Erfolgskontrolle im Eventmanagement als Teil des Projektcontrolling bei Veranstaltern

Inhalt

1. Die Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung

2. Problemlösungsweg
2.1 Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit
2.2 Theoretische Grundlagen
2.2.1 Projektmanagement
2.2.1.1 Begriffe und Merkmale des Projektmanagements
2.2.1.2 Welche Rolle die Projektorganisationsform spielt
2.2.1.3 Rollen und ihre Aufgaben in der Projektaufbauorganisation
2.2.2 Eventmanagement
2.2.2.1 Begriffe und Merkmale des Eventmanagements
2.2.2.2 Welche Rolle die Eventorganisationsform spielt
2.2.2.3 Der emotionale Standpunkt der Corporate Events
2.2.3 Voraussetzungen für eine erfolgreiche Messebeteiligung
2.2.3.1 Begriffe und Merkmale des Messeprojektmanagements
2.2.3.2 Entscheidungen zum Messebesuch
2.2.4 Das Eventmarketing im Wandel
2.2.4.1 Die Veränderungen im Eventmarketing
2.2.4.2 Die Zentrale Rolle des Marketings im Kommunikationsmix
2.2.5 Instrumente der Messeerfolgskontrolle
2.2.5.1 Ziele und Aufgaben der Messerfolgskontrolle
2.2.5.2 Kontrollinstrumente in allen Phasen der Messe
2.3 Planung der Interviews
2.3.1 Grundlagen und Merkmale der Experteninterviews
2.3.2 Zusammenhang zwischen Forschungsfragen und Interviewfragen
2.4 Durchführung der Interviews
2.4.1 Ablauf der durchgeführten Interviews
2.5 Antworten der Interviews
2.5.1 Auswertung der durchgeführten Interviews

3. Beantwortung der Forschungsfragen
3.1 Ergebnisse der ersten Forschungsfrage
3.2 Ergebnisse der zweiten Forschungsfrage
3.3 Ergebnisse der dritten Forschungsfrage
3.4 Ergebnisse der vierten Forschungsfrage
3.5 Ergebnisse der Evaluierung der Experteninterviews

4. Fazit und Resümee

5. Literaturverzeichnis

6. Anhänge

Anhang A: Interviewleitfaden

Anhang B: Protokolle der Interviews

Abbildung 1: Ablauf zur Erstellung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 2: Projekt- und Linienorganisation

Abbildung 3: Beispiel einer Linienorganisation

Abbildung 4: Beispiel der reinen Projektorganisation

Abbildung 5: Beispiel einer Einfluss-Projektorganisation

Abbildung 6: Beispiel einer Matrix-Projektorganisation

Abbildung 7: Eine Typologie von Events

Abbildung 8: Typologie von Events in den USA

Abbildung 9: Ansprüche und Zielsetzung des Marketings nach Meffert

Abbildung 10: Der Marketing-Prozess nach Kotler

Abbildung 11: Mögliches Zielsystem

Abbildung 12: Zusammenhang zwischen Forschungsfragen & Interviewfragen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Eignung von Fachmessen hinsichtlich bestimmter Ziele

Tabelle 2: Nutzung von Kommunikationsinstrumenten / Medien

Tabelle 3: Änderungswünsche in Hinsicht auf Messen

Tabelle 4: Wer entscheidet über den Messebesuch?

1. Einleitung

Die Bedeutung der Live-Kommunikation, in Form von Veranstaltungen, nimmt immer mehr zu. Laut einer Studie des Lehrstuhls Marketing der TU Chemnitz und des Forum Marketing-Eventagenturen in 1999, prognostizieren beispielsweise 96 % der befragten 100 Event-Veranstalter und 85 % der befragten 45 Eventagenturen für dieses Kommunikationsinstrument einen weiteren Bedeutungszuwachs.^[1]

1.1 Problemstellung

Allerdings spricht die Wirtschaftslage von Heute etwas anderes aus. Sie zwingt Unternehmen zu Einsparungen. Immer mehr Unternehmen greifen zu einfacheren sowie kosteneffizienteren Kommunikationslösungen um mit ihren Kunden zu kommunizieren. Früher war das Eventmanagement die erste und kreativste Kommunikationslösung, heute sieht das allerdings ganz anders aus.^[2] Unternehmen verzichten lieber auf Veranstaltungen, anstatt „unnötiges“ Geld auszugeben.

Allerdings ist eine Veranstaltung eine von den stärksten, erlebnisreichsten und informativsten Kommunikationsmitteln die es auf dem Markt gibt. Leider ist sie auch sehr komplex und mit hohen Kosten verbunden. Die größte Herausforderung bei einer Veranstaltung ist, dass es keine Sicherheit gibt, dass die investierten Kosten in der Zukunft wieder als Rendite in das Unternehmen reinfließt.^{[3] [4]}

Den Unternehmen mangelt es an Ressourcen. Zeit, Geld und Personal fehlen um Themen wie Firmenveranstaltungen zu analysieren, bewerten und neue Lösungen zu finden. Außerdem steigt ständig die Anzahl der Kommunikationsanforderungen an eine Messe und parallel werden sie auch noch anspruchsvoller. Fehlende Messetransparenz und - Ziele der Beteiligten führen eher zu einem enttäuschten Messebesuch als zu Begeisterung.^[4]

Immer mehr Unternehmen schaffen daher Veranstaltungen aus Kostengründen ab, bevor überhaupt die Ursachen analysiert wurden. Trotz Kostenersparnis, bieten Veranstaltungen ein zusätzliches Marketing- und Kommunikationsaspekt für Unternehmen. Außerdem können alle Zielgruppen einfach und effektiv durch diverse Kommunikationsmittel erreicht werden.

Das Resultat ist eindeutig: Messekunden werden ihre Chancen mit Messen mit denen vergleichen, die sich bei der Nutzung anderer Wege ohne Messen ergeben. Es gibt heute Alternativen, und die zwingen zur Entscheidung. ^[5] Die Erwartung, die Marketingziele während einer Veranstaltung zu erreichen, geht NICHT in Erfüllung. Liegt es an der nicht klaren Zieldefinition? Oder vielleicht an nicht geschulte Mitarbeiter? Oder vielleicht ist einfach die Mitbewerberanzahl zu groß?

Eventmarketing ist die „schlafende Schönheit“ im Kommunikationsmix. Nicht mehr und nicht weniger. Unternehmen nehmen sich zu wenig Zeit für eine Messebewertung. Über die Einbindung von Events in die Kommunikationsstrategie, über Ziele, Aktivierung der Gäste, nachhaltige Erlebnisse oder gar Erfolgsmessung wurde wenig gesprochen und noch weniger nachgedacht. ^[7] Dadurch bleiben Unternehmen bei nicht gelungenen Veranstaltungen auf ihren Kosten sitzen.

Die Kontrolle von Events wird allerdings immer wichtiger, da die immer größer werdenden Ausgaben für eine Veranstaltung , in irgendeiner Weise in das Unternehmen zurückfließen müssen.^[8] Die Festlegung von Zielen ist die Voraussetzung der Erfolgskontrolle.^[9] Nur so können Unternehmen herausfinden, von welchen Faktoren eine erfolgreiche Veranstaltung abhängt.

Auf Grund des niedrigen Stellenwertes von Veranstaltungen, sollte man vorher Analysen durchführen, bevor man die Veranstaltungen einstellt. Leider ist die Analyse, durch ein negatives Bild, von hoher Komplexität und Kosten geprägt. Die Erfolgskontrolle würde dazu führen, den Stellenwert von Veranstaltungen anzuheben. Das Problem ist allerdings, dass die Erfolgskontrolle (noch) nicht weitverbreitet ist und noch als Marktneuheit angesehen wird.

Außerdem ist die Messeerfolgskontrolle eine Herausforderung. Es gibt kein festgelegten, strukturierten Ablauf und die diversen Zielsetzungen der Messeaussteller, macht die Beurteilung einer Messe noch komplexer. Außerdem ist die Messe, in einem dynamischen System von Messenutzer (extern) und Standort, Infrastruktur (intern) die immer wieder neu zusammen an einander angepasst werden müssen, verbunden. Zusätzlich sind ihre Ziele von einander abhängig.^[11]

1.2 Zielsetzung

Veranstaltungen sollten als wichtiger Bestandteil des Marketings eines Unternehmens fungieren. Die Art eine Veranstaltung als „Kostenersparnis“ abzuschaffen, kann und sollte vermieden werden. Dies geschieht durch die erfolgreiche Nutzung der Erfolgskontrolle.

Sie ermöglicht Unternehmen Kosten zu sparen, sich zu rentieren und trotzdem alle Ziele zu erreichen. Die Erfolgskontrolle misst den Erfolg einer Veranstaltung durch quantitative und qualitative Methoden. Sie ist während aller Phasen der Veranstaltung präsent und behält immer stets die Ziele im Mittelpunkt.

Die Erfolgskontrolle kann das gesamte Bild und Qualität einer Veranstaltung verbessern, nicht zu sprechen von Kosten und Ziele. Ihr Aufwand und ihre Kosten halten sich im Rahmen und rentieren sich bei einer erfolgreichen Veranstaltung mit allen erreichten Zielen. Eine Erfolgskontrolle im Eventmanagement sollte zur Kontrolle und Optimierung dienen.

Ziel dieser Arbeit ist, es Veranstaltern und Teilnehmern von Messen, den Zugang der Erfolgskontrolle in einem informativen und strukturierten Ablauf zu ermöglichen. Es soll die Möglichkeiten, die Vorteile und den positiven Feedback von Nutzern der Erfolgskontrolle in einem Werk präsentieren. Meine Arbeit soll zeigen dass trotz geringer (statistisch gesehen) Benutzeranzahl, sie trotzdem in der Praxis häufig verwendet wird. Mein Ziel ist es diese Punkte durch die Literaturrecherche und die Experteninterviews zu beweisen.

Motivation

Meine Motivation für diese Arbeit ist mein Interesse für die Event Management bzw. Projektmanagement Branche. Ich habe vor einigen Jahren ein Praktikum als Aushilfe in einem Hotel absolviert und durfte ein bisschen in das Leben einer Event Managerin „hineinschnuppern“. Danach erfolgte meine Diplomarbeit bei meinem Abschluss über „Conference & Meetings in Hotels“. Ich durfte danach mein Wissen in einem Event Management Kurs vertiefen. Im beruflichen Alltag hatte ich schon mehrmals mit Veranstaltungen und Projekten zu tun was mein Wissen und Interesse verstärkte. Ich finde, dass die Veranstaltungsbranche als Kommunikationsmittel für Unternehmen und ihre Schulungs- bzw. Optimierungsmöglichkeiten noch viel zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt wird.

Viele Marketing Mitarbeiter, behandeln ein Event wie ein Entwurf für eine Broschüre. Ist es nicht gut genug, schmeißen sie es weg und fangen wieder neu an. Allerdings ist diese Einstellung sehr kostspielig. Die Komplexität und den Umfang einer Veranstaltung kann man nicht mit anderen, einfacheren Marketingaktivitäten vergleichen. Daher ist Bedarf für eine andere Art von Analyse, nämlich die Erfolgskontrolle.

2. Problemlösungsweg

Im darauffolgenden Teil dieser Arbeit werden die Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit beschrieben. Im darauffolgenden Kapitel 2.2 Der Kommunikationsmix im Wandel, folgt die Auflösung, des zugrunde gelegten Problems und die Beantwortung der Forschungsfragen.

2.1 Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit

Diese Arbeit besteht aus zwei Teilen, einer Theoretischen und einer Praktischen. Der theoretische Teil, dient als wissenschaftliche Grundlage für diese Arbeit und wurde auf der dazu gehörigen Literaturrecherche aufgebaut. Nach der wissenschaftlichen Aufarbeitung der Information, wird dies im praktischen Teil übertragen und analysiert. Um den praktischen Teil durchzuführen, werden Experteninterviews geführt.

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit folgenden Forschungsfragen:

1. Wie wird die Erfolgskontrolle im Laufe einer Veranstaltung angewendet?
2. Welche Vorteile bietet die Erfolgskontrolle?
3. Wie häufig wird die Erfolgskontrolle angewendet und warum?
4. Wird die Durchführung und das Ergebnis der Erfolgskontrolle nach außen kommuniziert?

Die Stellung und Aufgabe des Kommunikationsmixes, in Bezug auf Eventmarketing im Unternehmen, wird grundlegend und darauf beziehend, in dieser wissenschaftlichen Arbeit beschrieben. Um die ersten Forschungsfragen zu beantworten und einen allgemeinen Überblick über die Erfolgskontrolle zu geben, werden die Methoden und Phasen der Erfolgskontrolle genauestens beschrieben und dargestellt. Die beschriebenen Methoden stellen eine Auswahl da, die auf die Masterarbeit zugeschnitten ist.

Um den Nutzen der Erfolgskontrolle auszudrücken, werden die Vorteile der Erfolgskontrolle beschrieben und gleichzeitig auch die zweite Forschungsfrage beantwortet. Um das dargestellte Problem, der wenig genutzten und verbreiteten Erfolgskontrolle zu vermitteln, wird untersucht wie häufig (in Prozent) sie nach der Veranstaltung genutzt wird.

Wichtig ist, die Kunden in diesen Prozess mit einzubeziehen und dann recherchieren, in wie weit das Nutzen der Erfolgskontrolle und die Endergebnisse nach außen (an den Kunden bzw. auch die Mitarbeiter) kommuniziert wird.

Während der gesamten Arbeit wird sehr viel Wert auf das Unternehmen bzw. den Unternehmer, die Kunden und die Mitarbeiter gelegt. Die Literaturrecherche und die durchgeführten Experteninterviews bieten sich dazu als optimale Grundlage. Um die Forschungsfragen auch in der Praxis zu belegen wurden sie in den Experteninterviews eingebaut.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Ablauf zur Erstellung^[11]

Quelle: Verfasser

2.2 Theoretische Grundlagen

Während des Schreibens dieses Abschnittes wurde eine umfassende Literaturrecherche betrieben und danach wissenschaftlich aufgearbeitet. Dieses Kapitel soll als wissenschaftliche Grundlage zum genannten Problemlösungsweg dienen.

2.2.1 Projektmanagement

Dieser Abschnitt dient dazu die Grundlage zum Projektmanagement zu vermitteln. Als erstes werden die Begriffe und Merkmale eines Projektes beschrieben um dann einen fließenden Übergang zum Projektmanagement darzustellen. Anschließend wird die leitende Rolle der Projektorganisationsform erklärt und übermittelt. Zu guter Letzt werden die Rollen und Aufgaben in der Projektaufbauorganisation beschrieben.

2.2.1.1 Begriffe und Merkmale des Projektmanagements

„Projekt“ ist eigentlich ein Wort dass die meisten in viele verschiedene Lebensphasen begleitet. Auf unserem Bildungsweg müssen wir diverse Projekte abschließen, um positive Noten für das Zeugnis zu bekommen. In unserer Freizeit bezeichnen wir „Projekte“ als eine Renovierung, den Weg eine neue Sprache zu lernen oder andere diverse Ziele zu erreichen. Aus der Sicht des Unternehmers, einer Institution oder Organisation sind Projekte großartige Mittel, das Unternehmen weiter zu entwickeln, zu optimieren, zu publizieren u.v.m. Großprojekte können sogar diverse Branchen und Länder (auf einer internationalen Basis) zusammenführen. Aber was genau ist ein Projekt? Und was unterscheidet ein Projekt von anderen Vorhaben, z.B. eine Veranstaltung oder andere Aktivitäten?

Das Thema „Projekt“ ist sehr umfangreich. Eine universelle Definition, das alle Merkmale eines Projektes abdeckt, gibt es nicht. Diverse Lexikas, Wörterbücher und Ratgeber stellen verschiedene Definitionen dar.

Im Knaurs Lexikon wird ein Projekt sehr kurz und bündig als „Plan oder Vorschlag“ definiert.^[12] Diese Beschreibung ist sehr allgemein und gibt dem Leser den Eindruck jeden Plan oder Vorschlag als „Projekt“ bezeichnen zu dürfen.

„A project is a temporary undertaking performed to produce a unique product, service or result“^[13] beschreibt die Definition im bekannten Ratgeber: „Projekt Management for Dummies“. Dieses Buch geht schon näher auf die Anforderungen eines Projektes ein. Das Deutsche Institut für Normung (DIN) regelt in ihrer Normenreihe 69 901 Begriffe und Grundlagen u.a., in der Projektwirtschaft: Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit aber auch Konstante der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z. B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen; Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben; projektspezifische Organisation.^[14] Das Gabler Wirtschaftslexikon begrenzt den Begriff ähnlich ab: Zeitlich befristete, relativ innovative und risikobehaftete Aufgabe von erheblicher Komplexität, die aufgrund ihrer Schwierigkeit und Bedeutung meist ein gesondertes Projektmanagement erfordert.^[15]

Durch die letzten zwei Definitionen bekommen wir ein genaueres Bild nicht nur über den Begriff Projekt, sondern auch über den erweiterten Begriff „Projektmanagement“. Eine weitere und spezifische Erklärung über „Projekte“ bzw. dem „Projektmanagement“ und seinen Anforderungen ist umgehend notwendig, da sonst ein Bild der Unvollständigkeit dieser Begriffe entstehen würde.

Um ein Vorhaben als Projekt bezeichnen zu können, muss es verschiedene Funktionen erfüllen:

- Einmaligkeit

Ein Projekt sollte neuwertig und innovativ sein. Meistens wurde es nie zuvor gemacht und wird daher auch als einzigartig bezeichnet. Das Endergebnis ist meistens unbekannt und unvorhersehbar.

- Definiertes Ziel

„Nur wer sein Ziel kennt, findet den Weg“ hat einst der chinesischer Philosoph Laozi gesagt. Das Ziel eines Projektes gibt vor, was genau mit dem Projekt erreicht werden möchte. Ein Projekt muss ein klar definiertes und messbares Ziel verfolgen, sonst droht das Projekt zu scheitern.

- Geplantes Vorgehen

Um Ziele erreichbar zu machen, muss eine gewisse Projektstruktur oder ein Projektplan vorhanden sein. Der Projektplan stellt die gesamte Abwickelung eines Projektes dar und kann in Listenform oder in Graphischer Form dargestellt werden.

- Vorgegebener Start- und Endtermin

Projekte haben ein definierten Start- und Endtermin. Diese Termine werden im Vorhinein festgelegt. Sie bestimmen Dauer und wann ein Projekt beginnen und enden muss.

- Begrenzte Ressourcen

Finanzielle, personelle, zeitliche (siehe oben) und andere Begrenzungen gehören zum Projektalltag dazu. Jedes Projekt hat ein vorgegebenes Budget und zugeordnetes Team. Auch Räume, Hard-und Softwareausstattung und andere Ressourcen stehen nur in einem begrenzten Umfang zur Verfügung.^[16] Das Budget wird durch eine Kosten und Nutzen Analyse vorgeschrieben. Ein Projekt ist am sinnvollsten durchzuführen, wenn das Gesamtergebnis positiv oder die Rentabilität am höchsten ist.

- Abgrenzung gegenüber anderer Vorhaben

Nicht nur sind Projekte neuwertig, sie zeichnen auch ein besonderes Vorhaben aus. Das heißt, dass sie nicht gleichzustellen sind mit Routinearbeiten. Vorhaben die gelegentlich oder alltäglich vorkommen, dürfen nicht als Projekte bezeichnet werden!

- Projektspezifische Organisation

Im Laufe eines Projektes arbeiten häufig mehrere Personen aus verschiedenen Organisationen mit verschiedenen Vorkenntnissen zusammen. Daher kommt es oft vor, dass eine „zeitlich begrenzte“ eigene Organisation neben der Linienorganisation (siehe Abbildung) eines Unternehmens aufgebaut wird.^[17]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Projekt- und Linienorganisation^[18]

- Komplex

Projekte weisen durch ihre Merkmale eine hohe Komplexität auf.

- Risikoreich

Da das Endergebnis nicht voraus zusehen ist, bürgt die Unsicherheit im Erreichen der Ziele und der verschiedenen Begrenzungen ein hohes Risiko für das Projekt dar.

Um Projektarten zu definieren werden sie in drei Arten untergliedert:

- Forschungs- und Entwickelungsprojekte (FuE Projekte)

z.B. Forschung/Experimente, Entwickelung neuer Technologien, Einführung neuer Produkte.

- Investitionsprojekte

Materielle oder immaterielle Güter werden in Form einer Investition erschaffen.^[19]

- Organisationsprojekte

Erstellung oder Veränderung einer Aufbau- oder Ablauforganisation.

Diese drei Arten unterscheiden sich nur im sachlichen Inhalt eines Projektes. Umfang, Komplexität und andere Randbedingungen werden in diesem Vergleich nicht berücksichtigt. (Sollten jedoch in der Klassifikation eines Projektes nicht unterschätzt werden!) Demnach ist zu unterscheiden ob es sich um ein internes oder externes Projekt handelt. Hier ist lediglich der Unterschied ob die Entscheidung für das Projekt innerhalb oder außerhalb des Unternehmens seine Zustimmung findet.

Der Projektablauf lässt sich in vier Phasen untergliedern: die Definition, Planung, Kontrolle und der Abschluss eines Projektes. Es ist zu beachten, dass die Phasen eines Projektes von Projekt zu Projekt unterschiedlich sind. Es gibt hier keine Vorschriften, die ein Projekt von Anfang bis zum Ende regeln. Die Phasen sind dem individuellen Projektablauf anzupassen.

Der Anfang eines Projektes beginnt üblicherweise vor dem „offiziellen“ Starttermin. Diese erste Phase führt zur Beauftragung, Vorbereitung und Initiierung eines Projektes. Ziel dieser Phase ist der Projektauftrag. Zuerst aber sollte das Projekt „gegründet“ werden. Was veranlasst dieses Projekt? Welche Idee steckt dahinter? Die Idee kann innerhalb, z.B. von einem Mitarbeiter oder außerhalb, z.B. von einem Kunden erfolgen. Danach wird ein Projektantrag gestellt, um die Projektidee und ihre Ziele schriftlich festzuhalten. Zusätzlich soll abgeklärt werden, ob der Projektauftraggeber im Stande ist, die finanziellen, personellen, sachlichen sowie fachlichen Ressourcen für dieses Projekt zur Verfügung stellen kann. Zum Schluss wird der Projektleiter sowie das Projektteam ausgewählt und anschließend der Projektauftrag zusammengestellt.^[20]

Das Projekt startet in der Projektplanung, nachdem der Projektauftrag gestellt und unterschrieben wurde. In dieser Phase werden Projektpläne entworfen. Diese Konzeption kann z.B. während eines Workshops mit anderen Projektteilnehmern geschehen und wird später im Projekthandbuch dokumentiert. Diese Phase wird mit der Strukturplanung eingeleitet. Die Strukturplanung legt, an Hand dem Anforderungskatalog des Projektes, die Projektstruktur fest. Hierdurch können alle Aufgaben festgelegt werden. Darauffolgend kann eine Aufwandsschätzung ausgearbeitet werden, wo diese Aufgabentabelle Hauptbestandteil ist. Es ist empfehlenswert, die Aufwandsschätzung durch eigene Erfahrung oder externe Experten durchführen zu lassen. Die Ergebnisse der Aufwandsschätzung können für die darauffolgende Planung, die Terminplanung, verwendet werden. Um die Ressourcen optimal einsetzen zu können, soll als nächstes die Einsatzmittelplanung arrangiert werden. Um das finanzielle Bild und die Kosten richtig einschätzen zu können, bedarf es einer Kostenplanung. Hier werden alle Kosten des Projektes genauestens kalkuliert und aufgelistet. Zu guter Letzt wird eine Risikoanalyse erstellt um ein erfolgreiches Risikomanagement zu erstellen.^[21]

Die Projektkontrolle (wird auch Projektcontrolling genannt) umfasst die Abwickelung des Projektes. Die Projektkontrolle ist ein Steuerungsprozess, wo zuerst ein Soll-Ist Vergleich durchgeführt wird, um möglichst früh Abweichungen vom Projektplan zu erkennen. So können, dementsprechend, Änderungen vorgenommen werden.

Zum Abschluss eines Projektes wird es dem Auftraggeber übergeben. Zusätzlich wird eine Projektabschlussanalyse durchgeführt. Diese Analyse enthält die abschließende Nachkalkulation. (Etwaige Abweichungen sind hier in einer Abweichungsanalyse zu analysieren.) Anschließend, wird eine Erfahrungssicherung gemacht. Hier werden alle Daten aus den gewonnenen Projekten gesammelt. Diese Daten sind eine wichtige Basis für zukünftige Aufwandsschätzungen und Kennzahlensysteme. Zu guter Letzt wird das Projekt aufgelöst. Ressourcen und Personal werden somit an neue Aufgaben oder Projekte übergeben oder an ihre ursprüngliche Stelle zurückgeführt.^[22]

Projektmanagement ist eine Führungs- und Organisationsmethode, um komplexe Aufgaben bereichs- und funktionsübergreifend erfolgreich zu bewältigen.^[23] Wenn wir von Projektmanagement sprechen, beschreiben wir das Führen oder Leiten von Projekten.

Schon beim Pyramidenbau muss eine Art Projektmanagement-Funktion existiert haben. Die Baumeister des Altertums bewegten Zehntausende von Arbeitern dazu, unter Qualen tonnenschwere Steinquader aufeinander zu schichten. Sie koordinierten den Einsatz der Arbeiter, organisierten Baumaterial und sorgten für dessen Transport zur Baustelle. ^[24] Selbstverständlich wurde es im Jahr 2700 vor Christus noch nicht als Projektmanagement bezeichnet. Aber die Funktion gab es schon. Egal ob wir von dem Bau der Chinesischen Mauer oder das Manhattan Projekt in den 40ern (Entwickelung der ersten Atombombe) sprechen, geht es hier um Projektmanagement. Im Jahre 1965 findet die erste Internationale Projektmanagement Konferenz in Wien statt. Trotzdem waren die meisten Unternehmen, in den 60er und 70er Jahren, weit davon entfernt den Nutzen des Projektmanagements zu erkennen.^[25] Erst in den 80er Jahren wurde der Begriff Projektmanagement als „Managementsystem“ eingesetzt.

Projektmanagement wird in DIN 69 901 als „die Gesamtheit von Führungsaufgabe, -organisation, -techniken und -mitteln für die Abwickelung eines Projektes“^[26] beschrieben. Das Project Management Book of Knowledge definiert Projektmanagement als „Anwendung von Wissen, Fähigkeiten, Werkzeugen und Methoden auf Projektvorgänge, um die Projektanforderungen zu erfüllen“.^[27] Das Wirtschaftslexikon schreibt:

„Projektmanagement wird als Managementaufgabe gegliedert in Projektdefinition, Projektdurchführung und Projektabschluss,,.^[28] Alle Bezeichnungen führen die genaue Definition des Projektmanagements an.

Es geht hier nicht mehr nur um das Wort „Projekt“ sondern auch um das Wort „Management“. Alle Führungsaufgaben und -prozesse, sowie das Führungsteam eines Projektes fallen unter diesen Begriff.

Projektmanagement wird „als Aufgabe und Führungskonzept“ bezeichnet. Durch die steigenden Anforderungen, Effizienz und Qualität der Projekte nehmen die Aufgaben und Methoden des Projektmanagements zu. Dieser Ausmaß wird durch die Voraussetzung eines ausgiebigen Wirtschaftlichen Ergebnis verschärft.^[29] Das Projektmanagement soll sicherstellen, dass vereinbarte System- und Projektziele im Rahmen der personellen, technischen, terminlichen und finanziellen Randbedingungen erreicht werden.^[30]

Die Aufgaben des Projektmanagements umfassen:^[31]

S Projektdefinition...

...bildet die Grundlage und Voraussetzung für die Durchführung eines Projektes.

...wird durchgeführt an Hand einer Projektabgrenzung (zeitliche, inhaltliche

und organisatorische Aufgabenstellung).^[32]

S Projektstrukturierung...

...ist die Verfassung der Gliederung, bzw. die Aufbau- und Ablaufstruktur eines Projektes.

- Projektorganisation...

...verfasst die temporäre Projektspezifische Organisation, z.B. in einem Organigramm.

...wird beiläufig oder integriert in der bestehenden Organisationsform im Unternehmen betrieben.^[33]

S Projektsteuerung...

...umfasst das „Controlling“ im Projektmanagement.

...In anderen Worten: Defizite erkennen, analysieren und geeignete Korrekturmaßnahmen ableiten und umsetzen.^[34]

2.2.1.2 Welche Rolle die Projektorganisationsform spielt Um alle Anforderungen eines Projektes erfolgreich zu realisieren, ist es unerlässlich eine Projektorganisation zu formen. Sie umfasst die „Gesamtheit der Organisationseinheiten und der auf bau- und ablauforganisatorischen Regelungen zur Abwickelung eines bestimmtes Projektes“.^[35] Die Projektorganisationsform und -struktur sollte so gewählt werden, dass alle Merkmale dem gegebenen Projekt entsprechen. Die vorhandene Organisationsform im Unternehmen, die zeitliche Begrenzung und die Verfügbarkeit der Ressourcen sind zusätzlich zu berücksichtigen.^[36] Es kommt nicht so selten vor, dass fehlgeschlagene Projekte auf mangelnde Projektorganisation zurückzuführen sind. Richtige Kommunikation, Aufbau und Verteilung der Aufgaben und Befugnisse sind unumgänglich. Die Projektorganisation sollte nicht als „alleinstehendes“ Mitglied geführt werden, aber als selbständiges Mitglied einer schon vorhandenen Linienorganisation. Somit werden optimale Rahmenbedingungen für einen reibungslosen Ablauf des Projektes geschaffen.^[37]

Es gibt verschiedene Modelle der Projektorganisation. Hier ist zwischen einer Aufbau- und Ablauforganisation zu unterscheiden. Die Aufbauorganisation befasst sich mit den Aufgaben der Projektorganisation. Sie legt die Rahmenbedingungen strukturell, meistens hierarchisch, fest und bestimmt somit welche Aufgabengebiete von bestimmten Personen vollbracht werden.^[38] Hier werden hauptsächlich mit den organisatorischen Einheiten (Stellen, Abteilungen) und ihren Ressourcen gearbeitet. Die Ablauforganisation wiederum befasst sich mit den Arbeitsprozessen sowie zeitlichen, räumlichen und personellen Ressourcen eines Projektes. Somit fallen die vier grundliegenden Modelle der Projektorganisation in die Bezeichnung der Aufbauorganisation.

Die Linien Projektorganisation sollte mit der Linienorganisation nicht verwechselt werden! Da beide Bezeichnungen überwiegend im gleichen Kontext erwähnt werden, wird hier kurz der Unterschied erläutert. Die Linienorganisation ist die beständige Unternehmensstruktur. Sie wird, wie der Namen schon erwähnt, in einer Linie und zusätzlich in Hierarchien geführt. Sie ist schon im Unternehmen vorhanden und muss daher das Konfliktpotenzial, zwischen ihr und der Projektorganisationsstruktur, so niedrig wie möglich gehalten werden und in der Projektorganisation berücksichtigt werden. ^[39] Projektorganisationen sollen aber die bestehenden Linienorganisationen nicht ersetzen, sondern nur ergänzen.^[40] Sie wird daher, für die Dauer des Projektes, als „Linien Projektorganisation“ in der schon bestehenden Linienorganisation eingegliedert. Sie bietet den Vorteil, dass keine großen Umstrukturierungsmaßnahmen durchgeführt werden müssen, da die Projektverantwortlichen zum Großteil aus dem Unternehmen selbst stammen. Allerdings, kann das auch als „Innovationskiller“ bezeichnet werden, da die bereichsübergreifende Arbeit nicht vorhanden ist. ^[41]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Beispiel einer Linienorganisation^[42]

Im Gegensatz zur Linien Projektorganisation, wo die Projektorganisation in der bestehenden Linienorganisation eingegliedert ist, wird die reine Projektorganisation als selbständige Einheit geführt. Es wird dabei eine parallele Organisationseinheit zur Linienorganisation gebildet.^[43] Sie wird manchmal auch als „Task-Force Gruppe“ oder als autonome Projektorganisation bezeichnet. Mitarbeiter die an dem Projekt beteiligt sind, arbeiten unter einem Projektleiter der ausschließlich die Verantwortung für das Projekt trägt.^[44] Die Vorteile einer reinen Projektorganisation sind, dass sich die Projektmitarbeiter hundertprozentig auf das Projekt konzentrieren können und durch die zentrale Verantwortung des Projektleiters, Entscheidungen sofort getroffen werden können. Allerdings können dadurch auch Nachteile für die Mitarbeiter entstehen. Eine Rückkehr zum ursprünglichen Arbeitsplatz am Ende des Projektes, kann gewisse Probleme mit sich bringen. Zusätzlich können nicht alle Beteiligten voll mit dem Projekt beansprucht werden.^[45]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Beispiel der reinen Projektorganisation^[46]

Die Einfluss-Projektorganisation weist viele Ähnlichkeiten zur Linienprojektorganisation auf. Die Projektorganisation wird auch in der Linienorganisation eingegliedert und die Entscheidungen werden direkt in der Linie getroffen. Allerdings gibt es hier keinen Projektleiter sondern nur einen Projektkoordinator. Er funktioniert als Koordinator, Informant und Verfolger des Projektgeschehens und -Ablaufes. Projektbeteiligte bleiben weiterhin in ihren Linienfunktionen und ihren Vorgesetzten unterstellt. Somit entstehen keine Personalversetzungen, vor, während oder nach dem Projekt. Allerdings ergibt sich durch das fehlende Verantwortungs­und Durchsetzungsvermögen des Projektkoordinators, ein Nachteil.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Beispiel einer Einfluss-Projektorganisation^[4]

Die Matrix-Projektorganisation ist eine Kombination aus der Linien und reinen Projektorganisation. Die Projektbeteiligten arbeiten weiterhin in der Linienorganisation und wenn nötig auch am Projekt. Dadurch werden sie nur vorübergehend zu einem Projektteam zusammengefasst. Der Projektleiter übernimmt nur einen Teil der Verantwortung durch Planung, Koordination und Überwachung des Projektes, allerdings nicht die fachtechnische Durchführung. Die Projektmitarbeiter unterstehen somit nur der fachlichen Zuständigkeit des Projektleiters, nicht aber die disziplinarische, sie bleibt weiterhin beim Linienvorgesetzten. Vorteilhaft ist, dass fachlich qualifizierte Mitarbeiter kurzfristig zu einem Projektteam geformt werden können. Allerdings können Konflikte durch Meinungsverschiedenheiten und Prioritäten der Aufgaben zwischen Linien- und Projektorganisation, entstehen.^[48]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Beispiel einer Matrix-Projektorganisation^[49]

2.2.1.3 Rollen und ihre Aufgaben in der Projektaufbauorganisation Um alle Facetten des Projektmanagements zu erfüllen, bedarf es verschiedener Rollen im Projektteam. Den Modellen der Projektorganisation entsprechend, können diese Rollen durch externes oder internes Personal ausgeführt werden. Die Schlagkräftigkeit des Projektmanagements basiert im wesentlichen auf der psychologisch­sozialen Komponente, kurz, auf dem Teamgedanken.^[50]

Von großer Wichtigkeit ist die Rolle als Projektleiter innerhalb eines Projektes. Sie stellt hohe Anforderungen sowie ein breites Aufgabenspektrum an den Projektleiter als Person. Die Anforderungen reichen von fachlichem Know-how, Teamfähigkeit, Durchsetzungsvermögen, Frustrationstoleranz zu Führungsqualitäten, vernetztes Denken, Handlungsorientiertheit und Urteilsfähigkeit. Zwingend für einen Projektleiter ist die Berechtigung, Entscheidungen zu treffen und Anforderungen zu erteilen. Ohne Fachliches und Führungs- Know-How, und die genannten Berechtigungen ist ein Projekt von Anfang an zum Misslingen verurteilt.^[51] Folgende Aufgaben gehören u.a. zum Alltag eines Projektleiters: Ziele erfassen, festlegen und einhalten, Projektteam zusammenstellen und führen, Projektorganisationsform auswählen und strukturieren, Koordination von Terminen, Überwachung der Kosten, Ressourcen Anschaffung, Planung, Informationsaustausch, Steuerung, Berücksichtigung von Änderungen, Projektwirtschaftlichkeit überprüfen.^[52] Angepasst auf jedes einzelne Projekt, kann dieses Aufgabengebiet größer oder kleiner ausfallen. Ein Projektleiter sollte jedenfalls in der Lage sein alle Aufgaben zu bewältigen. Häufig wird bei größeren Projekten Teilprojektleitern (bei Teilprojekten)^[53] oder ein Projektkaufmann (Unterstützung der kaufmännischen Bereiche) dem Projektleiter zur Verfügung gestellt.^[54]

Hinter dem Projektleiter steht üblicherweise ein Projektteam. Dieses Team besteht aus fachlich qualifizierten Mitarbeitern, die ein gemeinsames Ziel erreichen möchten: das Projektziel. Hier stehen das fachliche Know-How und die Erfahrungen der Mitarbeiter im Vordergrund. Der Sinn der Teambildung liegt darin, den Gruppeneffekt, also die kumulierten Kompetenzen der einzelnen Mitglieder zu nutzen.^[55] Häufig kommt es vor, dass ein Projektteam Bereichs-, Abteilungs- oder Unternehmensübergreifend zusammen arbeiten muss. Es versteht sich natürlich von selbst, dass Mitarbeiter soziale Kompetenzen besitzen sollten, um gut in einem Team arbeiten zu können. Persönliche oder andere Beziehungskonflikte sollten zwischen potenziellen Teammitgliedern nicht vorhanden sein. Die Teamgröße ist der Projektart und -größe anzupassen und kann zwischen 2 und 25 Personen bestehen.^[56] Wichtig bei der Teamgröße ist dass der

Informationsaustausch nicht darunter leidet. Meistens werden kleinere Teams bevorzugt, da die Kommunikation und Koordination reibungsloser abläuft.

Sollten die Aufgaben eines Projektleiters nicht zu bewältigen sein oder der Informations- und Kommunikationsfluss nicht ordnungsgemäß, auf Grund der Projektgröße ablaufen, wird häufig entschieden ein Projektgremium zu wählen. Ein Gremium ist ein zur Erfüllung einer bestimmten Aufgabe gebildete Gruppe von Experten.^[57] Ein Gremium arbeitet organisationsübergreifend und kann als Planungs-, Beratungs-, Steuerungs-, Entscheidungs- oder Kommunikationsgremium, je nach Projektbedarf, Projektorganisation oder Projektgröße, gebildet werden.^[58] Um den Informationsfluss zu managen und fördern, kann z.B. ein Beratungsgremium (Fachausschuss) eingesetzt werden. Ein Beratungsgremium besteht aus Fachleuten und anderen Wissensträgern, die primär eingesetzt wird um sicher zu gehen, dass alle fachlichen Anforderungen eines Projektes erfüllt werden. Um dem Projektleiter gewisse Entscheidungs- und Verantwortungsvorgänge abzunehmen, kann z.B. ein Entscheidungsgremium (Lenkungsausschuss) gebildet werden. Ein Entscheidungsgremium besteht aus Entscheidungs- und Verantwortungsträger die u.a. wesentliche Entscheidungen im Laufe des Projektes treffen. Diese können u.a. finanzieller, personeller und sachlicher Natur sein, aber auch das Projekt überwachen und steuern.^[59]

2.2.2 Eventmanagement

Dieser Abschnitt dient dazu, die Grundlage zum Eventmanagement zu vermitteln. Als erstes werden die Begriffe und Merkmale eines Events beschrieben, um dann einen fließenden Übergang zum

Eventmanagement darzustellen. Anschließend wird die Zentrale Rolle der Eventorganisationsform erklärt und übermittelt. Zu guter Letzt wird der emotionale Standpunkt der Corporate Events beschrieben.

2.2.2.1 Begriffe und Merkmale des Eventmanagements Die meisten von uns haben schon ein Event (im deutschsprachigen Raum eine Veranstaltung genannt) besucht. Wenn wir den Begriff Event in unserem Gedächtnis abrufen, denken wir an eine Hochzeit, Abschlussfeier oder Messe die wir besucht haben. Aus Sicht eines Unternehmers, wird ein Event nicht als Privat Vergnügen, sondern als Live

Kommunikation genutzt. Events werden als kommerzielle Ereignisse, als Mittel zur Unternehmenskommunikation und zur Aktivierung von Zielgruppen immer wichtiger. ^[60] Sie werden als neue Bindung zum potenziellen Kunden und verstärkter Bindung zum schon vorhandenen Kunden eingesetzt. Ein Event soll positive Emotionen auslösen die der Kunde später mit einer bestimmte Marke oder Unternehmen in Verbindung bringt. Da das Thema Event und Projekt sehr ähnlich sind wird der „feine Unterschied“ unten näher erläutert.

Der Begriff Event wird in viele Facetten der Live Kommunikation benutzt. Aber was genau ist die Live Kommunikation? Und warum ist sie immer noch wichtig in einer Welt voller Social Media, Internet & Co.? Das Wirtschaftslexikon beschreibt die Live Kommunikation als: Oberbegriff für Kommunikationsinstrumente, die eine persönliche Begegnung und das aktive Erlebnis der Zielgruppe mit dem Hersteller und seiner Marke in einem inszenierten und häufig die Emotionen ansprechenden Umfeld in den Mittelpunkt stellen. Zu den Instrumenten der Live Communication zählen u.a. Messen, Showrooms, Events, Promotions und spezifische Formen des persönlichen Verkaufs.^[61] Trotz der immer steigenden Nutzung von Social Media & Co., nimmt die Bedeutung der Live Kommunikation nicht ab.^[62] Kunden wollen nicht auf den persönlichen Kontakt und Austausch verzichten. Wie beschrieben fällt der Begriff Event bzw. Messen, unter dem Oberbegriff der Live Kommunikation und bezeichnet ein Ereignis oder Erlebnis zwischen der Zielgruppe (potenzielle oder schon vorhandene Kunden) und dem „Hersteller“ (Produzent oder Dienstleister eines bestimmten Produkts). Der persönlichen Kontakt, die Kommunikation und die emotionale Bindung zwischen dem Kunden und dem Unternehmen macht ein Event zum Event.

In der modernen Literatur wird „Event“ hauptsächlich mit Marketing im Unternehmen oder Marketing im Allgemeinen beschrieben. Unter dem Begriff des Marketing-Events sind damit inszenierte Ereignisse in Form erlebnisorientierter Firmen- und/oder produktbezogener Veranstaltungen und Aktionen, die dem Adressaten (Kunden, Händler, Meinungsführer, Mitarbeiter) Firmen- und/oder produktbezogene Kommunikationsinhalte vermitteln, d.h. emotionale und physische Reize darbieten, die zu einem starken Aktivierungsprozess führen, zu verstehen.^[63]

Abgrenzung zum Projekt

Grundsätzlich, überschneiden sich beide Begriffe. Der Begriff Event ist auch ein „Unterbegriff“ vom Projekt bzw. Projektmanagement. Genauso wie ein Projekt, werden Events durch ihre Einmaligkeit, Risiko, Dauer und die detaillierte Organisation der Planung und Durchführung charakterisiert. Das „Projektergebnis“ ist der Event an sich. Der Temin steht fest und kann, so wie beim Projekt nicht nachgebessert werden. Die verschiedenen Eventbeteiligten müssen koordiniert werden, daher spielt die Logistik eine wichtige Rolle.^[64] Allerdings gibt es einen großen Unterschied zwischen beiden Begriffen: die Ziele. Projekte haben Unternehmensziele

(Organisatorische- und Verbesserungsziele) und ein Event bzw. eine Messe, hat Unternehmensziele (Marketingziele) die im Vordergrund stehen. Selbstverständlich, gibt es immer die Ausnahme zur Regel wo eine Veranstaltung gleichzeitig auch ein Projekt war (z.B. die Olympischen Spiele 2012 in London).

Grundsätzlich lassen sich die Events in vier Arten unterteilen: Kulturelle, Sportliche, Wirtschaftliche, Gesellschaftspolitische und natürliche Events. (Siehe Abbildung 6) Um Events zu typisieren können sie nach Inhalten, Zielgruppen, Anlässen oder nach dem Erlebnisumfeld kategorisiert werden.^[65] Die Spannbreite von Events ist enorm und hat daher keinen Anspruch auf Vollständigkeit (siehe Abbildung 7), zeigen aber die Kreativität und Komplexität die hinter jedem Event steht.

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^[1] Zanger & Drengner, Erfolgskontrolle im Eventmarketing, in Deutscher Fachverlag GmbH (Hg) Planung & Analyse6 (1999) 32

^[2] Fuchslocher & Hohheimer, Messen im Wandel (2000) 13

^[3] Brickau & Berghaus, Event-Marketing Das kontrollierte Event, in science-factory (Hg)

Absatzwirtschaft2 (2001) 1

^[5] Fuchslocher & Hohheimer, Messen im Wandel (2000) 13

^[6] Fuchslocher & Hohheimer, Messen im Wandel (2000) 14

^[7] Kindler, Eventmarketing im Wandel- Ein Marketing-Tool muss endlich erwachsen werden, in Michael Hosang (Hg) Event & Marketing3 (2007) 38

^[8] Kindler, Eventmarketing im Wandel- Ein Marketing-Tool muss endlich erwachsen werden, in Michael Hosang (Hg) Event & Marketing3 (2007) 40

^[9] Brickau & Berghaus, Event-Marketing Das kontrollierte Event, in science-factory (Hg) Absatzwirtschaft2 (2001) 1

^[10] Zanger & Drengner, Erfolgskontrolle im Eventmarketing, in Deutscher Fachverlag GmbH (Hg) Planung & Analyse6 (1999) 32

^[11] Fuchslocher & Hohheimer, Messen im Wandel (2000) 31

^[12] Knaurs Lexikon10 (1978) 696

^[13] Portney, Project Management for Dummies3 (2010) 10

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^[16] Fiedler, Controlling von Projekten5 (2010) 3

^[17] Fiedler, Controlling von Projekten5 (2010) 3

^[18] Vorderegger & Bachler, Projektmanagement Praxis (2009) 14

^[19] Beitrag auf wirtschaftslexikon24.com, Stichwort: Investitionsprojekt, link: http://www.wirtschaftslexikon24.com/d/investitionsprojekt/investitionsprojekt.htm, 07.03.15

^[20] Vorderegger & Bachler, Projektmanagement Praxis (2009) 23

^[21] Burghardt, Projektmanagement7 (2006) 15ff

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^[23] Reichert, Projektmanagement (2009) 6

^[24] Pfeiffer, Vom Pyramidenbau zum Manhattan Projekt, in GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (Hg) Projektmanagement Aktuell15 (2004) 3

^[25] Pfeiffer, Der holprige Weg von der Raumfahrt in die Industrie, in GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (Hg) Projektmanagement Aktuell15 (2004) 3

^[26] DIN 69901 (1987)

^[27] PMI, Project Management Book of Knowledge3 (2004) 8

^[28] Beitrag auf wirtschaftslexikon.gabler.de, Stichwort: Projektmanagement, link: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/projektmanagement-pm.html, 07.03.15

^[29] Burghardt, Projektmanagement7 (2006) 11f

^[30] Litke, Projektmanagement3 (1995) 23

^[31] Schreckeneder, Projektcontrolling3 (2010) 27f

^[32] Beitrag auf domendos.com, Definition von Projekten durch die Methode „Projektabgrenzung“, link: http://www.domendos.com/fachlektuere/fachartikel/artikel/definition-von-projekten/, 14.03.15

^[33] Burghardt, Projektmanagement7 (2006) 13

^[34] Brandt, Erfolgsmessung im Projektmanagement (2004) 19

^[35] DIN 69901 (1987)

^[36] Litke, Projektmanagement3 (1995) 81

^[37] Collette, Erfolgsfaktoren für Projektmanagement im Unternehmen (2009) 12

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^[39] Burghardt, Projektmanagement7 (2006) 88

^[40] Burghardt, Projektmanagement7 (2006) 92

^[41] Collette, Erfolgsfaktoren für Projektmanagement im Unternehmen (2009) 12

^[42] Meffert & Burmann & Kirchgeorg, Marketing10 (2007) 63

^[43] Vorderegger & Bachler, Projektmanagement Praxis (2009) 60

^[44] Burghardt, Projektmanagement7 (2006) 93

^[45] Vorderegger & Bachler, Projektmanagement Praxis (2009) 61

^[46] Vorderegger & Bachler, Projektmanagement Praxis (2009) 60

^[47] Vorderegger & Bachler, Projektmanagement Praxis (2009) 63

^[48] Burghardt, Projektmanagement7 (2006) 94

^[49] Vorderegger & Bachler, Projektmanagement Praxis (2009) 61

^[50] Litke, Projektmanagement3 (1995) 169

^[51] Burghardt, Projektmanagement7 (2006) 104

^[52] Litke, Projektmanagement3 (1995) 174

^[53] Collette, Erfolgsfaktoren für Projektmanagement im Unternehmen (2009) 17

^[54] Burghardt, Projektmanagement7 (2006) 105

^[55] Strasser, Im Projektteam spielt jeder eine Rolle, in imc information mulitmedia communikcation GMbH (Hg) io Management-Zeitschrift56 (1987) 291

^[56] Litke, Projektmanagement3 (1995) 186

^[57] Beitrag auf duden.de, Definition von das Gremium, link: http://www.duden.de/node/683875/revisions/1298900/view, 13.04.15

^[58] Burghardt, Projektmanagement7 (2006) 98f

^[59] Collette, Erfolgsfaktoren für Projektmanagement im Unternehmen (2009) 18

^[60] Holzbauer & Jettinger & Knauss & Moser & Zeller, Eventmanagement4 (2010) 1

^[61] Beitrag auf wirtschaftslexikon.gabler.de, Stichwort: Live Communication, link: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/11039/live-communication-v6.html, 23.04.15

^[62] AUMA, Erfolgreiche Messebeteiligung (2013) 6

^[63] Sistenich, Eventmarketing (1999) 60f

^[64] Holzbauer & Jettinger & Knauss & Moser & Zeller, Eventmanagement4 (2010) 2

^[65] Erber, Eventmarketing (2000) 21