Die unsichtbaren Ungleichheiten. Diversity Management und Rassismus in deutschen Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Diversity Management
2.1 Begriffsbestimmung „Diversity“
2.2 Diversity Management in Unternehmen

3 Rassismus
3.1 Begriffsbestimmung
3.2 Rassismus und Diversity Management - Fragestellungen

4 Diversity Management in deutschen Unternehmen
4.1 Motive
4.2 Umsetzung von Diversity Management nach Gertraude Krell
4.3 Vorstellung einiger Praxisbeispiele
4.4 Ergebnisse der näheren Untersuchung der Praxisbeispiele

5 Zusammenfassung und Ausblick

6 Literaturliste
6.1 Monografien
6.2 Aufsätze
6.3 Internetquellen und Nachschlagewerke

1 Einleitung

Innerhalb eines Unternehmens treffen Angestellte^[1] mit unterschiedlichsten Biografien aufeinander und sind angehalten, produktiv und effektiv auf unterschiedlichen Ebenen zusammenzuarbeiten. Dies kann zu sowohl zu zwischenmenschlichen Problemen für die Betroffenen selbst als auch zu ökonomischen Problemen für das gesamte Unternehmen führen. Eine aus den Vereinigten Staaten stammende Unternehmensphilosophie versucht, der Diversity der Belegschaft eines Unternehmens gerecht zu werden und diese für sich zu nutzen: Diversity Management. Unterschiedliche Motivationen und Umsetzungsstrategien prägen Diversity Management in der Bundesrepublik Deutschland. Dabei sind nicht nur privatwirtschaftliche Unternehmen betroffen, sondern auch der öffentlich-rechtliche Arbeitssektor.

Maßnahmen und Schritte zum Managen von Diversity in Unternehmen legen nahe, dass Personengruppen vorerst identifiziert und anschließend unterstützt werden, um deren persönlichen Lebensbedingungen gerecht zu werden und ihnen auf unterschiedliche Art und Weise entgegenzukommen. Aus alltagstheoretischer Sicht stellen diese Maßnahmen einen moralisch durchaus zu vertretenden Schritt dar. Aber aus soziologischer Sicht betrachtet wird deutlich: Bestimmten Personengruppen werden bestimmte Merkmale zugeschrieben, die gelten als „Diversity Management-bedürftig“ und erfahren eine Unterstützung, die anderen Personengruppen unter Umständen verwehrt bleibt. Fördert dies das diskriminierungsfreie Zusammensein innerhalb einer Belegschaft? Und die Integration der von Diversity Management betroffenen Personengruppen in die Gesamtbelegschaft?

Die vorliegende Arbeit untersucht eben diese Fragestellungen. Dafür wird zunächst Diversity Management als Begriff und Philosophie vorgestellt (Kapitel 2: Diversity Management). Im Anschluss daran wird näher auf den Begriff des Rassismus, wie er im Rahmen dieser Arbeit nützlich ist, eingegangen, um dann dem Diversity Management gegenüberzustellen und erste Fragestellungen zu formulieren (Kapitel 3: Rassismus).

Ein vierter Punkt fokussiert einige deutsche Unternehmen und deren Aussagen zur Umsetzung von Diversity Management. Hierbei stehen die Motive sowie Schritte und Maßnahmen im Vordergrund (Kapitel 4: Diversity Management in deutschen Unternehmen). Ein letzter Punkt fasst die Ergebnisse zusammen und gewährt einen Ausblick (Kapitel 5: Zusammenfassung und Ausblick).

2 Diversity Management

2.1 Begriffsbestimmung „Diversity“

Der Begriff „Diversity“ hat in der Übersetzung seiner Bedeutung einen Wandel erfahren: Während noch vor 30 Jahren die Vokabel mit den deutschen Wörtern Verschiedenheit, Ungleichheit oder auch Mannigfaltigkeit übersetzt wurde^[2], tritt heutzutage im Diskurs der eher positiv konnotierte Begriff Vielfalt in den Vordergrund. Damit gehen unterschiedliche, ebenfalls positiv konnotierte Konzepte einher, wie beispielsweise das der Bereicherung und das der Buntheit gegenüber der Homogenität.^[3] Bezogen auf Diversity in der Gesellschaft vermittelt der Begriff die Wertschätzung und das Potential von Vielfalt innerhalb dieser.^[4] Der Gebrauch des Begriffes auf diese Art und Weise zielt auf eine positive Einstellung gegenüber Diversity in der Gesellschaft ab: Die Vielfalt von Menschen soll anerkannt und positiv genutzt werden.^[5] Dabei wird auch darauf aufmerksam gemacht, dass Diversity in Gesellschaften stets zunimmt. Laut Peter Massing zeige Diversity „[…] Entwicklungen […], die in den letzten Jahren eine erhebliche Beschleunigung und Intensivierung erfahren [hätten und] dass die zu welchem Zweck auch immer an einem Ort Versammelten heute fast nirgendwo die gleiche geografische und sprachliche Sozialisation haben.^[6] “ Als Grund wird oftmals die Globalisierung und Internationalisierung angeführt, Gertraude Krell fügt dem auch die Migration, den demografischen Wandel, den Wertewandel und eine soziale Bewegung bzw. Emanzipationsbewegung hinzu.^[7] Ergebnis sei „[…] eine zunehmende Diversität an Identitäten, Lebensformen und Lebenslagen.^[8] “

Auch in den wirtschaftlichen Kontext hat die oben beschriebene positive Bedeutungszuweisung für den Begriff Diversity Eingang gefunden und in der Charta der Vielfalt aus dem Jahr 2006 heißt es, dass „[…] wir wirtschaftlich nur erfolgreich sein [können], wenn wir die vor handene Vielfalt erkennen und nutzen.^[9] “ Diversity bezöge sich demnach auf die Dimensionen Geschlecht, Rasse, Nationalität, ethnische Herkunft, Religion bzw. Weltanschauung, Behinderung, Alter, sexuelle Orientierung und Identität.^[10]

Diversity Management beschreibt Strategien, Programme und Maßnahmen für einen konstruktiven und produktiven Umgang mit Vielfalt.^[11] Manfred Becker dazu:

„Diversity“ bezeichnet im Hinblick auf Humanressourcen die Verschiedenheit und Individualität aber auch die Gemeinsamkeiten, die für Zusammenhalt innerhalb von Arbeitsgruppen und der Organisation als Ganzem führen. […] Ziel des Diversity-Management ist es, die in der Belegschaft vorhandene Vielfalt und Andersartigkeit (Generationen, Nationalitäten, Bildungsabschlüsse, Kulturen und Religionen) mit integrierenden Maßnahmen nutzbar zu machen, statt die Vielfalt zwangsweise abzubauen.^[12]

Diversity Management, so Gertraude Krell und Barbare Sieben, erhebt jedoch nicht den Anspruch, ein vollständiges Konzept zu sein. Vielmehr handle es sich um eine Philosophie.^[13] Die einzige Gemeinsamkeit dieser Philosophie sei die „[…] Überzeugung, dass Vielfalt, bezogen auf die Organisationsmitglieder, vor allem die Mitarbeiter/innen, aber auch auf potentielle Beschäftigte (workface diversity), Kund/inn/en oder Investor/innen/en einen Wettbewerbsvorteil darstellt, wenn sie richtig gemanagt wird.^[14] “

2.2 Diversity Management in Unternehmen

Der Ursprung von der Philosophie zum Diversity Management ist in den Vereinigten Staaten von Amerika zu finden.^[15] Hier erarbeiteten zwei Personen bzw. Personengruppen maßgebliche Ideen, auf welche sich auch deutsche Umsetzungsstrategien überwiegend stützen. Zum einen ist Taylor Cox Jr. (1991) zu nennen, zum anderen sind Robin Jr. Ely und David A. Thomas (1996) an dieser Stelle anzuführen.

Taylor Cox Jr. erkannte, dass es auf dem Arbeitsmarkt und seiner Belegschaften zu erheblichen Veränderungen bezüglich der Demografie, des Geschlechtes und der Ethnizität bzw. Nationalität kam. Diese Veränderungen beinhalteten sowohl Risiken als auch Chancen für die Unternehmen, weshalb diese angehalten seien, jene Veränderungen dahingehend zu gestalten, dass die positiven Effekte für die Unternehmen selbst im Vordergrund stünden. Vorteile seien hierbei eine verbesserte Problemlösungskompetenz innerhalb einer heterogenen Belegschaft sowie mehr Kreativität und Innovationsfähigkeit. Ein weiterer Vorteil sei die Kostenminimierung durch geringere Fluktuation, weniger Konflikte innerhalb der Belegschaft und einer verbesserten Kommunikation.^[16] Sein Ziel ist eine multikulturelle Organisation, in der Minderheiten vollständig integriert sind und wenig bzw. gar keine Diskriminierung, Vorurteile und Konflikte innerhalb der Belegschaft existieren. So könnten „[…] alle Mitglieder ihr maximales Leistungspotential einbringen […]^[17] “ und den Unternehmen würden Wettbewerbsvorteile in der Konkurrenz um Arbeitskräfte verschafft. Weiterhin entspräche eine vielfältige Belegschaft, deren Potentiale im Hinblick auf Diversity Management ausgeschöpft würden, weitaus mehr der Zusammensetzung der Kunden und deren Interessen. Ein weiterer Vorteil läge in der erhöhten Flexibilität der Organisation und die dadurch entstehende bessere Reaktionsmöglichkeit auf Veränderungen der Umwelt.^[18]

Im Jahr 2008 betonte Taylor Cox Jr. in einem Vortrag vor deutschen Unternehmern, dass bei der Erfolgsmessung von Diversity Management nicht nur ein ökonomischer Indikator bezogen auf Umsatz, Rendite und Kapitalertrag heranzuziehen sei: Vielmehr spielten auch Arbeitnehmerzufriedenheit, Fluktuationsraten, Kreativität und Innovation eine große Rolle.^[19] Ein weiteres Konzept stammt von Robin J. Ely und David A. Thomas. Sie legen ihren Schwerpunkt nicht auf das Vorhandensein von Diversity in Unternehmen an sich, sondern auf deren Management. Diversity allein steigere nicht die Effektivität des Unternehmens, vielmehr müsse das Potential, welches in Diversity stecke, durch ein planvolles Management geweckt werden.^[20] Statt des Abbaus von Vorurteilen und Diskriminierung innerhalb des Unternehmens (vgl. Taylor Cox Jr.) stehen bei Robin J. Ely und David A. Thomas die Unternehmensinteressen im Vordergrund.^[21]

A. Thomas (drei Paradigmen).

Beide Konzepte Zielen auf unterschiedlichen Wegen auf die Effektivitätssteigerung von Unternehmen ab. Dabei sollen gesellschaftliche Minderheiten innerhalb von Belegschaften existieren und deren Diversity gemanagt werden, um auf diesem Weg vorhandene Ungleichheiten abzubauen. Eine von Diversity geprägte Belegschaft bringe demnach automatisch Ungleichheiten mit sich, die es zu beseitigen gilt. Keines der beiden Konzepte thematisiert jedoch, wie diese Ungleichheiten innerhalb einer Belegschaft überhaupt erst produziert werden.

[...]

^[1] Grammatisch maskuline Personenbezeichnungen in dieser Arbeit gelten gleichermaßen für Personen weiblichen und männlichen Geschlechts.

^[2] Vgl.: Langenscheidt Handwörterbuch Englisch 1988, S.196.

^[3] Vgl.: Vinz, Dagmar: “Vielfalt, Differenz und Chancengleichheit - Von Managing Diversity zu Diversity politics?“, in: Gesellschaft für Politikdidaktik und politische Jugend- und Erwachsenenbildung (Hg.): Diversity Studies und politische Bildung. Schwalbach 2008, S.34.

^[4] Vgl.: Massing, Peter: „Vorwort“, in: Gesellschaft für Politikdidaktik und politische Jugend- und Erwachsenenbildung (Hg.): Diversity Studies und politische Bildung. Schwalbach/Ts. 2008 , S.5.

^[5] Vgl.: Hardmeier, Sybille/ Dagmar Vinz: „Diversity und Intersectionally - Eine kritische Würdigung der Ansätze für die Politikwissenschaft“, in: Femina Politica 1(2007), S.27.

^[6] Massing, Peter: „Diversity Studies. Neue Impulse für die Politikdidaktik?“, in: Gesellschaft für Politikdidaktik und politische Jugend- und Erwachsenenbildung (Hg.): Diversity Studies und politische Bildung. Schwalbach/Ts. 2008, S.69. Auslassungen und Hinzufügung: Annegret Krug. Im Folgenden: AK.

^[7] Vgl.: Uhl, Katharina/ Susanne Ulrich: „Einführung“, in: Bertelsmann-Stiftung (Hg.): Eine Welt der Vielfalt. Praxishandbuch für Lehrerinnen und Lehrer, 2. überarbeitete Auflage, Gütersloh 2001, S.10 und Krell, Gertraude/ Barbara Riedmüller/ Barbara Sieben/ Dagmar Vinz: „Einleitung - Diversity Studies als integrierende Forschungsrichtung“, in: dies. (Hgg.): Diversity Studies. Grundlagen und disziplinäre Ansätze, Frankfurt/ New York 2007, S.9. Im Folgenden: Krell et al.: „Einleitung“.

^[8] Krell et al.: „Einleitung, S.9. Auslassung: AK.

^[9] Verein Charta der Vielfalt e.V. (Hg.): „Die Charta im Wortlaut“, in: www.charta-der-vielfalt.de (URL:

http://www.charta-der-vielfalt.de/charta-der-vielfalt/die-charta-im-wortlaut.html), Zugriff 20.August 2014. Auslassung und Hinzufügung: AK. Im Folgenden: „Charta der Vielfalt“.

^[10] Vgl.: ebd.

^[11] Vgl. Krell et al.: „Einleitung“, S.9.

^[12] Becker, Manfred: Personalentwicklung. Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung in Theorie und Praxis, 4., aktualisierte und überarbeitete Auflage, Stuttgart 2005, S.59 f. Auslassung: AK

^[13] Vgl. Krell, Gertraude/ Barbara Sieben: „Diversity Management und Personalforschung“, in: Krell, Gertraude/ Barbara Riedmüller/ Barbara Sieben/ Dagmar Vinz: (Hgg.): Diversity Studies. Grundlagen und disziplinäre Ansätze, Frankfurt/ New York 2007, S.236. Im Folgenden: Krell/ Sieben: „Diversity Management und Personalforschung“.

^[14] ebd., S.236. Hervorhebung durch die Autorinnen, Auslassung: AK.

^[15] Zur Ausgangssituation von Diversity Management vgl. „monolithische Organisation“, Cox, Taylor Jr.: “The multicultural organization”, in: Academy of Management Executive, Vol. 5 (1991), No. 2, S. S.38. Im Folgenden: Taylor Cox Jr.: “The multicultural organization”.

^[16] Vgl. ebd., S.34 ff.

^[17] Ebd., S.47. Auslassungen: AK.

^[18] Vgl.: ebd., S.47 ff.

^[19] Vgl.: ebd., S.47f.

^[20] Vgl. Ely, Robin J. und David A. Thomas: “Making Differences Matter: A new Paradigm for Managing Diversity”, in: Harvard Business Review, Vol. 74 (1996), Issue 5, September-October, S.80 f.

^[21] Vgl. dazu die ausführlichen Konzepte bei Taylor Cox Jr. (sechs Dimensionen) sowie Robin J. Ely und David