Lean Logistics. Chancen und Risiken von Lean Strategien sowie deren Implementierung in die Logistik

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Gang der Untersuchung

2 Lean Management
2.1 Herkunft und Entwicklung
2.2 Arten der Verschwendung
2.3 Grundsätzliche Prinzipien im Lean Management
2.3.1 Identifizierung des Kundenwertes
2.3.2 Identifizierung des Wertstroms
2.3.3 Umsetzung des Flussprinzips
2.3.4 Einführung des Pull-Prinzips
2.3.5 Streben nach Perfektion
2.4 Ausgewählte Lean-Instrumente
2.4.1 Kaizen
2.4.2 5 S

3 Lean Logistics
3.1 Begriffsabgrenzung zu Lean Management
3.2 Mögliche Ziele einer schlanken Logistik
3.3 Treiber für die Anwendung einer schlanken Logistik
3.4 Logistikorientierte Wertstromanalyse
3.5 Logistikorientiertes Wertstromdesign
3.6 Implementierungsphasen hin zu einer schlanken Logistik
3.6.1 Emotionalisierung
3.6.2 Ist-Analyse und Planung
3.6.3 Umsetzung
3.6.4 Betrieb
3.7 Praxisbeispiel

4 Kritische Analyse
4.1 Chancen und Risiken von Lean Logistics

5 Fazit und Ausblick

Anhangsverzeichnis

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Lean-Prinzipien

Abbildung 2: Wertstrom-Tätigkeitstypen

Abbildung 3: Lean-Instrumente

Abbildung 4: Ablaufprozess der logistikorientierten Wertstromanalyse

Abbildung 5: Bündelungsarten

Abbildung 6: LEAN:log-Phasenmodell

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Verschwendungsarten

Tabelle 2: 5 S

Tabelle 3: Chancen und Risiken von Lean Logistics

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

In Zeiten globaler Vernetzung, der Individualisierung von Produkten und mit dem Fortschreiten der Globalisierung haben sich die Rahmenbedingungen des Wettbewerbs für Unternehmen verändert.¹ Es ist daher keine Seltenheit, dass Unternehmen und Privatpersonen Konsumgüter oder Produktionsmaterialien weltweit zu den günstigsten Preisen beziehen.² Für Unternehmen ist die gegenwärtige Situation daher geprägt von einem globalen und zeitbasierten Wettbewerb sowie einer zunehmenden Variantenvielfalt der Produkte.³ Diese Faktoren, neben weiteren in Kapitel 3.3 angeführten Treibern, erhöhen die Notwendigkeit zu einer schlanken und flexiblen Prozessgestaltung der Unternehmen.⁴

Um diese schlanke Prozessgestaltung zu erreichen, wird im Produktionsbereich als Lösung die sogenannte Lean Production (schlanke Produktion) angeführt.⁵ Der Begriff stammt ursprünglich aus dem Toyota Production System (TPS) der 50er Jahre und wurde erstmalig im Jahre 1990 in der Studie von Womack, Jones und Ross in „Die zweite Revolution in der Autoindustrie“ genannt.⁶ In der Studie wurden weltweit 90 Automobilwerke hinsichtlich Produktivität und Effizienz untersucht und es stellte sich heraus,⁷ „ [ … ] dass die Produktivit ä t japanischer Werke mehr als doppelt so hoch war wie in Westeuropa. “⁸

Seitdem wurden weltweit zahlreiche wissenschaftliche Fachbücher und Fachartikel über Lean Production mit den in Japan angewandten Prinzipien und Instrumenten publiziert. Auch viele Unternehmen außerhalb Japans erkannten das Potenzial der schlanken Produktion und versuchten die Lean-Instrumente in ihre Unternehmen zu implementieren.⁹ Allerdings beschränkte sich diese „ 1. Lean-Welle “ hauptsächlich auf den Produktionsbereich.¹⁰ Wesentliche Zielsetzungen hierbei waren u. a. die Reduzierung der Bestände, eine Steigerung der Produktivität und eine Verkleinerung der Losgrößen.¹¹ Unternehmen versuchten mit diesen Zielsetzungen ihre Durchlaufzeiten und Herstellungskosten zu reduzieren, um sich so im zeitbasierten Wettbewerb besser positionieren zu können.¹² Der singuläre Ansatz, mit dem Fokus auf den Produktionsbereich, hat den Unternehmen jedoch oftmals nicht den erhofften Erfolg gebracht.¹³ Vielmehr wurden Insellösungen geschaffen, die zu keiner langfristigen und gesamtheitlichen Effizienzverbesserung führten.¹⁴ Um zu verhindern, dass die Kosteneinsparungen einer schlanken Produktion nicht durch Kostensteigerungen im Logistiksektor nivelliert oder sogar übertroffen werden, sollte auch die Logistik umgestaltet werden.¹⁵ Eine gesamtheitliche Verschlankung der Logistikprozesse inklusive der Einbeziehung von Zulieferern und Logistikdienstleistern ist daher erstrebenswert.¹⁶ Gemeinsam mit einer schlanken Produktion ermöglicht dieser Ansatz den Unternehmen, die von den Kunden geforderte Flexibilität zu geringen Kosten und gleichzeitig hohem Lieferservice zu erfüllen.¹⁷

1.2 Zielsetzung und Gang der Untersuchung

Ziel dieser Bachelorthesis ist es aufzuzeigen, welche Ansatzpunkte es gibt, um schlanke Logistikprozesse und -strategien zu gestalten und wie diese Ansätze in die Logistik implementiert werden können.

Hierzu werden in Kapitel 2 zunächst einige grundsätzliche Prinzipien und ausgewählte Instrumente des Lean Managements vorgestellt. Diese werden als Grundlage für die in Kapitel 3 vorgestellte Lean Logistics benötigt. Ob und gegebenenfalls welche Grundlagen des allgemeinen Lean-Management- Ansatzes dabei für eine schlanke Logistik abgeändert oder erweitert werden müssen, wird im weiteren Verlauf dieser Thesis systematisch aufgezeigt.

Der Schwerpunkt dieser Thesis liegt dann in der Vorstellung des LEAN:log-Phasenmodels sowie der hierfür benötigten logistikorientierten Wertstromanalyse und dem logistikorientierten Wertstromdesign. Das Phasenmodell liefert dabei Lösungsansätze, wie das Ziel einer ganzheitlichen Implementierung von schlanken Logistikprozessen unter Einbeziehung aller Mitarbeiter, Führungskräfte und externer Partner erreicht werden kann.¹⁸

In Kapitel 4 erfolgt dann eine Analyse der Chancen und Risiken von Lean-Strategien. Dafür werden Hinweise aus der Literatur in einer Tabelle zusammengefasst und anschließend erläutert.

Abschließend wird in Kapitel 5 ein Fazit über Lean Logistics und dessen Implementierung im Unternehmen gezogen. Darüber hinaus wird ein kurzer Ausblick in die Zukunft gewagt.

Ich weise noch darauf hin, dass im weiteren Verlauf dieser Thesis auf grundsätzliche Begriffe der Betriebswirtschaftslehre und der Logistik zurückgegriffen wird, die nicht näher definiert werden, und daher gewisse Kenntnisse für das weitere Verständnis vorausgesetzt werden.

2 Lean Management

In diesem Abschnitt wird zunächst auf die Herkunft und Entwicklung des Lean Managements eingegangen. Im Anschluss daran werden die sieben Verschwendungsarten und die grundsätzlichen Prinzipien des Lean Managements vorgestellt. Der letzte Punkt in diesem Kapitel handelt von ausgewählten Lean-Instrumenten, die die Implementierung des Lean-Ansatzes in der Logistik positiv unterstützen.

2.1 Herkunft und Entwicklung

Um die Herkunft und Entwicklung der „Lean Production“ bzw. des „Lean Managements“ erklären zu können, muss in der Geschichte weiter zurückgegangen werden. In den USA herrschte seit Beginn des 20. Jahrhunderts die von Henry Ford eingeführte Massenproduktion in der Automobilindustrie.¹⁹ Merkmale der Massenproduktion in den USA war die Anwendung eines Fließsystems (Fließband)²⁰ und „ [ … ] die vollst ä ndige und passgenaue Austauschbarkeit der Bauteile und die Einfachheit ihres Zusammenbaus. “²¹ Aufgrund der langen Umrüstzeiten der Fertigungsanlagen und Montagebänder waren jedoch große Losgrößen für die Wirtschaftlichkeit dieses Systems notwendig.²² Dementsprechend war auch die Variantenvielfalt dieses Systems eingeschränkt.²³ Zudem erforderten die hohen produzierten Stückzahlen einen großen Absatzmarkt, wie ihn die USA zu dieser Zeit, Anfang des 20. Jahrhunderts, darstellte.²⁴

Als der junge japanische Ingenieur Eiji Toyoda von der Toyota Motor Company das Ford-Werk in den USA im Jahre 1950 besuchte und dabei die Stärken und Schwächen der Massenproduktion analysierte, erkannte er Optimierungspotenzial hinsichtlich des Systems für kleine inhomogene Märkte wie Japan.²⁵ Die Nachfrage nach Automobilen war in Japan, im Vergleich zu den amerikanischen und europäischen Märkten, geprägt von einer höheren Lean Management Varianz bei gleichzeitig geringeren Stückzahlen.²⁶ Dieser Notwendigkeit geschuldet baute Eiji Toyoda gemeinsam mit seinem Produktionstalent Taiichi Ohno²⁷ über mehrere Jahrzehnte das sogenannte Toyota-Produktionssystem (TPS) für die Toyota Motor Company auf.²⁸ Dieses System stellt „ [ … ] eine elementare Basis f ü r effizienten, konkurrenzf ä higen und modernen Materialfluss dar “,²⁹ das sich u. a. durch die Vermeidung jeglicher Verschwendung, die Integration der Mitarbeiter, die Herstellung eines Flussprinzips sowie die Anwendung eines bedarfsgesteuerten Pull-Systems auszeichnet.³⁰

Bis zur Ölkrise in den 70er Jahren interessierte sich allerdings niemand richtig für die Fertigungstechnologien von Toyota.³¹ Dies änderte sich während der Ölkrise.³² Die Toyota Motor Company hatte den einstmaligen Rückstand zu den Automobilherstellern aus den USA und Europa aufgeholt und erzielte während der Ölkrise sogar höhere Gewinne als ihre Konkurrenten, was auf eine höhere Produktivität und Wirtschaftlichkeit schließen ließ.³³ Es wurde ebenfalls registriert, dass Toyota hinsichtlich Qualität und insbesondere Flexibilität einen deutlichen Wettbewerbsvorteil hatte und diesen weiter ausbaute.³⁴

Um die Erfolgsfaktoren von Toyota und anderen asiatischen Automobilherstellern herauszufinden, wurde 1985 das International Motor Vehicle Program (IMVP) am Massachusetts Institut of Technology (MIT) gegründet.³⁵ Ziel dieser bisher umfangreichsten Studie in der Automobilindustrie war es, die Herstellungsprozesse der 90 beteiligten Automontagewerke zu analysieren und die Unterschiede aufzuzeigen.³⁶ John Krafcik, amerikanischer Ingenieur und Forscher der MIT Studie,³⁷ nannte das System der japanischen Autobauer „Lean Production“ (schlanke Produktion)³⁸, da die Produktionstechnik der Japaner „ [ … ] von allem weniger einsetzt als die Massenfertigung [ … ]. “³⁹ Beispielhaft können hier Arbeitskräfte, Ressourcen und Kapital angeführt werden.

Der Begriff „Lean Management“ wurde dann in den 90er Jahren eingeführt, nachdem festgestellt wurde, dass die in der Automobilproduktion angewandten Methoden auch auf andere Unternehmensbereiche übertragbar sind.⁴⁰ Lean Management stellt dabei ein ganzheitliches Organisations- und Führungskonzept dar, mit dessen Einsatz Effizienzsteigerungen erzielt werden können.⁴¹

Heute sind die Begriffe „Lean Production“ oder auch „Lean Management“ durchaus weit verbreitet und in den letzten Jahren sind einige neue Lean-Begriffe hinzugekommen. Einer dieser neuen Begriffe ist die in dieser Thesis behandelte Lean Logistics.

2.2 Arten der Verschwendung

Verschwendung, japanisch Muda, ist einer der zentralen Begriffe im TPS sowie im Lean Management und der Grund für die Entstehung von Verlusten.⁴³ „ Unter Muda wird jede Aktivit ä t verstanden, die Ressourcen verbraucht, also Kosten verursacht, aber keinen Wert erzeugt. “⁴⁴ Muda stellt somit den Anteil von nicht wertschöpfenden Tätigkeiten (Non-Value-Adding Activites) in einem Prozess dar.⁴⁵ Ziel ist es daher, die von Taiichi Ohno identifizierten sieben Verschwendungsarten und die damit einhergehenden Kosten zu verhindern.⁴⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Verschwendungsarten⁴²

Die Überproduktion von Waren wird dabei nicht zufällig auf Platz eins angeführt. Sie stellt die schlimmste Form der Verschwendung dar, da sie weitere Verschwendungsarten nach sich zieht,⁴⁷ die Kosten verursachen, ohne dabei einen Mehrwert zu erzeugen.⁴⁸ Es kann durch eine Überproduktion bspw. zu unnötigen Transporten und unnötigen Lagerbeständen kommen.

Mit welchen Prinzipien und Instrumenten Muda reduziert oder im besten Falle eliminiert werden kann, wird in den Kapiteln 2.3 und 2.4 erläutert.

2.3 Grundsätzliche Prinzipien im Lean Management

Im Folgenden wird ein Überblick über die von James P. Womack und Daniel T. Jones entwickelten fünf Prinzipien des Lean Managements gegeben, welche sie in ihrem Buch „Lean Thinking: Ballast abwerfen, Unternehmensgewinne steigern“ beschreiben. Außerdem werden Beispiele aus der Logistik gegeben, wie diese Lean-Prinzipien in diesem Bereich angewendet werden können. Abbildung 1 stellt die fünf Prinzipien in einem Kreislauf dar. Die einzelnen Schritte werden im weiteren Verlauf detailliert beschrieben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Lean-Prinzipien⁴⁹

2.3.1 Identifizierung des Kundenwertes

Wie bereits im obigen Abschnitt beschrieben, ist die Vermeidung der Verschwendung oberstes Ziel des Lean Managements.⁵⁰ Verschwendung kann jedoch nur dann identifiziert und verhindert werden, wenn die Bedürfnisse und die Werte des Kunden bekannt und spezifiziert sind.⁵¹ Oftmals wurde der Wert eines Produktes oder einer Dienstleistung von den Ingenieuren oder Mitarbeitern der Unternehmen spezifiziert, indem sie davon ausgingen, dass neue Technologien, Verfeinerungen und komplexere Produkte mit noch mehr Funktionen die Kunden zufriedenstellen.⁵² Dies stellte sich jedoch nicht als optimaler Ansatz heraus.⁵³ Von Vorteil ist es, den Fokus direkt auf den Kunden und seine Anforderungen zu legen.⁵⁴ Somit können die besonderen Bedürfnisse der Kundengruppen zielgerichtet erfasst und das Produkt nach den jeweiligen Bedürfnissen und Qualitätsanforderungen ausgerichtet werden.⁵⁵ Folglich ist der Kunde auch bereit, den dafür vorgesehenen Preis zu zahlen.⁵⁶ Alle anderen Produktmerkmale werden vom Kunden als wertlos erachtet und stellen eine Verschwendung dar.⁵⁷

Während für die Produktion die Identifizierung des eigentlichen Warenwertes entscheidend ist, gilt es für die logistische Leistung, den Servicewert des Kunden zu identifizieren.⁵⁸ Der Hintergrund für diese Veränderung liegt darin, dass die Logistik das physische Produkt in der Regel nicht verändert und somit keinen Mehrwert am eigentlichen Produkt schafft.⁵⁹ Die Identifizierung des logistischen Servicewertes könnte in den 5 R der Logistik liegen.⁶⁰ Weitere Ausführungen hierzu erfolgen in Kapitel 3.

2.3.2 Identifizierung des Wertstroms

Nachdem im ersten Schritt der genaue Wert eines Produktes aus Kundensicht ermittelt wurde, geht es im zweiten Schritt um die Identifizierung des Wertstroms.⁶¹ Ein Wertstrom umfasst alle Tätigkeiten und Prozessschritte, die benötigt werden, „ [ … ] um ein Produkt vom Ausgangsmaterial in die vom Kunden gew ü nschte Form zu bringen. “⁶² Zum Wertstrom zählen allerdings nicht nur die direkten Wertschöpfungsprozesse wie die physikalische Transformation vom Rohmaterial bis zum fertigen Endprodukt, sondern auch die indirekten Wertschöpfungsprozesse wie die Produktentwicklung oder das Informationsmanagement.⁶³ Die Wertstromanalyse bietet hier eine visuelle und transparente Methode, den Fluss des Wertstroms durch das gesamte Unternehmen abzubilden.⁶⁴ Diese Darstellung zeigt, welche Mitarbeiter welche Tätigkeiten ausführen und an welchen Stellen Verschwendung und somit Ineffizienzen anfallen.⁶⁵ Daher ist die Wertstromanalyse ein wichtiges Tool im Lean Management.

Nach der Identifizierung des Wertstroms mithilfe der Wertstromanalyse können als Ergebnis die in Abbildung 3 dargestellten Tätigkeitstypen unterschieden werden.⁶⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Wertstrom-Tätigkeitstypen⁶⁷

Beim Tätigkeitstyp Nutzleistung geht es um die eindeutige Wertschöpfung, die notwendig ist, um die vom Kunden gewünschten Produkte oder Dienstleistungen herzustellen.⁶⁸ Ein Beispiel für eine logistische Nutzleistung könnte eine Lieferung der richtigen Ware an den richtigen Ort zum vereinbarten Termin sein.

Der Tätigkeitstyp Scheinleistung (Muda Typ I) hingegen beinhaltet notwendige, aber keine wertschöpfenden Tätigkeiten.⁶⁹ Hierzu können bei logistischen Prozessen Kontrollmaßnahmen wie die Überprüfung der Ladungsträger auf die richtige Anzahl der vom Kunden bestellten Packstücke gezählt werden.

Der letzte Tätigkeitstyp Blindleistung (Muda Typ II) beinhaltet nicht wertschöpfende Tätigkeiten.⁷⁰ Als Beispiele im Logistikbereich dienen hier überflüssige Transporte oder sonstige Wartezeiten von Produkten in einem Lager. Nach der Lean-Auffassung stellt dieser Typ reine Verschwendung dar und sollte eliminiert werden.

Es kann bereits vorweggenommen werden, dass die bisherige Wertstromanalyse nicht ausreicht, um die logistischen Wertströme mit den dazugehörigen Daten zu identifizieren und transparent darzustellen. Deshalb muss die klassische Wertstromanalyse zu einer logistikorientierten Wertstromanalyse verändert und erweitert werden.⁷¹ Welche genauen Veränderungen hierbei vorgenommen werden sollten, wird in Kapitel 3.4 beschrieben.

2.3.3 Umsetzung des Flussprinzips

Nachdem bisher der Wert vom Kunden spezifiziert und der Wertstrom aufgenommen wurde, wird jetzt die Herstellung eines kontinuierlichen Flusses ohne Unterbrechung im Wertstrom angestrebt.⁷² Somit besteht die Möglichkeit, ein Produkt schnell und ohne Unterbrechung durch den Wertschöpfungsprozess zu leiten.⁷³ Um diesen Fluss erzeugen zu können, sollte von den traditionellen Grenzen (Unternehmens- und Abteilungsgrenzen) eines Unternehmens abgewichen werden, indem das Unternehmen als ganzheitliches System (Prozessorganisation) gesehen wird.⁷⁴ Daher sollte sich ein Unternehmen an einer Prozessorganisation orientieren,⁷⁵ wodurch das Produkt stets im Mittelpunkt steht.⁷⁶ Eine weitere Lösung besteht in der Herstellung eines One-Piece-Flows, bei dem eine Losgröße von 1 angestrebt wird.⁷⁷ Hierbei wird ein Produkt nach der Bearbeitung an einer Station umgehend an die nächste Station weitergesendet.⁷⁸ Entstehen in der Fließfertigung Probleme an einer Arbeitsstation oder werden Fehler am Produkt entdeckt, kann die Produktion in den nachgelagerten Prozessstufen nicht fortgeführt werden, da das Produkt nicht weitergeleitet wird.⁷⁹ Erst nachdem die Fehlerursache ermittelt, behandelt und verbessert wurde, wird das Produkt an die nächste Arbeitsstation weitergeleitet.⁸⁰ Diese Maßnahmen während des Fließprozesses können somit auch den Aufwand für spätere Qualitätskontrollen reduzieren.

Bei Logistikprozessen wird hingegen nicht wie bei Produktionsprozessen von einem One-Piece-Flow gesprochen, sondern von einem One-Order-Flow.⁸¹ In logistischen Prozessen ist der Auftrag und nicht das Produkt von Bedeutung.⁸² Warum das so ist und wie ein One-Order-Flow hergestellt werden kann, wird in Kapitel 3 näher beschrieben.

2.3.4 Einführung des Pull-Prinzips

Der vierte Schritt in der Umsetzung der Lean-Prinzipien besteht in der Einführung des Pull-Prinzips.⁸³ Pull bedeutet übersetzt „ziehen“. Dieses ziehende System arbeitet ausschließlich kundenorientiert, da es die Fähigkeit besitzt, nur den Bedarf des (internen) Kundenprozesses zu decken, indem nur geplant und gefertigt wird, was der Kunde tatsächlich bestellt.⁸⁴ Der Endkunde löst durch den Kauf eines Produktes somit das gesamte System aus.⁸⁵ Die Endmontage beschafft sich daraufhin die zur Herstellung eines Endproduktes benötigten Teile aus der nächstvorgelagerten Stufe (z. B. Fertigungsstufe 1).⁸⁶ Diese Bestellung ist das Signal für die Fertigungsstufe 1, die bestellten Teile herzustellen.⁸⁷ Dieses System setzt sich so bis an das Ende der Produktions- bzw. Lieferkette fort.⁸⁸

Das Pull-Prinzip vermeidet, dass einzelne Fertigungseinheiten produziert oder von der Logistik geliefert werden, ohne dass ein Bedarf vorliegt.⁸⁹ Infolge der Kundenfokussierung wird die Verursachung von Muda verhindert, da keine unnötigen Handhabungen oder überflüssigen Bestände entstehen.

Der Vollständigkeit halber sei noch angemerkt, dass das gegenteilige Produktionssystem zum oben beschriebenen Pull-Prinzip das Push-Prinzip ist.⁹⁰ Hier werden die Produkte von den Unternehmen erzeugt und zur nächsten Arbeitsstation oder in den Markt „gedrückt“, unabhängig davon, ob ein Bedarf besteht oder nicht.⁹¹

2.3.5 Streben nach Perfektion

Da die ersten vier Prinzipien in einem Verhältnis zueinander stehen und sich gegenseitig stimulieren, kann durch wiederholende Anwendung der vier Prinzipien im letzten Schritt die Perfektion angestrebt werden.⁹² Durch dieses Streben wird versucht, Prozesse weiter zu verbessern und die Verschwendung noch weiter zu verringern.⁹³ Wird dies erfolgreich durchgeführt, kann der Perfektion ein weiteres Stück näher gerückt werden.⁹⁴

[...]

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¹ Vgl. Klaus, P.: 2003, S. 20.

² Vgl. Klaus, P.: 2003, S. 20 f.

³ Vgl. Faust, P.: 2009, S. 158.

⁴ Vgl. Faust, P.: 2009, S. 157.

⁵ Vgl. Dickmann, P.: 2009, S. 5.

⁶ Vgl. Boppert, J. et al. (a): 2013, S. 14.

⁷ Vgl. Womack, P. J. et al.: 1992, S. 11.

⁸ Boppert, J. et al. (a): 2013, S. 14.

⁹ Vgl. Specht, D. et al.: 2011, S. 69 f.

¹⁰ Vgl. Specht, D. et al.: 2011, S. 71.

¹¹ Vgl. Brunner, J. F. et al.: 2008, S. 61 ff.

¹² Vgl. Specht, D. et al.: 2011, S. 69 f.

¹³ Vgl. Boppert, J. et al. (b): 2013, S. 32.

¹⁴ Vgl. Faust, P.: 2009, S. 157.

¹⁵ Vgl. Boppert, J. et al. (b): 2013, S. 32.

¹⁶ Vgl. Meißner, S. et al.: 2009, S. 280.

¹⁷ Vgl. Küster, D.: 2013, S. 415.

¹⁸ Vgl. Gierszewski, S.: 2013, S. 9.

¹⁹ Vgl. Womack, P. J. et al.: 1992, S. 30 ff.

²⁰ Vgl. Zollondz, D. H.: 2013, S. 105.

²¹ Womack, P. J. et al.: 1992, S. 31.

²² Vgl. Gorecki, P. et al.: 2013. S. 14.

²³ Ebenda

²⁴ Ebenda

²⁵ Vgl. Womack, P. J. et al.: 1992, S. 53 f.

²⁶ Vgl. Gorecki, P. et al.: 2013, S. 14.

²⁷ Vgl. Womack, P. J. et al.: 1992, S. 53 f.

²⁸ Vgl. Ohno, T.: 2013, S. 28.

²⁹ Dickmann, P.: 2009, S. 5.

³⁰ Vgl. Brunner, J. F.: 2008, S. 104.

³¹ Vgl. Ohno, T.: 2013, S. 34.

³² Ebenda

³³ Ebenda

³⁴ Vgl. Womack, P. J. et al.: 1992, S. 57 ff.

³⁵ Vgl. Womack, P. J. et al.: 1992, S. 10.

³⁶ Vgl. Womack, P. J. et al.: 1992, S. 10 ff.

³⁷ Vgl. Womack, P. J. et al.: 1992, S. 11.

³⁸ Vgl. Womack, P. J. et al.: 1992, S. 19.

³⁹ Womack, P. J. et al.: 1992, S. 19.

⁴⁰ Vgl. Ohno, T.: 2013, S.9.

⁴¹ Vgl. Schaaf, K.: 2014, S. 80.

⁴² In Anlehnung an: Ohno, T.: 2013, S. 165.

⁴³ Vgl. Brunner, J. F.: 2008, S. 64 f.

⁴⁴ Zollondz, D. H.: 2013, S. 28.

⁴⁵ Vgl. Zollondz, D. H.: 2013, S. 29.

⁴⁶ Vgl. Ohno, T.: 2013, S. 165.

⁴⁷ Vgl. Ohno, T.: 2013, S. 49 f.

⁴⁸ Vgl. Zollondz, D. H.: 2013, S. 29.

⁴⁹ In Anlehnung an o. V.: Lean Enterprise Institute - „Principles of Lean”, o. J. Online im Internet (abgerufen am 10.07.2014).

⁵⁰ Vgl. Brunner, J. F.: 2008, S. 65.

⁵¹ Vgl. Womack, P. J. et al.: 2013, S. 24.

⁵² Vgl. Womack, P. J. et al.: 2013, S. 25.

⁵³ Ebenda

⁵⁴ Vgl. Foster, T. S.: 2013, S. 69.

⁵⁵ Vgl. Womack, P. J. et al.: 2013, S. 28.

⁵⁶ Vgl. Klevers, T.: 2009, S. 15.

⁵⁷ Vgl. Gorecki, P. et al.: 2013. S. 17.

⁵⁸ Vgl. Durchholz, J. (a): 2013, S. 44.

⁵⁹ Ebenda

⁶⁰ Ebenda

⁶¹ Vgl. Womack, P. J. et al.: 2013, S. 28.

⁶² Klevers, T.: 2009, S. 27.

⁶³ Vgl. Womack, P. J. et al.: 2013, S. 28.

⁶⁴ Vgl. Klevers, T.: 2009, S. 32 ff.

⁶⁵ Vgl. Zollondz, D. H.: 2013, S. 197.

⁶⁶ Vgl. Womack, P. J. et al.: 2013, S. 29.

⁶⁷ In Anlehnung an Womack, P. J. et al.: 2013, S. 29.

⁶⁸ Vgl. Womack, P. J. et al.: 2013, S. 29.

⁶⁹ Ebenda

⁷⁰ Ebenda

⁷¹ Vgl. Knössl, T.: 2013, S. 135 ff.

⁷² Vgl. Womack, P. J. et al.: 2013, S. 30 ff.

⁷³ Ebenda

⁷⁴ Vgl. Womack, P. J. et al.: 2013, S. 67 f.

⁷⁵ Vgl. Brunner, J. F. et al.: 2008, S. 58.

⁷⁶ Vgl. Womack, P. J. et al.: 2013, S. 67 f.

⁷⁷ Vgl. Dickmann, P.: 2009, S. 19.

⁷⁸ Vgl. Womack, P. J. et al.: 2013, S. 68.

⁷⁹ Vgl. Erlach, K.: 2007, S. 138.

⁸⁰ Ebenda

⁸¹ Vgl. Durchholz, J. (b): 2013, S. 153.

⁸² Ebenda

⁸³ Vgl. Womack, P. J. et al.: 2013, S. 68.

⁸⁴ Vgl. Womack, P. J. et al.: 2013, S. 34 f.

⁸⁵ Vgl. Zollondz, D. H.: 2013, S. 198 f.

⁸⁶ Vgl. Oeltjenbruns, H.: 2000, S. 40.

⁸⁷ Ebenda

⁸⁸ Ebenda

⁸⁹ Vgl. Zollondz, D. H.: 2013, S. 199.

⁹⁰ Vgl. Imai, M.: 1997, S. 150.

⁹¹ Vgl. Imai, M.: 1997, S. 150 f.

⁹² Vgl. Womack, P. J. et al.: 2013 S. 36.

⁹³ Ebenda

⁹⁴ Ebenda