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Zusammenhänge zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit

Seminararbeit 2015 17 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Die Mitarbeiterzufriedenheit
2.1 Definition
2.2 Entstehung
2.3 Messung

3 Die Kundenzufriedenheit
3.1 Definition
3.2 Entstehung
3.3 Messung
3.3.1 Messung nach dem SERVQUAL-Ansatz

4 Der Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit
4.1 Welche Bedeutung hat der Mitarbeiter für den Kunden?
4.2 Der Zusammenhang anhand der integrierten Erfolgskette
4.3 Indirekte, direkte und moderierende Effekte
4.3.1 Ergebnisse einer empirischen Untersuchung

5 Schluss

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: integrierte Erfolgskette 8

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Nicht umsonst heißt es „Der Kunde ist König“. Für ein Unternehmen ist der Kunde die wichtigste Person. Er ist dafür verantwortlich, dass das Unternehmen Umsätze erzielen kann.

Auch der Mitarbeiter ist für ein Unternehmen ein wertvolles Gut. Er trägt mit seiner Leistungsbereitschaft erheblich zum Unternehmenserfolg bei.

Beide – Mitarbeiter und Kunde – stehen in einem engen Verhältnis zueinander. Der Mitarbeiter ist für den persönlichen Kontakt zum Kunden verantwortlich. Dieser ist besonders im Dienstleistungsbereich, speziell im Bankenbereich, unverzichtbar für den Kunden, da die Bankprodukte immateriell und vor allen Dingen beratungsintensiv sind. Der Mitarbeiter stellt die Bezugsperson für den Kunden dar.

Die Größen Mitarbeiter und Kunde haben einen erheblichen Einfluss auf den gesamten Unternehmenserfolg. Daher soll in dieser Arbeit erörtert werden, inwiefern sich zufriedene Mitarbeiter auf die Kundenzufriedenheit auswirken.

2 Die Mitarbeiterzufriedenheit

Es wird davon ausgegangen, dass sich die Mitarbeiterzufriedenheit auf das Verhalten und die Leistung des Mitarbeiters ggü. dem Kunden auswirkt. Daher wird in Kapitel 2 zunächst der Begriff der Mitarbeiterzufriedenheit definiert.

2.1 Definition

In der Literatur stößt man auf verschiedene Definitionen zum Thema Mitarbeiterzufriedenheit. Als Synonym wird häufig auch der Begriff der Arbeitszufriedenheit verwendet.

Exemplarisch wird die Mitarbeiterzufriedenheit als positive Einstellung verstanden, die aus subjektiven Bewertungen der jeweiligen allgemeinen und spezifischen Arbeitssituationen und der Erfahrung mit diesen resultiert[1].

Gemeinsam ist den Definitionen, dass Sie zwei Kernelemente haben: eine emotionale und eine kognitive Komponente[2]. In oben genannter Definition entspricht die „positive Einstellung“ der emotionalen Komponente. Die kognitive Komponente wird als Soll-Ist-Abgleich verstanden, der sich in oben genannter Definition im Abgleich der subjektiven Bewertung mit der Erfahrung wiederspiegelt.

2.2 Entstehung

Neben den zahlreichen Definitionen gibt es auch zahlreiche Theorien, die versuchen die Entstehung von Mitarbeiterzufriedenheit zu erklären. Zu den drei zentralen Theorien gehören die Bedürfnispyramide von Maslow, die Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg sowie das Bruggemann-Modell.[3]

Im Folgenden wird die Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg näher beleuchtet. Sie erklärt die Entstehung unterschiedlicher Zufriedenheitsniveaus in Abhängigkeit von der Art der Leistung. Nach Herzberg werden zwei voneinander unabhängige Dimensionen unterschieden: die Arbeitszufriedenheit und die Arbeitsunzufriedenheit[4].

Elemente, die nur zur Arbeitsunzufriedenheit führen werden von Herzberg als „Hygienefaktoren“ (z.B. Bezahlung, Kollegen, Gehalt, Status, Vorgesetzter, Arbeitsbedingungen) bezeichnet. Elemente die zur Arbeitszufriedenheit führen werden als „Motivatoren“ bezeichnet (z.B. Leistungserfolg, Anerkennung, interessanter Arbeitsinhalt)[5]

Daraus folgernd kann eine schlechte Bezahlung zur Unzufriedenheit führen, eine gute Bezahlung hingegen nicht zur Zufriedenheit. Um diese zu erreichen sind für den Mitarbeiter Motivatoren wie z.B. Aufstiegsmöglichkeiten nötig.

2.3 Messung

Die Mitarbeiterzufriedenheit kann über direkte oder indirekte Methoden gemessen werden.

Zu den direkten Methoden zählen jene, die die betreffenden Inhalte bzw. Personengruppen befragen. Dies können schriftliche Befragungen, Interviews oder Workshops sein. Indirekte Methoden bestimmen die Mitarbeiterzufriedenheit aus bestimmten Indikatoren oder Kennzahlen wie z.B. Fehlzeiten, Fluktuationen, Unfällen, Inanspruchnahmen von Angeboten/ Beteiligungen an betrieblichen Projekten und Beschwerden[6].

Die aufgeführten Messmethoden haben Vor- und Nachteile, die in dieser Arbeit nicht näher beleuchtet werden.

Daher bleibt abschließend zu sagen, dass die Mitarbeiterzufriedenheit ein komplexes Konstrukt ist, da soziale und psychische Faktoren zusammenhängen. Die Messung dieser gestaltet sich schwierig[7].

3 Die Kundenzufriedenheit

Es wird unterstellt, dass die Verhaltensweisen bzw. die Leistungen des Mitarbeiters einen positiven Einfluss auf die Kundenzufriedenheit haben. In Kapitel 3 wird der Begriff der Kundenzufriedenheit näher erläutert.

3.1 Definition

Für den Begriff der Kundenzufriedenheit existieren zahlreiche Definitionen. Nach dem Gabler Wirtschaftslexikon wird die Kundenzufriedenheit als Nachkaufphänomen beschrieben, bei dem der Kunde erworbene Produkte oder Dienstleistungen anhand seiner gewonnen Nutzungserfahrung beurteilt[8].

Diese Definition wird durch das Diskonfirmationsparadigmas (auch C/D-Paradigma genannt) gestützt. Die Theorie beschreibt, dass der Kunde seine Erfahrungen mit der Produktnutzung mit seinen Erwartungen abgleicht (Soll-Ist-Abgleich)[9]. Es gibt drei mögliche Ergebnisse für den Abgleich:

1. Die Erwartungen des Kunden werden bestätigt, somit entspricht die Ist-Leistung der Soll-Leistung (Konfirmation). Zufriedenheit entsteht.

2. Die Erwartungen des Kunden werden übertroffen (positive Diskonfirmation), es entsteht besonders hohe Zufriedenheit.

3. Die Erwartungen des Kunden werden nicht erfüllt (negative Diskonfirmation). Unzufriedenheit entsteht.

Nach dem C/D-Paradigma ist die Kundenzufriedenheit ein Ergebnis eines kognitiven Soll-Ist-Vergleichs. Sie kann aber ebenfalls als Gefühl verstanden werden, denn der Zusammenhang von Emotionen und Kundenzufriedenheit wurde wissenschaftlich nachgewiesen[10].Folglich wird die Kundenzufriedenheit als Einstellung zu einem Objekt definiert, die wie auch bei der Definition zur Mitarbeiterzufriedenheit in Kapitel 2.1 beschrieben, eine kognitive und eine emotionale Komponente umfasst.

3.2 Entstehung

Das in Kapitel 3.1 beschriebene C/D-Paradigma gilt als das Grundmodell zur Erklärung der Kundenzufriedenheit. Darauf aufbauend gibt es zahlreiche weitere Theorien, die die Entstehung der Kundenzufriedenheit im Detail weiterführen.

In dieser Arbeit wird speziell das Kano-Modell herausgegriffen. Es unterstützt die These, dass Zufriedenheit in Abhängigkeit einer Leistung entsteht und baut auf die 2-Faktoren-Theorie von Herzberg auf, die bereits in Kapitel 2.2 zur Erklärung der Arbeitszufriedenheit herangezogen wurde.

Nach Kano werden drei Arten von Faktoren unterschieden, die verschiedene Zufriedenheitsniveaus verursachen: Basis-, Leistungs-, und Begeisterungsfaktoren[11].

Die Basisfaktoren werden von Kunden als selbstverständlich vorausgesetzt (Muss-Kriterien). Im Bankengeschäft ist das z.B. ein Kredit mit einem festgelegten Zins und Tilgungsplan. Bei Nichterfüllung entsteht Unzufriedenheit. Sie gleichen den Hygienefaktoren nach Herzberg.

Die Leistungsfaktoren werden vom Kunden erwartet und stellen somit Soll-Kriterien dar. Sind sie gegeben werden sie positiv wahrgenommen, fehlen sie wird die Qualität negativ wahrgenommen. Als Beispiel kann die Beratung in einer Bank angeführt werden.

Begeisterungsmerkmale stellen aus Kundensicht Kann-Kriterien dar. Sind sie vorhanden löst dies Begeisterung beim Kunden aus, die Qualität wird äußerst positiv wahrgenommen. Sind sie nicht vorhanden, fällt dies meist nicht auf. Ein Beispiel dafür kann sein, dass dem Kunden ein neutraler Kreditvergleich zur Verfügung gestellt wird. Vergleichbar sind sie mit den Motivatoren nach Herzberg.

3.3 Messung

Für die Messung der Kundenzufriedenheit bestehen verschiedene Ansätze. Unterschieden werden subjektive sowie objektive Verfahren. Objektive Messmethoden versuchen die Kundenzufriedenheit anhand von beobachtbaren Größen, die nicht von einer subjektiven Wahrnehmung des Konsumenten abhängen zu messen. Als Beispiel dienen wirtschaftliche Kennzahlen wie Umsatz oder Marktanteil. Subjektive Messmethoden hingegen legen die subjektive Wahrnehmung des Kunden zu Grunde[12]. Dazu zählen die merkmalsorientierten, die ereignisorientierten sowie die problemorientierten Verfahren.

3.3.1 Messung nach dem SERVQUAL-Ansatz

Häufig wird zur Messung der Kundenzufriedenheit der SERVQUAL-Ansatz verfolgt, der zu den merkmalsorientierten Verfahren zählt. Dieser wird näher beschrieben, da er gegenüber anderen Verfahren aufgrund seiner Vollständigkeit als vorteilhaft gilt. Die theoretische Grundlage für den SERVQUAL-Ansatz bietet das Lückenmodell zur Servicequalität (GAP-Modell). Hierbei wird ein Fragebogen erstellt, der sich auf die sog. Lücke 5 bezieht: die Diskrepanz zwischen erwarteter Leistung und wahrgenommener Leistung aus Kundensicht. Ziel ist es herauszufinden, was Kunden als Qualität erleben.[13]

Nachdem dem SERVQUAL-Ansatz werden fünf Qualitätsdimensionen definiert, die anhand des Beispiels „Anforderungen des Kunden an den Mitarbeiter“ erläutert werden[14].

1. Annehmlichkeit des tangiblen Umfelds („Tangibles“): in dieser Dimension betrachtet der Kunde z.B. das äußere Erscheinungsbild (Kleidung, Auftreten, Gesichtsausdruck, Körperhaltung) des Mitarbeiters.

2. Zuverlässigkeit („Reliability“): sie beschreibt die Fähigkeit des Mitarbeiters, die versprochenen Leistungen auf dem avisierten Niveau ggü. dem Kunden zu erfüllen (z.B. durch ein aussagekräftiges Beratungsgespräch, Pünktlichkeit, individuelle Vorbereitung auf den Kundenwunsch).

3. Reaktionsfähigkeit („Responsiveness“): ist die Fähigkeit des Mitarbeiters auf den Bedarf und die Wünsche des Kunden einzugehen und diese zu erfüllen sowie eine generelle Bereitschaft und schnelle Reaktionsfähigkeit des Mitarbeiters (z.B. zeitnahe Ausführung einer WP-Order, Stellung eines Kreditantrags).

4. Leistungskompetenz („Assurance“): beschreibt die Anforderung an den Mitarbeiter über ein bestimmtes Wissen, Höflichkeit, Vertrauenswürdigkeit und ein Qualifikationsniveau zu verfügen (Erfüllung z.B. durch Kompetenz, Freundlichkeit, Analyse und individuelle Ausarbeitung eines Konzepts für den Kunden).

5. Einfühlungsvermögen („Empathy“): ist die Fähigkeit des Mitarbeiter auf individuelle Kundenwünsche und spezifische Situationen einzugehen (z.B. durch Prägung einer angenehmen Gesprächsathmosphäre, Offenheit, Aufmerksamkeit).

Anhand dieser 5 Dimensionen wurden in Kundeninterviews 22 Einzelmerkmale identifiziert, aus welchen ein Fragebogen erstellt wurde. Kunden können bestimmte Aussagen auf einer 7er-Skala (von „trifft voll und ganz zu“ bis „trifft überhaupt nicht zu“) bewerten[15].

Entwickelt wurde der Ansatz als ein branchenübergreifendes Verfahren zur Messung der Dienstleistungsqualität. Da die Rückschlüsse aus den Ergebnissen umso genauer sind, je spezifischer die Befragung auf den Untersuchungsfall ausgerichtet ist, wird empfohlen den Fragebogen unternehmensspezifisch anzupassen[16].

4 Der Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit

Nach Klärung der theoretischen Grundlagen der Begriffe Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit widmet sich der nachfolgende Abschnitt dem Zusammenhang dieser beiden Größen.

4.1 Welche Bedeutung hat der Mitarbeiter für den Kunden?

Um die besondere Rolle des Mitarbeiters für den Kunden herauszustellen eignet sich das Modell der Service-Value-Chain nach Porter von 1998.

Porter strukturiert die Prozesse eines Unternehmens danach, inwiefern Sie einen Wertbeitrag für das Unternehmen leisten[17]. Entwickelt wurde die Service-Value-Chain hauptsächlich für produzierende Unternehmen.

Die Prozessorientierung nach Porter lässt sich auch auf das Dienstleistungsmanagement von Banken übertragen, der Fokus liegt dann nicht auf dem Durchlauf eines Produkts sondern vielmehr auf dem „Durchlauf des Kunden“ im Prozess[18].

In der Service-Value-Chain werden zwei Hauptprozesse unterschieden: der Dienstleistungs- und der Beziehungsprozess. Dem Mitarbeiter wird in beiden Hauptprozessen eine „fundamentale Rolle“ zugesprochen[19], da er den wesentlichen Kontaktpunkt für den Kunden darstellt.

Der Dienstleistungsprozess umfasst die Stufen Kundenintegration, Dienstleistungserstellung und Service Recovery[20], die hier nicht näher definiert werden. Zusammenfassend kann man sagen, dass der Mitarbeiter im Dienstleistungsprozess für den Kunden die Funktion des Qualitätsfaktors hat[21]. Gemessen wird Sie, wie in Kapitel 3.3.1 beschrieben, nach dem SERVQUAL-Ansatz. Je besser der Kunde die 5 beschriebenen Dimensionen wahrnimmt, umso höher schätzt er die Qualität des Anbieters ein. Daher ist es besonders wichtig, dass der Mitarbeiter diese Dimensionen erfüllt.

Der Beziehungsprozess umfasst die Stufen Kundenaquisition, Kundenbindung und –Kundenrückgewinnung[22]. Für den Kunden ist der Mitarbeiter Ansprechpartner und Vertrauensperson zugleich. Das für eine langfristige Beziehung wichtige Vertrauen verknüpft der Kunde direkt mit dem Mitarbeiter und nicht mit der für ihn „abstrakten Organisation Bank“[23]. Wichtig für den Kunden ist daher, dass er langfristig einen Kundenberater hat.

Neben den hier beschriebenen Hauptprozessen umfasst die Service Value Chain auch Supportprozesse die weitestgehend im Bereich Marketing liegen und Einfluss auf den Kunden haben. Der Mitarbeiter ist beispielsweise der Träger der persönlichen Kommunikation mit dem Kunden. Er erklärt dem Kunden die Leistungen und ist auch Imagefaktor für die Bank[24].

[...]


[1] Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Arbeitszufriedenheit

[2] Vgl. Stock-Homburg, J. (2012), S. 17

[3] Vgl. Hans-Böckler-Stiftung, J. (2002), S.7

[4] Vgl. Moser, J.2015, S. 125

[5] Vgl. Hans-Böckler-Stiftung, J. (2002), S.8

[6] Vgl. Hans-Böckler-Stiftung, J. (2002), S.19ff.

[7] Vgl. Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Arbeitszufriedenheit

[8] Vgl. Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Kundenzufriedenheit

[9] Vgl. Moser, J.2015, S. 121

[10] Vgl. Moser, J.2015, S. 122

[11] Vgl. Moser, J. 2015, S.125

[12] Vgl Moser, J.2015, S. 128

[13] Vgl Moser, J.2015, S. 129

[14] Vgl. Bruhn, Georgi, J. 2006, S. 88

[15] Vgl. Bruhn, Georgi, J. 2006, S. 94

[16] Vgl. Bruhn, Georgi, J. 2006, S. 95

[17] Vgl. Bruhn, Georgi, J. 2006, S. 66

[18] Vgl. Bruhn, Georgi, J. 2006, S. 67

[19] Vgl. Bruhn, Georgi, J. 2006, S. 269

[20] Vgl. Bruhn, Georgi, J. 2006, S. 68

[21] Vgl. Bruhn, Georgi, J. 2006, S. 269

[22] Vgl. Bruhn, Georgi, J. 2006, S. 67

[23] Vgl. Bruhn, Georgi, J. 2006, S. 269

[24] Vgl. Bruhn, Georgi, J. 2006, S. 270

Details

Seiten
17
Jahr
2015
ISBN (eBook)
9783668091634
ISBN (Buch)
9783668091641
Dateigröße
450 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v310450
Institution / Hochschule
Frankfurt School of Finance & Management
Note
1,3
Schlagworte
zusammenhänge mitarbeiter- kundenzufriedenheit

Autor

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