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Efficient Consumer Response. Praxisnahe Darstellung der Probleme und Handlungsempfehlungen

Bachelorarbeit 2015 38 Seiten

BWL - Beschaffung, Produktion, Logistik

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Einordnung und Abgrenzung des Themas
1.2 Forschungsfrage
1.3 Gang der Argumentation

2. Das Efficient Consumer Response - Kooperationskonzept
2.1 Herkunft des Efficient Consumer Response
2.2 Definition und Zielsetzung des Efficient Consumer Response
2.3 Basisstrategien des Efficient Consumer Response
2.4 Instrumente der Supply Side
2.4.1 Efficient Standards
2.4.2 Efficient Replenishment
2.5 Instrumente der Demand Side
2.5.1 Category Management
2.5.2 Efficient Store Assortment
2.5.3 Efficient Promotion
2.5.4 Efficient Product Introduction
2.6 Vorläufige Zusammenfassung und weiteres Vorgehen

3. Erfolgsfaktoren und Herausforderungen
3.1 Erfolgsfaktoren
3.2 Herausforderungen
3.3 Zusammenfassung und Problemfeldzuordnung der Herausforderungen

4. Lösungsansätze
4.1 Lösungsansätze für die Netzwerkdefizite
4.2 Lösungsansätze für die Partnerdefizite
4.3 Lösungsansätze für die Interaktions- und Eigene-Unternehmungsdefizite
4.4 Zusammenfassung und kritische Betrachtung der Ergebnisse

5. Zusammenfassende Darstellung
5.1 Zusammenfassung der Ergebnisse
5.2 Fazit
5.3 Ausblick

Literaturverzeichnis A

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Efficient Consumer Response - Ein Überblick

Abbildung 2: Ablauf des Category Management Prozesses

Abbildung 3: Abbildung 3: Der Prozess des Efficient Store Assortment

Abbildung 4: Der Efficient Product Introduction Kreislauf

Abbildung 5: ECR-Projekterfahrungen getrennt nach Unternehmensgröße

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Mögliche Operationalisierungen von Kategorie-Zielen

Tabelle 2: Die häufigsten Marketingstrategien mit beispielhafter Darstellung ihrer Verbindung zu Kategorie-Rollen und Produkteigenschaften

Tabelle 3: Die fünf wichtigsten Unterlassungsgründe getrennt nach Unternehmengröße

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Einordnung und Abgrenzung des Themas

Handelsunternehmen stehen einem stetig wachsenden Druck auf ihr Geschäftsmodell gegenüber. Die Konkurrenz, insbesondere durch Discounter, wächst. Außerdem handeln die Kunden öfter preis orientiert. Die Betriebe reagieren mit der Bestrebung alle Effizienzpotentiale auszuschöpfen und sie über den Preis auf direktem Wege an den Verbraucher weiterzuleiten. Allerdings können die Preise langfristig nicht weiter reduziert werden. Des Weiteren führt die technologische Innovation dazu, dass sich die Kostenstrukturen im Handel immer stärker ähneln. In Folge dessen steigt die Notwendigkeit einer auf den Konsumenten ausgerichteten Handelsleistung, welche komplexe Konsumbedürfnisse erfüllt und einen einzigartigen Mehrwert im Wettbewerb bietet. Somit kann ein höherer Kundenzuspruch und/oder höhere Zahlungsbereitschaft erzielt werden. Für eine derartige Handelsleistung ist eine Fusionierung der Sachleistungen der Hersteller sowie der handelsspezifischen Dienstleistungen notwendig. Daraus resultiert der Bedarf nach einer verstärkten Kooperation (Lammers 2012, 71).

Auf der Grundlage von Kosten/Nutzen sowie Aufwand/Ertrag sollten dabei knappe Güter optimal genutzt werden. Allerdings kommt es aufgrund von sehr unterschiedlichen Interessenslagen der einzelnen Leistungsträger oftmals zu Konflikten. Abhilfe kann eine auf Vertrauen basierende Kooperation der Geschäftspartner schaffen. Diese ermöglicht eine effizientere Gestaltung der gesamten Wertschöpfungskette und die gemeinsame Ausschöpfung vorhandener Potentiale (Herzog 2009, 5). Konfliktgeladene Verhandlungen über Preise, Konditionen und isolierter Verkaufsförderungsmaßnahmen können so durch abgestimmte Marketing- und Logistikmaßnahmen ersetzt werden (Borchert 2001, 1).

Seit Mitte der 1990er Jahre werden Konzepte für eine stärkere Hersteller-Händler- Kooperation diskutiert. Die Beziehung zwischen beiden Akteuren steht hierbei im Fokus von Wissenschaft und Praxis. Großen Anklang hat hierbei das Konzept „Efficient Consumer Response“ (ECR) erhalten. Hierbei wird der Leistungswert für den Kunden mithilfe einer verbesserten Kooperation gesteigert. Darüber hinaus wird auf die Erhöhung der Umsätze und die gleichzeitige Senkung der Preise abgezielt (Lammers 2012, 71). Um diese Ziele zu realisieren, stimmen selbstständige Hersteller und Handelsunternehmen ihre absatzwirtschaftlichen Maßnahmen der Warenversorgung (Efficient Replenishment), der Sortimentsführung (Efficient Store Assortment), der Verkaufsförderung (Efficient Promotion) und der Neuproduktentwicklung sowie -einführung (Efficient Product Introduction) gemeinsam ab (Borchert 2001, 2).

So schreitet die Umsetzung von ECR-Konzepten in der Praxis beständig voran. Allerdings scheinen die Erfolge der ECR-Kooperationen im Gegensatz zu den weit verbreiteten, hohen Erwartungen eher mittelmäßig. So zeigt Borchert in einer quantitativen Befragung von Lebensmittelunternehmen auf, dass diese die Umsetzung des ECR-Konzepts als mäßig erfolgreich bewerteten (Lietke 2009, 1). Hinterfragt man die Ursachen für die teilweise negativen Bewertungen, so verhindern diverse Unterlassungsgründe und Umsetzungsprobleme eine bessere Beurteilung von ECR-Kooperationen. Damit die Wertschöpfungskooperationen zwischen Hersteller und Händler auf lange Sicht erfolgreich funktionieren können, müssen diese Ursachen identifiziert und beseitigt werden (Borchert 2001, 2).

1.2 Forschungsfrage

Vor diesem Hintergrund setzt sich die vorliegende Arbeit das Ziel, die Probleme von bestehenden und angehenden ECR-Kooperationen zu identifizieren, zu erläutern und realistische Handlungsempfehlungen zu erbringen. So ergibt sich aus der Zielsetzung folgende Fragestellung:

"Wo liegen die zentralen Probleme und Herausforderungen bei der Umsetzung des ECRKonzeptes und wo können bestehende und zukünftige ECR-Kooperationen ansetzen, um Verbesserungen zu erzielen?"

1.3 Gang der Argumentation

Aus der Fragestellung soll der Gang der Untersuchung abgeleitet werden. Um die Forschungsfrage einleuchtend beantworten zu können, muss das Konzept des ECR grundlegend verstanden werden. Aus diesem Grund erfolgt zunächst die Beschreibung der Bausteine des Konzepts sowie der dafür erforderlichen einheitlichen Standards. Dies geschieht möglichst praxisbezogen, wobei komplexere Vorgänge Schritt für Schritt dem Leser/ der Leserin näher gebracht werden sollen. Mithilfe von Tabellen und Graphiken werden diese Prozesse auf einfache und dennoch präzise Weise dargestellt. Hierbei wird zwischen Strategien der Supply Side und der Demand Side unterschieden. Diese Vorgehensweise soll die Leserin/ den Leser bestmöglich auf den anschließenden Teil der Arbeit vorbereiten. Allerdings kann nicht auf jedes Detail eingegangen werden, da dies den vorgegebenen Rahmen der Arbeit sprengen würde. Das anschließende Kapitel beginnt mit den ausgearbeiteten Voraussetzungen für eine erfolgreiche Implementierung des ECR. Hinterher werden die Probleme bei der Umsetzung von ECR in der Praxis aufgezeigt. Dies geschieht eingangs anhand der Zusammenfassung und Auswertung einer einschlägigen empirischen Studie. Diese Ergebnisse werden durch weitere, in der Literatur genannte Probleme ergänzt. Daraufhin werden Lösungsansätze für die ECR-Barrieren dargelegt. Diese werden im Anschluss auf Realisierbarkeit und Rentabilität geprüft. Das abschließende Kapitel fasst die Erkenntnisse zusammen und erbringt Handlungsempfehlungen. Die Arbeit wird mit einem kurzen Ausblick abgeschlossen.

2. Das Efficient Consumer Response - Kooperationskonzept

2.1 Herkunft des Efficient Consumer Response

Die vertrauensorientierte Partnerschaft zwischen Wal-Mart und Procter & Gamble gilt als Ursprung des ECR-Konzepts. Im Jahr 1987 startete die Kooperation der beiden USUnternehmen. Zu Beginn dieses Erfolgsbeispiels stand die Realisierung eines kontinuierlichen Warennachschubs im Fokus des Wal-Mart Gründers Sam Walton. Bisher entwickelte sich die Zusammenarbeit zu einer grenzenlosen Organisation in der die Integration kontinuierlich stieg. Zum einen wurden abteilungsspezifische und zum anderen unternehmensspezifische Grenzen abgebaut. Mithilfe des Einsatzes vom ECR konnte WalMart unentwegt seinen Konkurrenten Marktanteile abringen und die eigene Position im Wettbewerb verbessern (Kotzab et al. 2009, 13).

Wal-Mart und P&C zeigten erfolgreich wie der Abbau von Grenzen in Kooperationen zu einer beiderseitigen Stärkung im Markt führen kann. Allerdings wurde die offizielle Geburtsstunde des Konzepts im Jahre 1993 mit der in den USA publizierten Studie „Efficient Consumer Response: enhancing consumer value in the grocery industry“ eingeläutet. Hierbei handelt es sich weniger um eine Revolutionierung der Versorgungs- und Wertschöpfungskette, sondern vielmehr um eine evolutorisch-detaillierte Weiterentwicklung ihrer Elemente. Neu ist allerdings, dass die eingesetzten kostensenkenden und zugleich wachstumssteigernden Strategien eine Entschärfung der üblichen konfliktgeprägten Schnittstelle Handel - Industrie verfolgen (von der Heydt 1999, 4).

2.2 Definition und Zielsetzung des Efficient Consumer Response

ECR ist eine gesamtunternehmensbezogene Strategie und Bündelung aufgeteilter Techniken. Die überbetriebliche Kooperation basiert auf Partnerschaft und Vertrauen zwischen Hersteller und Händler. Dieses Strategiebündel zielt darauf ab Ineffizienzen entlang der Wertschöpfungskette zu beseitigen. Darüber hinaus soll der Konsument langfristig an das Unternehmen gebunden werden. Dabei werden die Verbraucherbedürfnisse und die maximale Kundenzufriedenheit berücksichtigt, um allen Beteiligten der Supply Chain einen Nutzen zu stiften, der im Alleingang unerreichbar wäre. Stand in der Vergangenheit das primär von Eigeninteresse geprägte konfliktäre Gegeneinander im Vordergrund, so gilt unter der Anwendung von ECR das Motto: „Dein Nutzen ist Voraussetzung für meinen Nutzen.“

Im Grunde besteht das Primärziel aller ECR-Maßnahmen darin, das richtige Produkt, zur richtigen Zeit, am richtigen Ort, zum richtigen Preis anbieten zu können (von der Heydt 1999,5).

2.3 Basisstrategien des Efficient Consumer Response

Die logistikgeprägte Basisstrategie Efficient Replenishment repräsentiert die sogenannte Supply Side des Efficient Consumer Response. Die Kostenreduktion steht hierbei im Vordergrund. Als Voraussetzung für eine Optimierung der Logistikkosten in der Distribution finden definierte Standartformate Anwendung. Diese standardisierten Ladungseinheiten (Unit Loads) dienen der effizienteren Nutzung des Transportraums sowie der Vereinfachung der logistischen Prozessabwicklung. Die Demand Side, sozusagen das Gegenstück der Supply Side, besteht aus den marketingorientierten Basisstrategien Efficient Assortment, Efficient Promotion und Efficient Product Introduction. Primär soll der Einsatz dieser Strategien zu der Realisierung von originärem Wachstum und folglich zu echten, qualitativen Wettbewerbsvorteilen führen. Alle drei Basisstrategien der Demand Side werden im Idealfall mittels Category Management betrieben (von der Heydt 1999, 5; Borchert 2001, 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Efficient Consumer Response - Ein Überblick (Springer 2009, 8)

2.4 Instrumente der Supply Side

2.4.1 Efficient Standards

Grundlegend können die Efficient Standards als Standardformate, die zu einer höheren Logistikleistung beitragen, bezeichnet werden (Placzek 2007, 141). Ausgangspunkt für die Bereitstellung von Unit Loads ist ein modularer Aufbau von Produkt- und Transportverpackungen. Dies betrifft den gesamten Verpackungsbereich. Beginnend mit der Primärebene, der Konsumentenverpackungen, über die sekundäre, der Versandeinheit, bis hin zur tertiären Ebene, die Paletten bzw. Rollcontainer einschließt. Als Standardgröße für Verpackungen der Tertiärebene hat sich die Europalette mit den Maßen 800 x 1200 x 15 mm größtenteils durchgesetzt. Trotz der vielen Anforderungen, die an die Primärverpackungen hinsichtlich der Warenpräsentation gestellt werden, müssen diese in ihren Ausmaßen an die standardisierten Vorgaben angepasst werden. Zudem ist speziell die Ladehöhe der Paletten für eine effiziente Raumausnutzung der Transportfahrzeuge verantwortlich. Für diesen Zweck wurden europäische Standards entwickelt. Zum einen EUL I mit einer Höhe von 1,2 Meter für eine einstöckige Beladung zum anderen EUL II mit einer Höhe von 2,4 Meter für eine zweistöckige Beladung von LKWs. Solange dieser modulare Aufbau der Verpackungseinheiten bei der Entwicklung der Primärverpackungen bis hin zum Bestellprozess im Fokus steht, kann eine optimale Auslastung der Transportkapazitäten von LKWs erreicht werden.

Sobald Mehrwegtransportverpackungen notwendig werden, sollten einheitliche, modulare Ladungsträger Anwendung finden. Darüber hinaus wird jede Versandverpackung bzw. Palette mit einem maschinell lesbaren Transportetikett oder Funkchip an einer im Vorhinein festgelegten Stelle ausgestattet. Dies erleichtert die automatische Warenidentifikation und - verfolgung. Ein weiteres Instrument, das unter Berücksichtigung der Efficient Standards diskutiert wird, ist das Roll-Cage Sequencing, welches in Kapitel 2.4.2 genauer beschrieben wird (Obersojer 2009, 77-79).

2.4.2 Efficient Replenishment

Auf Basis der Efficient Standards kann das Efficient Replenishment (ER) und somit die Prozesse der Versorgungskette effizienter durchgeführt werden. Die effiziente Warenversorgung (Efficient Replenishment) umfasst die Kooperation im Bereich der Logistik und des Informationsflusses. Optimal wäre neben der Zusammenarbeit der Lieferanten und der Großhändler die Miteinbeziehung der Vorprodukthersteller sowie der Einzelhändler. Folglich entstünde ein integriertes System. Dies ist in der Regel eine Wunschvorstellung, da es ausschließlich auf rationalem Denken basiert. Doch auch die Kooperation von Lieferanten und Großhändlern hat einen zuverlässigen und abgestimmten Waren- und Informationsfluss zur Folge, der mit weniger Handlingskosten und Unterbrechungen versehen ist. ER beinhaltet neben der effizienten Lagernachschubversorgung die Bereiche operative Logistik und effiziente Administration (von der Heydt 1999, 6-8). Das konkrete Ziel von ER ist somit die Reduktion der Lager-und Transportkosten bei gleichzeitiger Erhöhung des Logistikservices.

Für ein erfolgreiches ER sollten zunächst die Ursachen für den ineffizienten Warennachschub herausgearbeitet werden, um diese schnellstmöglich und nachhaltig zu beseitigen. Bei der Erstellung von Prognosen ist der Hersteller auf Schätzungen und Erfahrungen angewiesen. Diese sind oft ungenau und nicht zuverlässig. Dies resultiert entweder in zu hohen Sicherheitsbeständen oder in zu teuren Ausverkaufssituationen. Geringe Prognosegenauigkeit ist somit eine dieser Ursachen. Außerdem kann schlechte Bevorratungspolitik hohe Lagerbestände sowie Überproduktion auslösen. Dies geschieht zumeist aufgrund von Verkaufsaktionen seitens der Industrie. In diesem Fall kauft der Handel unterschiedliche Waren in großen Mengen für die Zeit nach der Aktion ein. Dadurch fällt der Händler für die nächste Zeit als Abnehmer aus und es entstehen hohe Lagerhaltungskosten. Des Weiteren können durch schlechte Prozessabstimmungen redundante Tätigkeiten entstehen. In der Regel kommt es bei mehreren Distributionsstufen auf verschiedenen Ebenen zu vermeidbaren Wiederholungen von Prozessen wie beispielsweise der Bestandsplanung. Trotzdem erfolgen zwischen den Handelspartnern keine Absprachen, sodass diese organisatorische Schwachstelle die Effizienz der gesamten Supply Chain reduziert.

Diese Defizite müssen behoben werden. Die folgenden Absätze beschreiben die Strategien für die Beseitigung dieser Fälle und zeigen Möglichkeiten zur Ausschöpfung von Rationalisierungspotentialen in der Logistikkette auf. Genau diese Strategien sind Werkzeuge des ER.

Eine dieser Taktiken ist der Prognosedatenaustausch. Hierbei erleichtert der Händler dem Hersteller die Planung der Produktion indem er ihm bei seiner Bestellung bereits Bedarfsprognosen für die nächste Bestellung übermittel. Diese Prognose wird dann bei dem nächsten Auftrag lediglich bestätigt oder korrigiert. Dieser Prozess wird fortlaufend wiederholt. Von dieser Taktik profitiert der Händler durch die verbesserte Lieferfähigkeit seines Lieferanten.

Die Erweiterung des Prognosendatenaustausches stellt das Continuous Replenishment Program/Vendor Managed Inventory (CRP/VMI) dar. Dieses Element des ER zielt auf die Effizienzsteigerung der gesamten Lieferkette ab indem es Schwund, Lieferzeit und Lagerhaltungskosten senkt. Die bisher übliche Art der Bestellungen wird durch prognoseunterstützte und kontinuierliche Bestellungen ersetzt. Wichtig hierbei ist die überbetriebliche Integration des Anwendungssystems. Das heißt den Geschäftspartnern ist der gegenseitige Eingriff in das Bestellsystem erlaubt. Dies ermöglicht beispielsweise dem Lieferanten die Lagerbestände des Händlers jederzeit einzusehen, ihm diesbezüglich einen Bestellvorschlag zu erstellen oder gar selbst die Entscheidung über die Liefermenge zu treffen. Das CRP/VMI führt somit nicht nur zu einer Glättung der Lagerbestände sondern auch zu einer Erhöhung der Warenverfügbarkeit (Kotzab/Steinbrecher 2009, 123-125).

Roll Cage Sequencing ist eine Methode von der vorwiegend der Handel profitiert. Hierbei werden die einzelnen Rollcontainer so beladen, dass die Anordnung der Ware der Abladung und Verräumumg in der Filiale des Händlers entspricht. Die Reihenfolge der Produkte in den Ladungsträgern wird somit dem Regaldesign angepasst (Obersojer 2009, 78). In der Regel entstehen Ineffizienzen am POS dadurch, dass das Lager des Handelsunternehmens in seinem Aufbau nicht dem Layout des POS entspricht. Folglich muss die Ware aufwendig sortiert werden bevor sie ihren Platz in den Regalen findet. Unter Anwendung des Roll Cage Sequencing wird dies vermieden, indem die optimale Beladung von Transporteinheiten bestimmt wird. Wichtig hierbei ist, dass die entstehenden Kosteneinsparungen, die unter Umständen bei der Kommissionierung entstehenden, zusätzlichen Kosten übersteigen (Jasper/Klumpp 2007, 15).

Ein weiteres Geschäftsmodell des Efficient Repkenishment ist das Cross Docking. Es beschreibt eine Distributionslogistische Tätigkeit, die in der Regel an einem bestimmten Ort zwischen Hersteller und Händler stattfindet (Stabryly/Wawaka 2012, 257). Es strebt ein schnelles Umschlagen und bedarfsgerechtes Auflösen von Warensendungen an. Hierbei liefert der Hersteller bzw. die Lieferanten volle Wagenladungen an den Cross Docking-Punkt, wo sie filialgerecht aufgelöst und sortiert werden. Daraufhin erfolgt die filialbezogene Auslieferung. Diese Methode kann so koordiniert werden, dass die Einlagerungsprozesse eines typischen Bestandlagers entfallen. Ferner kann auch das Halten von Lagerbeständen vermieden werden (Obersojer 2009, 83).

Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) oder die gemeinsame Planung, Prognose und Versorgung ist eine Branchenübergreifende Methode zur Optimierung des kooperativen unternehmensübergreifenden Planungsprozesses. Dies geschieht auf Basis transparenter Informationen zwischen den Akteuren der Supply Chain (Ireland 2005, 121). Diese Taktik ermöglicht eine verbesserte Prognosegenauigkeit, was wiederum zu der Optimierung der Bestände auf der gesamten Supply Chain sowie zur höheren Auslastung der Produktionskapazitäten führt. Dadurch entsteht eine erhebliche Kostenreduktion. Des Weiteren ermöglicht die Erstellung gemeinsamer Geschäftspläne eine Verbesserung der Promotionsplanung. Dies wiederum verbessert die Verfügbarkeit der Artikel, wodurch Umsatzsteigerungen erwartet werden (Fliedner 2003, 17). Im Grunde ist CPFR eine Erweiterung des ER durch die kooperative Planung und Prognose. Es verbindet zentrale ECR-Konzepte der Demand- und Supplyside zu einem Gesamtansatz und wird aus diesem Grund auch als Integrator bezeichnet. Von großer Relevanz ist die Bereitschaft der Akteure die Planungs-, Prognose- und Versorgungsprozesse kooperativ zu steuern. Somit ist die wechselseitige Abstimmung der taktischen und operativen Prozesse auf Basis gemeinsamer Ziele Voraussetzung für ein funktionierendes CPFR (Danese 2007, 199).

2.5 Instrumente der Demand Side

2.5.1 Category Management

Unter dem Begriff des Category Managements (CM) werden Techniken zusammengefasst, die durch eine Zusammenarbeit in unterschiedlichen Bereichen des Marketings einen Mehrwert für den Endverbraucher (Consumer Value) schaffen sollen. Gleichzeitig soll ein Wachstums- und Differenzierungsvorteil erbracht werden. Voraussetzung für ein funktionierendes CM ist vor allem eine funktionsübergreifende Prozessorientierung. Dies wird erreicht indem Mitarbeiter aller relevanten Funktionsbereiche in warengruppenspezifischer, multifunktionaler Teams zusammenarbeiten. Mittels der drei Strategien: Efficient Store Assortment, Efficient Product Introduction und Efficient Promotion werden die innerhalb eines mehrstufigen Prozesses erarbeiteten Taktiken umgesetzt (Obersojer 2009, 86). Diese taktischen Instrumente werden in den Kapiteln 2.5.2,2.5.3 und 2.5.4 speziell erläutert.

CM stellt somit einen Inter-Company-Prozess zwischen Herstellern und dem Handel dar. Dabei rückt der Konsument systematische in den Mittepunkt. Allerding betreffen die Ziele des Systems in erster Linie den Händler. Damit zusammenhängend profitiert auch der Hersteller, nicht nur durch einen höheren Absatz seiner Produkte, sondern auch durch das Erschließen neuen Kategoriewissens sowie einer verbesserten Kooperation mit dem Händler (Steinbrecher 2009, 145). Folgend wird der Prozess Schrittweise dargestellt. Die Abbildung zwei dient dem besseren Verständnis des Ablaufs.

In Schritt eins gilt es, die zu bearbeitenden Kategorien, z.B. Babynahrung, zu definieren. Zum Auftakt muss stets ein konkretes Kundenbedürfnis bzw. ein Kaufanlass vorhanden sein, wofür substituierbare und komplementär damit verbundene Konsumlösungen, d.h. sinnvolle Produktkombinationen, zusammenzustellen sind. Bisher wurde die Zusammenstellung primär durch produktions- und handlingsbezogene Aspekte dominiert. Diese Faktoren sollten im Sinne des CMs zurückgestellt und durch Kriterien ersetzt werden, die am Bedarf der Kunden ausgerichtet sind. Dies bietet letztlich zusammengehörige Lösungen für konkrete Kundenbedürfnisse.

In einem zweiten Schritt wird die Frage: „Welche Priorität hat die Kategorie für den Händler?“ beantwortet. Hierbei muss jeder Warengruppe eine Rolle zugewiesen werden. Anfangs muss der Händler eine strategische Entscheidung treffen, welche Relevanz die jeweilige Warengruppe im Gesamtsortiment erhält und welche Wirkung sie auf den Kunden haben soll. Anschließend muss entschieden werden, welche Ressourcen für die jeweilige Produktkategorie aufgewendet werden können. Die folgenden vier Warengruppenrollen haben sich als am gängigsten herausgestellt: Profilierungs-, Pflicht-, Ergänzungs- und Impuls- Rolle (Obersojer 2009, 87).

Der dritte Schritt befasst sich mit der Evaluierung der Kategorie. Diese Stufe des Prozesses dient der Erhebung, Aufbereitung und Analyse von Daten. Anhand der Bewertung der Warengruppe werden die Handlungsempfehlungen herausgearbeitet. Das genaue Verständnis der momentanen Situation lässt den Soll-Ist-Vergleich zu, wobei die Lücke zwischen dem derzeitigen und dem geplanten Zustand der Kategorie ausfindig gemacht werden kann (Steinbrecher 2009, 152).

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Details

Seiten
38
Jahr
2015
ISBN (eBook)
9783668101999
ISBN (Buch)
9783668102002
Dateigröße
1.2 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v310594
Institution / Hochschule
Universität Bremen
Note
2,0
Schlagworte
efficient consumer response praxisnahe darstellung probleme handlungsempfehlungen

Autor

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Titel: Efficient Consumer Response. Praxisnahe Darstellung der Probleme und Handlungsempfehlungen