“-Prinzips, das besagt, „dass eine Leistung in dem Moment konsumiert wird, in dem sie produziert wird“22. Das trifft in dem Moment vielleicht für ein Theaterstück zu, aber bei einer Maßanfertigung, kann nicht davon ausgegangen werden, dass diese nach dem ersten Tragen, „konsumiert“ ist. Dennoch resultieren aus dem „Uno-actu“-Prinzip „einige für den Dienstleistungsbereich charakteristische[…] Probleme wie die Unteilbarkeit und Standortgebundenheit“23.

Ein weiteres, viertes Merkmal sei die fehlende Lagerfähigkeit einer Dienstleistung. Zwar könnte man ein Theaterstück auf einem Medium wie einer DVD speichern, dennoch sei der Prozess dahinter eine Dienstleistung und diese ist somit nicht lagerfähig.

Dass kein Eigentumstransfer vorliege, d.h. man kaufe beim Maßschneider nicht die Dienstleistung, also dessen Schneiderhandwerk, sondern das Produkt, das daraus entsteht, somit den Anzug24, ist das fünfte vorgebrachte Merkmal. Das Handwerk i.S.d. Dienstleistung wird durch den Kaufpreis zusätzlich abgegolten. In der Literatur häufen sich Aufzählungen darüber, was es außerdem für Merkmale gebe, die typisch für die Dienstleistung seien: Man spricht von „Vergänglichkeit, Standortgebundenheit oder auch Individualität“25. All diese sind aber mehr als Unterkategorien der bestehenden fünf großen Merkmale zu bewerten.

Anhand der aufgezeigten konstitutiven Definition lässt sich zumindest festhalten, dass all das Dienstleistung ist, was jedenfalls die o.g. wesentlichen Merkmale der Immaterialität und Kundenintegration aufweist.

Im folgenden Abschnitt werden nun die Begriffe „Budget“ (2.2), „Budgetierung“ (2.3) und „Budgetierungssystem“ (2.4) betrachtet.

2.2 Das Budget

Der Begriff des Budgets geht auf das lateinische Substantiv „bulga“ zurück, was „Beutel aus Leder“ bedeutet. Daraus abgeleitet entwickelte sich das englische Wort „budget“, das seit Mitte des 19. Jahrhunderts in der Betriebswirtschaftslehre Verwendung findet.26 In dieser Zeit wurde der Begriff noch vermehrt in Bezug zum Rechnungswesen der öffentlichen Hand27 gesetzt und man verstand darunter den Vergleich von Einnahmen und Ausgaben.28

Seit vielen Jahren laufen verschiedene Diskussionen darüber, was unter einem Budget zu verstehen sei, und es zeigte sich, dass sich keine einheitliche Definition in der Literatur herauskristallisiert. Es besteht jedoch Einigkeit darüber, dass das Budget als „Schnittende der Planung“29 zu begreifen sei. Diese Begriffsbestimmung stammt von Péter Horváth. Für ihn ist ein Budget „ein formalzielorientierter, in wertmäßigen Größen formulierter Plan, der einer Entscheidungseinheit für eine bestimmte Zeitperiode mit einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad vorgegeben wird“.30 D.h. eine obere Instanz gibt ein bestimmtes Budget in Form einer monetären Größe der unteren Instanz für eine bestimmte Zeit – meist eine Periode (von einem Jahr) – vor, damit eine untere Instanz damit effizient wirtschafte.31 Die einzelnen Elemente dieser Begriffsdefinition des Budgets spiegeln sich ebenso bei der Abgrenzung des Begriffs der Budgetierung wider.

2.3 Die Budgetierung

Bereits unter Punkt 2.2 wurde darauf hingewiesen, dass das Budget das „Schnittende“ der Planung darstelle. Die Budgetierung hingegen, stellt ein wichtiges Instrument der Planung für die Unternehmensführung dar.32 In der Literatur wird eine relativ einheitliche Begriffsdefinition vertreten und unter Budgetierung wird der Prozess der Erstellung, Vorgabe, Kontrolle und Anpassung des Budgets verstanden.33 Es ist somit ein Prozess, aus dem das Budget entsteht und der darlegt, in welcher Höhe das Budget zu verteilen ist.

Der Zielbezug Planung an sich stellt eine wesentliche Funktion des Controllings dar und teilt sich in sachzielorientierte und formalzielorientierte Planung.34 Da die sachzielorientierte Planung eher als Aktionsplanung bezeichnet wird und sich mit der Zielsetzung von nicht-monetären Größen wie der Herstellung einer bestimmten Menge für ein bestimmtes Gut befasst, zeigt sich, dass die Budgetierung eine formalzielorientierte Planung ist, da dort die monetären Größen im Vordergrund stehen und hierbei auf eine bestimmte Zielerreichung in Form von Gewinn oder Umsatz abgezielt wird. Wie die bestimmten Ziele aber erreicht werden können, hängt von dem jeweiligen Entscheidungsträger ab.35

2.4 Das Budgetierungssystem

Das Budgetierungssystem ist ein planvoll, formalzielorientierter Ablauf, der für die nachfolgende Periode eines Unternehmens das Ziel verfolgt, das Master-Budget in Abhängigkeit von externen und internen Einflussfaktoren aufzustellen. Das Budgetierungssystem ist somit ein „Subsystem des Planungs- und Kontrollsystems, mit dem die Entscheidungseinheiten formalzielorientiert koordiniert und durch wertmäßige Vorgaben gelenkt werden“36.

Der Ablauf innerhalb des Budgetierungssystems ist als chronologische Einheit zu betrachten. Dieser Ablauf unterteilt sich in die folgenden Elemente:

1. Budgetsystem, d.h. die Gesamtheit der Teilbudgets (das Budgetsystem wird auch als Master-Budget bezeichnet),
2. Budgetierungsorgane, d.h. Personen, die am Budgetierungsprozess beteiligt sind,),
3. Budgetierungsprozess, d.h. der zeitliche und sachliche Ablauf der Budgetierungsaktivitäten im Unternehmen, und
4. Budgetierungsinstrumente, d.h. Verfahren zur Unterstützung der Budgetplanung und -kontrolle, vgl. Abbildung 2.37

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Das Budgetierungssystem38

Das Budgetierungssystem besteht aus von internen und externen Einflussfaktoren bestimmten Elementen, die in ihrer Gesamtheit ein System darstellen und auf das Ziel, eine Planbilanz zu erstellen, ausgerichtet sind. Zweck der Planbilanz ist es, eine Gesamtübersicht über die Entwicklung der Teilbudgets aufzuzeigen, vgl. Punkt 3.2.

3. Elemente, Potenziale und Grenzen des Budgetierungssystems in der Dienstleistungsbranche

3.1 Die Einflussfaktoren der Budgetierung

Drei Gruppen von Einflussfaktoren beeinflussen ein Budgetierungssystem, die für die Gestaltung des am Ende des Budgetierungssystems stehenden Master-Budgets von Bedeutung sind. Dazu ist es wichtig, die präzise Ausgabenentwicklung der Budgetierung und die daran beteiligten externen und internen Faktoren zu bestimmen. Diese drei wesentlichen Einflussfaktoren werden von Horváth/Dambrowski/Hennig als Umweltfaktoren, Unternehmensfaktoren und Funktionen, die das Budgetierungssystem erfüllen soll, bezeichnet.39

Die (externen) Umweltfaktoren hingegen stellen diejenigen Einflussfaktoren dar, die außerhalb des Unternehmens liegen und nicht oder lediglich teilweise vom jeweiligen Unternehmen beeinflusst werden können. Es findet aber dennoch ein Austausch zwischen den Umweltfaktoren und dem Unternehmen statt. Zu den Umweltfaktoren zählen a) die Anzahl der Kunden, b) die Konkurrenten, c) der Arbeitsmarkt, d) die verschiedenen Lieferanten und e) auch die Kapitalgeber.40

Durch die Möglichkeit, dass ein Unternehmen seine inneren Einflussfaktoren beeinflussen kann, spiegeln diese die Funktionen bzw. die Ziele wider, die das Budgetierungssystem erfüllen soll.

Unter die (internen) Unternehmensfaktoren werden diejenigen Merkmale gefasst, die direkt oder indirekt auf das Unternehmen einwirken, die eine Wirkung von Dauer aufweisen und vom jeweiligen Unternehmen selbst verändert werden können. Hierunter zählen Unternehmensgröße, Rechtsform, Struktur des Leistungsprogramms, Organisationsstruktur und Produktionstechnologie.41

Bei der Auswertung der Literatur zeigte sich, dass es viele verschiedene Funktionen gibt, die ein Budgetierungssystem erfüllen kann, u.a. werden Kommunikations-, Planungs-, Motivations-, Prognose-, Kontroll-, Lenkungs-, Koordinations- und Vorgabefunktionen genannt.42 Diese Funktionen können aber nicht gleichmäßig in jedem Budgetierungssystem angewendet werden. Hierbei kommt es auf die speziellen Ziele des Unternehmens und die o.g. Einflussfaktoren an.43

3.2 Budgetsystem

Das Budgetsystem kann als monetäres Ergebnis der Budgetierung bezeichnet werden, da es die einzelnen Teilbudgets im Unternehmen zu einem Gesamtbudget zusammenfasst. Das Budgetsystem bezieht sich in der Regel auf eine Budgetperiode von einem Jahr und ist damit auf der operativen (kurzfristigen) Ebene angesiedelt. Man spricht in diesem Kontext auch von einem Master-Budget, welches die gesamten Kosten eines Unternehmens abbildet.44 Wie ein typisches Budgetsystem aussieht, zeigt Abbildung 3.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Das Master-Budget45

Die Abbildung erfolgt meist durch drei Ergebnisbudgets. Das erste Budget ist das Budget für Finanzen, das eine Outputgröße darstellt. Es umfasst die Einnahmen und Leistungen der Teilbudgets und spiegelt die Bewertung des Unternehmens hinsichtlich seiner Liquiditätslage wider. Das zweite ist das sog. Erfolgsbudget, das eine Inputgröße darstellt. Dieses stellt die Ausgaben und Kosten dar.46

Das letzte Budget ist die Planbilanz, in der alle Teilbudgets, der Finanzplan und das Erfolgsbudget zusammenlaufen und dort gemeinsam dargestellt werden. Mithilfe der Planbilanz kann ein Vergleich zwischen der „Jahresabschlussbilanz mit der [Jahres-]anfangsbilanz“47 vorgenommen werden. Bilanzielle Veränderungen können so ausfindig gemacht und bewertet werden.48

3.3 Budgetierungsorgane

Zu den Budgetierungsorganen zählen all diejenigen Personen oder auch Abteilungen, die am Budgetierungsprozess beteiligt sind und die die Planung und Kontrolle des Budgets übernehmen.49 Auf die unterschiedlichen Budgetierungsprozesse wird selektiv unter Punkt 3.4 eingegangen. In der Praxis hat sich gezeigt, dass die „Gestaltung des Budgetierungssystems überwiegend beim Controlling oder einer ihm unterstellten Budgetierungsabteilung“50 liegt. Die Controller übernehmen daraufhin die „Gestaltungs- und Genehmigungsfunktion“51, sie prüfen die von den Kostenrechnern erstellten Teilbudgets und koordinieren den gesamten Budgetierungsablauf.52 Darüber hinaus spiegelt das Controlling das Kontrollsystem eines Unternehmens wider, indem es die Abteilungen mit ihren Teilbudgets überwacht und – sofern sich Abweichungen vom Teilbudget zeigen – rechtzeitig geeignete Anpassungsmaßnahmen durchführt.53

3.4 Budgetierungsprozesse

Der Budgetierungsprozess ist derjenige Prozess, bei dem von der Budgetaufstellung bis zur Budgetgenehmigung alle Aktionen nachvollzogen werden.54 Er beschreibt den Ablauf in zeitlicher und sachlicher Hinsicht.55 Der Budgetierungsprozess wird in einzelne Phasen unterteilt, die alle durchlaufen werden müssen, um eine Reduktion der Komplexität der einzelnen Vorgänge im Unternehmen vornehmen zu können und eine stabile Budgetaufteilung zu gewährleisten.56 Die Phasen, die durch die verschiedenen Vorgehensweisen der Budgetaufstellung durchlaufen werden, unterscheiden sich durch verschiedene Rollenzuweisungen, die entweder von den oberen Instanzen (zentral), von den unteren Instanzen (dezentral) oder gemeinschaftlich aufgestellt werden.57 In der Literatur bezeichnet man deshalb die Budgetaufstellung auch bildlich gesprochen als „Knetphase“58, weil die jeweiligen Teilbudgets solange „geknetet“ werden müssten, bis sie zu einem Ganzen formiert werden könnten und der gewollte Gewinn erreicht ist.

[...]


1 Vgl. Statistisches Bundesamt (2015a).

2 Eigene Darstellung, die Unterteilung der Sektoren erfolgte durch das Statistische Bundesamt (2007), S. 3ff.

3 Vgl. Statistisches Bundesamt (2009), S. 6.

4 Vgl. Haller (2015), S. 1.

5 Vgl. Statistisches Bundesamt (2015a).

6 Eigene Darstellung auf Basis der Zahlen des Statistischen Bundesamts (2015a) übernommen.

7 Vgl. Statistisches Bundesamt (2015b).

8 Vgl. Kleinaltenkamp (2001), S. 32.

9 Vgl. Mörschel/Hoeck (2005), S. 129; Corsten/Gössinger (2007), S. 21.

10 In Anlehnung an Mörschel/Hoeck (2005), S. 129; Burr/Stephan (2006), S. 18f.

11 Vgl. Kleinaltenkamp (2001), S. 29f.

12 Vgl. Burr/Stephan (2006), S. 18; Becker/Rech (2014), S. 17.

13 Vgl. Hilke (1989), S. 7; Meyer (1998), S 6.

14 Vgl. Burr/Stephan (2006), S. 19f.; Haller (2015), S. 7.

15 Vgl. Mörschel/Hoeck (2005), S.129f.; Corsten/Gössinger (2007), S. 21; Haller (2015), S. 7ff.

16 Vgl. Haller (2015), S. 8.

17 Vgl. Burr/Stephan (2006), S. 20; Becker/Rech (2014), S. 21; Haller (2015), S. 8.

18 Haller (2015), S. 8.

19 Haller (2015), S. 9.

20 Vgl. Engelhardt (1990), S. 280; Burr/Stephan (2006), S. 21.

21 Vgl. Fließ (2009), S. 13; Haller (2015), S. 9.

22 Haller (2015), S. 9f.

23 Haller (2015), S. 10.

24 Vgl. Becker/Rech (2014), S. 22f.; Haller (2015), S. 10.

25 Becker/Rech (2014), S. 21f.

26 Vgl. Mages (1995), S. 10; Steger (2013), S. 174.

27 Vgl. Steger (2013), S. 173.

28 Vgl. Hammer (2012), S. 174.

29 Schutte (1980), S. 3; Eisenführ (1992), Sp. 364.

30 Horváth (2011), S. 202.

31 Vgl. Busse von Colbe (1989), Sp. 176f.

32 Vgl. Goronzy (1975), S. 11; Horváth/Dambrowski/Hennig (1986), S. 20; Busse von Colbe (1989), Sp. 177; Horváth (2011), S. 201.

33 Vgl. Horváth/Dambrowski/Hennig (1986), S. 20; Küchler-Stahn (2009), S. 47; Steger (2013), S. 175.

34 Vgl. Horváth (2011), S. 165.

35 Vgl. Horváth (2011), S. 202; Dillerup/Stoi (2013), S. 340; Steger (2013), S. 47.

36 Horváth/Dambrowski/Hennig (1986), S. 20.

37 Vgl. Horváth/Dambrowski/Hennig (1986), S. 26; Böing (1990), S. 80 ff.; Horváth (2011), S. 206; Steger (2013), S. 179ff.

38 Eigene Darstellung.

39 Vgl. Horváth/Dambrowski/Hennig (1986), S. 22.

40 Vgl. Horváth/Dambrowski/Hennig (1986), S. 22; Dambrowski (1986), S. 121ff.

41 Vgl. Horváth/Dambrowski/Hennig (1986), S. 22; Dambrowski (1986), S. 118ff.

42 Vgl. Dambrowsik (1986), S. 127; Eisenführ (1992), Sp. 364ff.; Coenenberg/Fischer/Günther (2012), S. 899f.; Küpper et al. (2013), 361f.

43 Vgl. Horváth (2003), S. 5.

44 Vgl. Weber (2003), S. 110; Steger (2013), S. 179.

45 In Anlehnung an Dambrowski (1986), S. 34; Steger (2013), S. 191; Ewert/Wagenhofer (2014), S. 405.

46 Vgl. Böing (1990), S. 85; Steger (2013), S. 193f.

47 Steger (2013), S. 194.

48 Vgl. Steger (2013), S. 194; Ewert/Wagenhofer (2014), S. 404.

49 Vgl. Horváth et al. (1986), S. 30; Steger (2013), S. 179.

50 Steger (2013), S. 179.

51 Horváth et al. (1986), S. 37.

52 Vgl. Böing (1990), S. 102; Steger (2013), S. 179.

53 Vgl. Steger (2013), S. 179.

54 Vgl. Dambrowski (1986), S. 56.

55 Vgl. Dillerup/Stoi (2013), S. 410.

56 Vgl. Dambrowski (1986), S. 56f.

57 Vgl. Zapp/Oswald (2009), S. 180.

58 Dillerup/Stoi (2013), S. 411.

Details

Seiten
33
Jahr
2015
ISBN (eBook)
9783668093843
ISBN (Buch)
9783668093850
Dateigröße
745 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v310645
Institution / Hochschule
Ruhr-Universität Bochum – Lehrstuhl für Produktionswirtschaft
Note
2,0
Schlagworte
BWL Produktionscontrolling Controlling Dienstleistung Budget Budgetierung

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