Empirische Befunde zu Determinanten und Performanceeffekten des Working Capital Managements

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Theoretische Grundlagen des Working Capital Managements
2.1 Definition des Working Capital und seiner Komponenten
2.2 Working Capital Management

3. Empirische Analyse der Auswirkungen des Working Capital Managements
3.1 Einflussfaktoren auf das Working Capital
3.1.1 Auswertungen empirischer Studien
3.1.2 Kritische Würdigung
3.2 Auswirkungen des Working Capital Managements auf die Performance
3.2.1 Auswertungen empirischer Studien
3.2.2 Kritsche Würdigung

4. Fazit

Anhang: Übersicht empirischer Studien zum Working Capital und Working Capital Management

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Cash Conversion Cycle (Quelle: Wöhrmann, in Anlehnung an: Richards, Verl

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Steigende Wettbewerbsintensität, globalisierte Märkte und neue Anforderungen an Kapitalbereitstellungen haben in den vergangenen Jahren zweifelsfrei zugenommen und stellen die Unternehmen vor immer neue Anforderungen. Vor diesem Hintergrund hat die Bedeutung des Working Capital Managements enorm zugenommen.¹ Jedoch stellt es sowohl in der finanzwissenschaftlichen Theorie, als auch in der Unternehmenspraxis ein immer noch vernachlässigtes Thema dar.²

Eine Fokussierung auf interne Kostensenkungspotentiale und Performanceverbesserungen im Bereich des Working Capitals sollte zu einem integralen Bestandteil der Unternehmensstrategie werden. In den vergangenen Jahren zeigte insbesondere der deutsche Mittelstand eine vergleichsweise hohe Fremdkapitalquote und somit im internationalen Vergleich eine geringe Eigenkapitalquote.³

Eine Alternative hierzu stellt die Innenfinanzierung durch ein optimiertes Working Capital dar. Das Management des Working Capital, welches zum Ziel hat ebendieses zu optimieren, hat für Unternehmen eine doppelte Wirkung: Zum Einen werden unmittelbar Liquiditäten frei gesetzt, was zur Verbesserung von Unternehmenskennzahlen und Bilanzstrukturen führt und somit die Möglichkeit neuer Aussenfinanzierung begründet. Zum Anderen wirkt sich die Optimierung auch auf andere Unternehmensprozesse aus, welche ebenso von größerer Optimierung und Effizienz betroffen sind.⁴

Die vorliegende Arbeit soll zum Ziel haben, die positiven Effekte des Working Capital Managements theoretisch zu begründen. Darüber hinaus sollen Determinanten und Performanceeffekte der Kennzahl erläutert und kritisch analysiert werden. Die vorliegende Arbeit stützt sich dabei auf Befunde empirischer Studien, um die Wirksamkeit des Working Capital Managements in der Unternehmenspraxis kritisch analysieren zu können.

Die vorliegende Arbeit ist in vier Teile gegliedert. Im nachfolgenden zweiten Teil werden die theoretischen Grundlagen erläutert, die Begriffe des Working Capitals, des Working Capital Managements sowie ihrer Bestandteile werden definiert.

Im Anschluss daran werden im dritten Teil die Erkenntnisse empirischer Analysen zum Working Capital Management vorgestellt. Zum Einen findet hierzu eine kritische Analyse der Einflussfaktoren auf die Kennzahl des Working Capitals statt, zum Anderen werden die Auswirkungen des Working Capital Managements auf die Unternehmensperformance vorgestellt. Die jeweiligen Ausführungen stützen sich auf Erkenntnisse empirischer Untersuchungen. Dabei wird der Versuch unternommen, aus der Unternehmenspraxis abgeleitete Probleme im Zusammenhang mit dem Working Capital Management zu identifizieren und Fehler in der Handhabung zu erkennen. Die vorliegende Arbeit endet im vierten Teil mit einem Fazit.

2. Theoretische Grundlagen des Working Capital Managements

In diesem Teil der Arbeit werden die Begriffe des Working Capitals, sowie des Working Capital Managements erläutert. Zu diesem Zweck wird auf die einzelnen Komponenten des Umlaufvermögens und kurzfristiger Verbindlichkeiten eingegangen. Darüber hinaus wird die Aussagefähigkeit des Working Capitals näher erläutert, um eine Grundlage für die folgenden Abschnitte der vorliegenden Arbeit zu bieten.

2.1 Definition des Working Capital und seiner Komponenten

In der Finanzwirtschaft wird der Begriff Working Capital häufig als Fach- und Sammelbegriff für kurzfristige Bilanzpositionen verstanden, welche dem Umlaufvermögen auf der Aktivseite sowie den kurzfristigen Verbindlichkeiten auf der Passivseite einer Bilanz zuzuordnen sind.⁵ Als Bilanzkennzahl stellt das Working Capital einen Indikator für die Liquidität eines Unternehmens dar,⁶ wobei nach Baetge et al. hiermit die kurzfristige, künftige Zahlungsfähigkeit eines Unternehmens beurteilt werden kann.⁷ Im Wesentlichen resultiert die Kennzahl aus den drei operativen Hauptfunktionen innerhalb des Geschäftszyklus: zum Einen der Beschaffung, zum Anderen der Produktion sowie dem Absatz von Waren.⁸ Das Working Capital wird als Differenz zwischen Umlaufvermögen und kurzfristigen Verbindlichkeiten des Unternehmens innerhalb einer Periode gebildet.⁹

Das Umlaufverm ö gen wird hierbei definiert als „ jene G ü ter, die im Betriebsprozess zum Umsatz bestimmt sind und sich beim normalen Ablauf der Gesch ä ftst ä tigkeit kurzfristig in fl ü ssige Mittel verwandeln lassen. “ ¹⁰ Es kann untergliedert werden in Vorräte, Forderungen, sonstige Vermögensgegenstände, Wertpapiere sowie liquide Mittel und umfasst somit alle Vermögensgegenstände, die auf der Aktivseite einer Bilanz ausgewiesen werden und nicht dauerhaft einem Geschäftsbetrieb dienen.¹¹

Unter kurzfristigen Verbindlichkeiten hingegen versteht man Verpflichtungen eines Unternehmens gegenüber Anderen mit einer Restlaufzeit von weniger als einem Jahr.¹² Bei der Betrachtung des Working Capitals werden nur Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen herangezogen, wobei jedoch Anzahlungen, bspw. auf Bestellungen mit bei der Berechnung der Kennzahl berücksichtigt werden müssen.¹³

Sowohl Verbindlichkeiten als auch Umlaufvermögen stellen liquidierbares Vermögen des Unternehmens dar, welches für die betrieblichen Tätigkeiten zur Verfügung steht.¹⁴ Ein negativer Wert in der Errechnung des Working Capitals deutet darauf hin, dass zumindest ein Teil langfristiger Vermögenswerte kurzfristig finanziert wird.¹⁵ In diesem Fall ist das Umlaufvermögen nicht ausreichend, um die kurzfristigen Verbindlichkeiten zu decken, was sich durchaus existenzgefährdend auf das Unternehmen auswirken kann. Bei einem positiven Working Capital Wert hingegen wird signalisiert, dass sowohl das gesamte Anlagevermögen, als auch ein gewisser Teil des Umlaufvermögens durch ein langfristiges Kapital finanziert wurde.¹⁶

In diesem Zusammenhang wird auch häufig auf die Kennzahl Working Capital Ratio zurück gegriffen, um die Liquidität eines Unternehmens beurteilen zu können. Diese Kennzahl resultiert aus dem Verhältnis zwischen dem Umlaufvermögen auf der Aktivseite und den gegenüber stehenden kurzfristigen Verbindlichkeiten. Als Richtwert wird ein Quotient in Höhe von 120% empfohlen, wobei ein deutlich höherer Wert auf eine hohe Kapitalbindung schließen lässt und ein Wert unterhalb des Richtpunktes auf Absatzprobleme hindeutet. Bei einem Working Capital Ratio von unter 100% muss man von einer kurzfristigen Finanzierung des Anlagevermögens ausgehen.¹⁷

In der einschlägigen Literatur existieren verschiedene Bezeichnungen für den Begriff des Working Capitals: Net Working Capital, Gross Working Capital und Working Capital. Unter Gross Working Capital wird meist das gesamte Umlaufvermögen verstanden, wobei eine Vielzahl von Autoren keinerlei Unterscheidungen vornehmen und schlicht das gesamte Umlaufvermögen als Working Capital bezeichnen.¹⁸ Hingegen ist die Kennzahl des Net Working Capitals in der Fachliteratur einheitlich definiert als Differenz zwischen Umlaufvermögen und den kurzfristigen Verbindlichkeiten.¹⁹ Im Verlauf der vorliegenden Arbeit soll der Verständlichkeit halber der Begriff Working Capital als Oberbegriff verstanden werden, welcher jedoch in seiner Errechnung mit dem Net Working Capital gleichzusetzen ist.

2.2 Working Capital Management

In der Fachliteratur existiert keine eindeutige Definition des Begriffs Working Capital Management. Smith, einer der bedeutendsten Autoren auf diesem Gebiet konstatierte: „ Working Capital Management is concerned with the problems that arise in attempting to manage the current assets, the current liabilities, and the interrelationships that exist between them. “ ²⁰

Dieser Aussage liegt zu Grunde, dass Unternehmen Umlaufvermögen und kurzfristige Verbindlichkeiten nicht effizient genug steuern, sodass sich Ansatzpunkte zur Optimierung herausbilden. Smith sowie weitere Autoren weisen jedoch darauf hin, dass nicht nur auf die effiziente Ausgestaltung einzelner Komponenten eingegangen werden muss, sondern insbesondere die daraus resultierenden Verknüpfungen und Wechselwirkungen eine wichtige Rolle im Working Capital Management spielen.²¹

Mit dem Working Capital Management verfolgt ein Unternehmen die Ziele dessen Effizienz zu steigern, die Finanzstruktur zu verbessern sowie gebundenes Kapital zu optimieren.²² Eine Reduzierung des Working Capitals würde beispielsweise zu einer geringeren Kapitalbindung führen: Durch die Optimierung der betrieblichen Vorräte, Forderungen und Verbindlichkeiten stünde dem Unternehmen damit zusätzliche Liquidität zur Verfügung, mit der weiteres Wachstum finanziert werden kann. Somit würde die unternehmerische Innenfinanzierungskraft verstärkt.²³

Ziel des Working Capital Managements ist es dennoch nicht, das Working Capital soweit wie möglich zu reduzieren, sondern die Durchlaufzeit des im Umlaufvermögen gebundenen Kapitals so weit als möglich gering zu halten.²⁴ Nach Pass und Pike bedeutet Management des Working Capitals „ establishing the best possible tradeoff between the profitability of the net current assets employed and the ability to pay current liabilities as they fall due. “ ²⁵ In erster Linie geht es hierbei um das optimale Management von Vorräten und Kundenforderungen sowie den Verbindlichkeiten eines Unternehmens gegenüber Lieferanten als Stellhebel dieser Aktivitäten.²⁶ Wichtig hierbei ist jedoch, dass keine losgelöste Optimierung eines Teilbereiches möglich ist. Durch Wechselwirkungen kann die Optimierung eines Stellhebels zu Lasten eines anderen Bereiches gehen.²⁷

Grundsätzlich herrscht in der Literatur keine Einigkeit über den optimalen Umfang des Working Capital Managements.²⁸ Neben dem finanziellen hat insbesondere der operationelle Aspekt einen enormen Stellenwert, obwohl er in der unternehmerischen Praxis kaum Beachtung findet. Die starke finanzwirtschaftliche Betrachtung des Working Capital Managements in der einschlägigen Literatur ist auf die Fokussierung auf Ein- bzw. Auszahlungen im Rahmen operativer Geschäftszyklen zurück zu führen.²⁹ Eine derartige Konzentration sollte jedoch hinterfragt werden, da in der Realität Realgüter- und Finanzströme im Rahmen des betrieblichen Prozesses gekoppelt sind. Insbesondere die Finanzströme werden häufig überhaupt erst durch Veränderungen in der Realgütersphäre ausgelöst.³⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Cash Conversion Cycle (Quelle: Wöhrmann, in Anlehnung an: Richards, Verlyn D./Laughlin, Eugene J. (1980).

Eine Möglichkeit der Abbildung bzw. Darstellung eines solchen Geschäftszyklus mitsamt des Working Capitals, dem Working Capital Management sowie den Zusammenhängen zwischen einzelnen Komponenten bietet der Cash Conversion Cycle.³¹ Richards und Laughlin, Entwickler dieser Herangehensweise, bezeichnen die Zeitspanne zwischen Zahlungsmittelabfluss durch Rohstoffkauf und dem Zahlungseingang vom Kunden als Finanzierungslücke, die meistens bereits im Vorfeld durch verzinstes Fremdkapital finanziert werden muss.³² Wie in der vorangegangenen Abbildung ersichtlich wird, befinden sich innerhalb des Zyklus auch die Komponenten, Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen, Vorräte sowie Forderungen, die zur Berechnung des Working Capitals herangezogen werden. Auch kann hier abgelesen werden, welche der Prozesse innerhalb des Zyklus besonders lange Kapital binden, bzw. wie die Dauer der Kapitalbindung von Veränderungen der drei betrachteten Bereiche beeinflusst wird.³³

3. Empirische Analyse der Auswirkungen des Working Capital Managements

Im vorliegenden Teil dieser Arbeit sollen die Erkenntnisse der, wenn auch zahlenmäßig geringen, empirischen Untersuchungen zum Working Capital Management in der Unternehmenspraxis vorgestellt werden. Ziel des Kapitels ist eine kritische Würdigung des Working Capital Managements als Stellhebel für den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens. Zu diesem Zweck werden im ersten Schritt die Determinanten und Einflussfaktoren auf die Kennzahl des Working Capitals identifiziert. Erfahrungen aus der Unternehmenspraxis mit Umwelteinflüssen, die die Kennzahl beeinflussen können, sollen hier zentrales Thema sein. Im Zweiten Schritt erfolgt eine kritische Würdigung der Performanceeffekte durch das Working Capital Management. Zu diesem Zweck werden erneut Erkenntnisse empirischer Untersuchung aus der Unternehmenspraxis vorgestellt. Eine Übersicht über die Untersuchungsgegenstände und Ergebnisse der verwendeten Studien findet sich ebenfalls im Anhang dieser Arbeit.

3.1 Einflussfaktoren auf das Working Capital

Die Kennzahl Working Capital wird häufig als Vergleichswert, beispielsweise zum Vergleich mit anderen Unternehmen oder im Zeitvergleich mit anderen Perioden genutzt. Zur Analyse dieser Werte sind weitere Kennzahlen notwendig, die primär aus den Bereichen der Lagerhaltung, des Forderungen- und Verbindlichkeitsmanagements stammen.³⁴ Zu diesen Kennzahlen gehören die bereits in Abbildung 1 dargestellten:

- DIO, also Days Inventory Outstanding oder Kapitalbindung in Vorräten,
- DSO, also Days Sales Outstanding oder Kapitalbindung in Forderungen und
- DPO, also Days Payables Outstanding oder Kreditorenziel.³⁵

Diese Einflussfaktoren auf den Cash Conversion Cycle können selbst durch zahlreiche Möglichkeiten beeinflusst und optimiert werden. Beispielsweise kann eine Verbesserung im Verbindlichkeitsmanagement erzielt werden, indem Zahlungszeitpunkte nach hinten verlagert und somit Zahlungsfristen ausgereizt werden. Natürlich gilt es zu beachten, dass Skontoerträge dadurch nicht vernachlässigt werden. In der Unternehmenspraxis wäre hierfür eine Standardisierung von Zahlungsabläufen denkbar, sodass regelmäßige Zahlungen zu festgelegten Zeitpunkten getätigt werden. Im Bereich der Kapitalbindung von Vorräten kann eine Optimierung mithilfe bedarfsgerechter Lieferung, bspw. Just-in-Time oder mithilfe eines Konsignationslagers erreicht werden.³⁶ Im Bereich des Forderungsmanagements wird hingegen ein möglichst früher Eingang von Zahlungen erwünscht. Die Möglichkeiten im Forderungsmanagement reichen vom konsequenten Mahnwesen über die Einbindung der Vertriebsabteilung in die Reduktion hoher Außenstände, Ausgestaltung von Zahlungsbedingungen über Vorkasse oder Anzahlungen sowie Einführungen von Grenzen der Bonität von Debitoren mittels termingenau durchgeführter Fakturierung. Eine Verbesserung kann darüber hinaus auch durch Vermeidung von Mängeln und Reklamationen erzielt werden.³⁷

Die Durchführung von Optimierungsmaßnahmen stellt jedoch insbesondere im Bereich des Verbindlichkeiten- und Forderungsmanagements eine Gratwanderung zwischen unternehmensinternen Interessen und der Gefahr, wichtige Geschäftsbeziehungen gefährden zu können, dar.³⁸

3.1.1 Auswertungen empirischer Studien

Die Forschung zu den Einflussfaktoren auf das Working Capital und Working Capital selbst setzt einen klaren Fokus auf die Themengebiete des Forderungsmanagements. Hierbei wird meist mithilfe statistischer Methoden der Versuch unternommen, einen Zusammenhang zwischen der Profitabilität und den Forderungslaufzeiten nachzuweisen. Aber auch Zusammenhänge zwischen anderen Größen, wie beispielsweise dem Umsatzniveau, Verbindlichkeitenlaufzeiten oder Unternehmensgröße, mit den Forderungslaufzeiten sollen nachgewiesen werden. Ein großer Anteil an Forschern konnte hierbei eine negative Korrelation zwischen der Profitabilität und den Höhen von Forderungsbeständen belegen.³⁹ In Studien, die nicht mithilfe von Regressions- und Korrelationsanalysen, sondern mittels Fragebogen in entsprechenden Unternehmen durchgeführt wurden, konnte darüber hinaus folgendes festgestellt werden:

- Entscheidungen über Konditionen werden im Bezug auf die Ausgestaltung von Kreditrichtlinien vorwiegend in Zusammenarbeit des Finanz-, Vertriebs- und Marketingbereichs getroffen.
- Forderungs- bzw. Kreditrichtlinien werden von externen Faktoren beeinflusst, wobei häufig branchen- und wettbewerbsbezogene eine größere Rolle spielen als konjunkturbezogene Faktoren.
- Es existiert eine deutliche Uneinigkeit zwischen Unternehmen in Bezug auf die Instrumentenauswahl zur Bewertung und Kreditentscheidung.⁴⁰

Im Bereich des Vorrats- und Verbindlichkeitenmanagements fanden bisher deutlich weniger Untersuchungen statt, sodass nur eine begrenzte Anzahl an Erkenntnissen aus der Praxi

[...]

¹ Vgl. Alexandre et al. (2004), S. 163

² Vgl. Shin et al. (1998), S. 1.

³ Vgl. Klepzig (2008), S. 25.

⁴ Vgl. Hofmann et al. (2011), S. 4ff.

⁵ Vgl. Brealey et. al. (2000), S. 856f.

⁶ Vgl. Born (2008), S. 306.

⁷ Vgl. Baetge (2004), S. 270-271.

⁸ Vgl. Meyer (2007), S. 1.

⁹ Vgl. Perridon/ Steiner (1999), S. 534.

¹⁰ Boemle/ Stolz (2002), S. 43.

¹¹ Vgl. Coenenberg (2003), S. 130f.

¹² Vgl. Coenenberg (2003), S. 373ff.

¹³ Vgl. Sasse/ Weber (2004), S. 812.

¹⁴ Vgl. Hungenberg/ Wulf (2011), S. 477.

¹⁵ Vgl. Born (2008), S. 306.

¹⁶ Vgl. Ertl (2004), S. 130.

¹⁷ Vgl. Born (2008), S. 306.

¹⁸ Vgl. Meyer (2007), S. 25.

¹⁹ Vgl. Ross et al. (1976), S. 1.

²⁰ Smith (1974), S. 5.

²¹ Vgl. Scherr (1989), S. XI.

²² Vgl. Heesen (2014), S. 18.

²³ Vgl. Ertl (2011), S. 248.

²⁴ Vgl. Seethaler/Steitz (2007), S. 37.

²⁵ Pass/Pike (1987), S. 20.

²⁶ Vgl. Meyer (2007), S. 1.

²⁷ Vgl. Seethaler/Steitz (2007), S.172.

²⁸ Vgl. Beranek (1988), S. 11.

²⁹ Vgl. Hill et al. (1988), S. 8ff.

³⁰ Vgl. Süchting (1995), S. 14.

³¹ Vgl. Firth (1976), S. 5.

³² Vgl. Richards/Laughlin (1980), S. 34.

³³ Vgl. Scherr (1989), S. 4.

³⁴ Vgl. Krause/Arora (2008), S. 105.

³⁵ Vgl. Abbildung 1

³⁶ Vgl. Klepzig (2008), S. 127ff.

³⁷ Vgl. Klepzig (2008), S. 45ff.

³⁸ Vgl. Klepzig (2008), S. 25.

³⁹ Vgl. Petersen/Rajan (1997), S. 684; Hill et al. (2010), S. 785; Molina/Preve (2009), S. 668.

⁴⁰ Vgl. Vgl. Scherr (1984), S. 15f.; Scherr (1989), S. 270f.; Besley/ Osteryoung (1985), S. 73.